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企業(yè)資源規(guī)劃與國(guó)際作業(yè)管理,第六組報(bào)告 精 實(shí) 管 理 系 統(tǒng),指導(dǎo)教授 盧淵源 博士,組員 李增昌 N924510025 郭光料 N924510029 陳昭星 N924510035,組長(zhǎng) 馮超俊 N924510033 組員 鄭美緣 N924510013 楊萬春 N924510014,精實(shí)系統(tǒng)革命,精實(shí)系統(tǒng)革命Lean Thinking一書，是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合著 , 鐘漢清譯 本書闡述由觀看流程、消除浪費(fèi)，節(jié)省成本，學(xué)習(xí)少量多樣化的生產(chǎn)模式，並推廣到研發(fā)、銷售、上下游廠商、大家一起持續(xù)改善，讓公司的供應(yīng)鏈徹底暢流創(chuàng)造最大的價(jià)值與獲利。,James P. Womack and Daniel T. Jones,精實(shí)系統(tǒng)革命,精是指其精神在追求全面品管，止於完善 實(shí)是指其主旨在消除各種浪費(fèi)，創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值及財(cái)富 系統(tǒng)是指其根本為追求全體上、下游價(jià)值溪流 ( value stream )，創(chuàng)造產(chǎn)品的共榮、互利之整體活動(dòng) 革命是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實(shí)它，需要我們?cè)谟^念上揚(yáng)棄許多舊思想、態(tài)度及做法的緣故 革命尚未成功、學(xué)長(zhǎng)仍須努力,浪費(fèi) Muda,Muda (浪費(fèi))是一日本字 ，指只吸收資源而未能創(chuàng)造價(jià)值 (value) 第一類浪費(fèi): 在現(xiàn)行技術(shù)及投資資產(chǎn)下，所不可避免的無價(jià)值步驟 第二類浪費(fèi): 有許多步驟是完全沒價(jià)值而可立刻去除的,製程的七種浪費(fèi) - 大野耐一,製造過多的浪費(fèi) 待工待料的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 加工本身的浪費(fèi) 存貨的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi) 製造不良品的浪費(fèi)。 不符使用者需求的設(shè)計(jì)浪費(fèi)。,精實(shí)系統(tǒng)思考法五大原理,就特定產(chǎn)品精密地確定其價(jià)值 ( value ) 確認(rèn)每一產(chǎn)品的價(jià)值溪流 ( value stream ) 使價(jià)值暢通活動(dòng) ( flow ) 無阻 由顧客向生產(chǎn)者施拉力 ( pull ) 追求完善 (perfect),確定價(jià)值 (Specify Value),精實(shí)系統(tǒng)思考法的第一原則 精實(shí)系統(tǒng)以關(guān)鍵性起步點(diǎn)為價(jià)值 惟有最終顧客能界定價(jià)值，只有就某特定產(chǎn)品、在某特定時(shí)間、以特定價(jià)值來滿足顧客需求時(shí)，才能表達(dá)出價(jià)值所在 因此，正確地確定價(jià)值為精實(shí)系統(tǒng)思考法的關(guān)鍵性第一步,確認(rèn)價(jià)值溪流 (Identify the Value Stream),精實(shí)系統(tǒng)思考法的第二原則 三個(gè)關(guān)鍵性管理工作： 解決問題任務(wù)，從概念開始，經(jīng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、工程作業(yè)、到新產(chǎn)品推出 物理轉(zhuǎn)化任務(wù)，把原材料變形為能交給顧客的產(chǎn)品 資訊管理任務(wù)，從接訂單、到排生產(chǎn)日程細(xì)節(jié)，直到交貨。 確認(rèn)每一產(chǎn)品的整體價(jià)值溪流，通常在這方面可發(fā)現(xiàn)有驚人的大浪費(fèi)。,實(shí)例：可樂的價(jià)值溪流,英國(guó)超商連鎖公司Tesco （以下簡(jiǎn)稱T公司） 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價(jià)值溪流，並找出浪費(fèi)所在。 從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機(jī)方式抽出一項(xiàng)，( 用硬紙板包裝的8罐裝可樂 ) 所發(fā)現(xiàn)的問題極令人震驚，因?yàn)樗恼麄€(gè)製程共歷時(shí)三百餘天，而且其中絕大多數(shù)的措施為浪費(fèi)。該超市的其餘三萬項(xiàng)產(chǎn)品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。,實(shí)例：可樂的價(jià)值溪流（續(xù)）,實(shí)例：可樂的價(jià)值溪流（續(xù)）,造成浪費(fèi)之根本原因： 個(gè)別顧客只消費(fèi)小量可樂，可是它的生產(chǎn)設(shè)備卻極大，極無彈性，舉凡運(yùn)輸船、倉庫、處理機(jī)械等，都只考慮量產(chǎn)和高速效率。 這種大量生產(chǎn)及庫存之運(yùn)作方式，並不見得會(huì)比由就近一家較小規(guī)模、採(cǎi)用較簡(jiǎn)單、較慢機(jī)器，而依顧客需要來生產(chǎn)的方式更為便宜。,可樂訂單處理,如果T公司的貨都像可樂般，從採(cǎi)礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會(huì)有一難題。即，要不是由T公司均勻地下訂單給上游供應(yīng)商，使他們能穩(wěn)定運(yùn)作，存貨最少，否則，各供應(yīng)商就得保有高存貨來應(yīng)急，不然顧客偶爾會(huì)買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費(fèi)。 最近幾年來， T公司在訂單作業(yè)系統(tǒng)的流線型化上大有改進(jìn)，缺貨情形極少，而且?guī)齑娉杀居帜軠p半。 T公司現(xiàn)在的存貨是英國(guó)平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均值的八分之一。,Tesco公司的再下單系統(tǒng),暢流 (Flow),精實(shí)系統(tǒng)思考法的第三原則 把所有工作的基本步驟，都弄成一穩(wěn)定、連續(xù)流程、無浪費(fèi)之動(dòng)作、無中斷、不分批、無等待將能創(chuàng)造價(jià)值的各步驟，成為一暢流。 以前開發(fā)工作要經(jīng)年，引進(jìn)了暢流方式後只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現(xiàn)在只要幾小時(shí)；傳統(tǒng)實(shí)際生產(chǎn)周期時(shí)間要花上數(shù)周，甚或一周以上，現(xiàn)在只須幾小時(shí)或數(shù)日即可。開發(fā)周期時(shí)間縮短一半，訂單處理時(shí)間減少四分之三，生產(chǎn)時(shí)間減九成。,及時(shí)化 (JIT,Just-in-Time),大野耐一在五年代發(fā)展出暢流管理，現(xiàn)在稱其為及時(shí)化 ( Just-in-Time ) 系統(tǒng) 此系統(tǒng)用來協(xié)助工廠達(dá)成暢流化。不過，只有在機(jī)器能快速換模換線時(shí)，即上游製程能生產(chǎn)少量而多樣化的產(chǎn)品，又馬上可轉(zhuǎn)換來生產(chǎn)另一種，而原先所生產(chǎn)的，已饋入下游製程，並為其所耗，JIT系統(tǒng)才會(huì)有效。再者，除非下游製程能實(shí)行平均化排程，即平準(zhǔn)化，否則JIT也無法發(fā)揮功效。,後拉式 (Pull),精實(shí)系統(tǒng)思考法的第四原則 後拉 (Pull) 式 是只在下游顧客需要某產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，所有上游的人才開始生產(chǎn)。有需要的才做；然後要做得又快又好。 要了解這種後拉式思考法的邏輯和挑戰(zhàn)，最好的方式是設(shè)想某真實(shí)顧客需要某真實(shí)產(chǎn)品，然後反推生產(chǎn)者所有必經(jīng)的實(shí)踐步驟。,後拉式的理論到落實(shí),即使像豐田這般先進(jìn)的精實(shí)企業(yè)，要落實(shí)之，仍然要花上幾年的工夫，因?yàn)橐趥}儲(chǔ)系統(tǒng)中落實(shí)精實(shí)化理念，不論主管或員工，都要經(jīng)一陣子後才能適應(yīng)，而且公司必須肯定地告訴員工，實(shí)施新法後，不會(huì)使大家丟掉飯碗。不會(huì)因精實(shí)轉(zhuǎn)型而要員工走路。反而會(huì)把由精實(shí)化所多出的人組成改善小組。,完善 (Perfection),精實(shí)系統(tǒng)思考的第五項(xiàng)原則 每家公司要邁向完善，必須兼採(cǎi)持續(xù)的突破性及漸進(jìn)式改善兩種方式。如果能用以上所談的一些機(jī)制作整體性分析，絕大多數(shù)價(jià)值溪流都可以作大幅度的改善。然而，要有效地追求突破性及漸進(jìn)式的改善，則需善用精實(shí)化技術(shù)。 簡(jiǎn)言之，為了能達(dá)到完善的境界，主管必須能應(yīng)用價(jià)值確定，價(jià)值確認(rèn)、暢流化及後拉式四大原理。,後拉價(jià)值來追求完善,針對(duì)各特定產(chǎn)品來確定其價(jià)值，並確認(rèn)價(jià)值溪流中每一步驟、然後引入暢流化，並由最終顧客（源頭）後拉出價(jià)值來。如果能深入地了解，並實(shí)踐精實(shí)系統(tǒng)思考法中最後一原則完善，則精實(shí)系統(tǒng)革命的潛力就能真正發(fā)揮 。,精實(shí)系統(tǒng)的效益,消除製程上的浪費(fèi)，有效降低庫存 可大幅提升生產(chǎn)力，從兩倍到四倍不等 可大幅減少錯(cuò)誤、存貨、工作安全事故、空間需求、新產(chǎn)品上市時(shí)間、生產(chǎn)的前置時(shí)間、降低生產(chǎn)成本 不用大筆投資，採(cǎi)用既有的簡(jiǎn)單技術(shù)及概念即可，也不會(huì)減少工作需求。 協(xié)助先進(jìn)國(guó)家從停滯中跳出來，而把資源用在研究上，促進(jìn)下一波的技術(shù)突破,選擇適當(dāng)生產(chǎn)地點(diǎn),供應(yīng)商常遠(yuǎn)在天邊，只為了減低人工成本。 造成高額後勤、運(yùn)輸成本、以及不少的途中成品庫存。有時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品過了流行期，而必須大打折扣來促銷，因?yàn)樵A(yù)測(cè)是在實(shí)際販賣之前的幾個(gè)月就做了。 如能仔細(xì)加以分析，這些方面的收入損失，遠(yuǎn)比人工成本的節(jié)省更大！,變革管理者 (change agent),能將組織由內(nèi)向的分批等待方式，改變成新價(jià)值溪流的人 精實(shí)系統(tǒng)要成功，唯有所有價(jià)值溪流上的人，都能相信創(chuàng)立新系統(tǒng)的人，既會(huì)對(duì)大家公平，而且會(huì)進(jìn)而關(guān)心人們的各種兩難困局，所以，只有善意的獨(dú)裁專制者才可以推行成功。,精實(shí)系統(tǒng)革命,精實(shí)革命是永無休止的挑戰(zhàn)，要落實(shí)精實(shí)革命，起碼要花上五年時(shí)間及努力，才可能徹底將它制度化，但也許又要再多花五年，才可使全體人員都接受新的思考方式從價(jià)值溪流的原材料供應(yīng)商，到經(jīng)銷商整個(gè)上下游體系，全體總動(dòng)員。,拍子時(shí)間 takt time,將可用的生產(chǎn)時(shí)間，除以顧客的需求速率。 譬如，某顧客對(duì)某產(chǎn)品每日的需求為240單位，而工廠每日工作480分鐘，此時(shí)拍子時(shí)間為2分鐘， 如果顧客每月需要兩種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，則其拍子時(shí)間為兩週?？稍O(shè)定生產(chǎn)如何配合顧客的需求率， 因此是精實(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的 心跳或脈動(dòng)。 又稱為生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)距時(shí)間,記分板的透明度與目視管理,精實(shí)系統(tǒng)中的另一技術(shù)，即能見度管制 在生產(chǎn)線上擺一人人看得見活動(dòng)狀況的大白板，或電子顯示板，日文稱為andon 板，將公司給各生產(chǎn)小組量化的績(jī)效指標(biāo)寫在上面： 產(chǎn)品小組的生產(chǎn)力，以每員工的銷售額表示 顧客服務(wù)，以準(zhǔn)時(shí)交貨百分比表示 存貨周轉(zhuǎn)率 品質(zhì)，以小組的錯(cuò)誤數(shù)表示 對(duì)生產(chǎn)員工具有激勵(lì)的作用，從而可採(cǎi)取必要的適當(dāng)措施。,精實(shí)革命行動(dòng)指南,開始行動(dòng)，去除惰性 推行精實(shí)革命時(shí)，最大障礙在於惰性 找變革管理人 中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，就是變革管理人 取得知識(shí) 公司要有智囊團(tuán)或智庫 高階主管的投入 利用危機(jī)找出推行槓桿 只有面臨危機(jī)的公司，才願(yuàn)意在短期內(nèi)全盤 採(cǎi)取精實(shí)系統(tǒng)思想 畫出價(jià)值溪流圖 確認(rèn)現(xiàn)行的價(jià)值溪流 設(shè)立組織來疏通價(jià)值溪流，依產(chǎn)品族及價(jià)值溪流重組 處理多餘出的人員 , 設(shè)計(jì)成長(zhǎng)策略，送走不合作者,精實(shí)企業(yè)體 (lean enterprise),精實(shí)系統(tǒng)思考時(shí)，超越公司的界限 ,串連上下游之間的合作，來創(chuàng)造價(jià)值 定義 從概