供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇.ppt

案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第二節(jié) 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟 第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究,第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇,位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約 80% 都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證 JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3 小時。 1982 年， 27 個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值 1400 萬美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 個美國的供應(yīng)商為它提供超過 22 億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過 150 里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到 90% （ 1997 年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。,本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,本田的成功離不開強大的當?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴格滿足公司的績效標準。本田的目標是對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供貨商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供貨商會把它看為重要客戶。 本田對供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長久的信用關(guān)系。滿足本田標準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動的一個主要目標是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫以滿足本田公司的要求。,本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： （ 1 ） 2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； （ 2 ） 40 名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； （ 3 ）質(zhì)量控制部門配備 120 名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題； （ 4 ）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持； （ 5 ）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； （ 6 ）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； （ 7 ）定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃 （ 8 ）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。,多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。本田公司對供貨商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國供貨商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。,本田與 Donnelly 公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從 1986 年開始選擇 Donnelly 為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時 Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議 Donnelly 生產(chǎn)外玻璃（這不是 Donnelly 的強項）。在本田公司的幫助下， Donnelly 建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為 5 百萬美元，到 1997 年就達到 6 千萬美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。,討論問題 1 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。 2 本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？ 3 通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？,分析參考： 1根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。 本題側(cè)重于對M2的理解，汽車工業(yè)的生產(chǎn)組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點的大規(guī)模定制生產(chǎn)，可以列舉的采購說明要素有很多，如： 產(chǎn)品（數(shù)量規(guī)格、質(zhì)量要求）；交付（交付時間和地點）、響應(yīng) 2本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？ 對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。 滿足本田標準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。 通過提高采購價值和吸引力，本田創(chuàng)造和保持了專一的供應(yīng)庫。 3通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？ 雙方具有相同的文化和價值觀，兩個公司發(fā)展了密切的有承諾關(guān)系。因此，應(yīng)當雙方應(yīng)當重點發(fā)展合作伙伴關(guān)系，由于產(chǎn)品的非高價值、非重要屬性，合資和內(nèi)部供應(yīng)均無必要。,第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生 三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式 四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系 五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系 六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制 七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別 八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義,20世紀80年代風靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應(yīng)商，并將北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國和日本汽車制造商。 實踐證明，今后的競爭優(yōu)勢將取決于誰能更好地管理供應(yīng)鏈上的各種關(guān)系。 建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處 縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性； 減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)； 提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本； 強化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈； 共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度； 共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。,供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比,單一供應(yīng)商優(yōu)點： 節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系 雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進 供應(yīng)商早期參與對供應(yīng)鏈價值改進的貢獻機會較大 缺點： 供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力，以致不能完全掌握市場的真正需求 供應(yīng)商的失誤可能會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商,供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。 供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義,Supply Chain Partnership（SCP）,在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應(yīng)商與制造商），形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益,關(guān)鍵 供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作 相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào),如： 新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā) 數(shù)據(jù)和信息的交換 研究和開發(fā)的共同投資,供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點,制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點： 1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量； 2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標； 3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠?，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。,二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生,在傳統(tǒng)觀點影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化,盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的關(guān)系,供應(yīng)商的成本,失去供應(yīng)商的支持,只能通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標,三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式,四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系,質(zhì)量概念來自于顧客的理解 質(zhì)量工作源于顧客需求 質(zhì)量工作終結(jié)于顧客的滿意.,顧客是上帝,質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）：將顧客實際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。 用戶質(zhì)量要求工程質(zhì)量要求零件特性質(zhì)量要求工藝操作質(zhì)量要求,五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系,在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。,六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制,一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。,委托代理理論,委托代理關(guān)系中的問題,悖逆選擇（對委托人而言) 舊車市場的例子 敗德行為（對代理人而言） 當代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。,這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應(yīng)鏈整體效益的影響。,發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用,企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence） 面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。 溝通(Communication) 面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。 交易成本問題 面臨如何降低協(xié)商，委托代理成本的問題。,七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別,八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義,共同設(shè)計供應(yīng)鏈 新產(chǎn)品引進 共同制訂銷售和作業(yè)計劃 供應(yīng)商管理 維護和停機信息 供應(yīng)商管理庫存 庫存的可見性 EDI(電子數(shù)據(jù)交換),供應(yīng)鏈合作關(guān)系、信息共享程度與價值,供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值,合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性,1.對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制,2.對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好地了解/理解 提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）,3. 對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率 增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率,第二節(jié) 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟,一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟 二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略,第二節(jié) 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟,一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟,戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙。 供應(yīng)商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立階段：期望和需求分析,二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略,1、高層態(tài)度,良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。,2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化,解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化 在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙,3、合作伙伴能力和兼容性,總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。 在實施階段，相互之間的信任最為重要,第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究,一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 二、選擇合作伙伴考慮的主要因素 三、合作伙伴選擇方法概述 四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟 五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題 六、企業(yè)供應(yīng)鏈間合作的策略模式,第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究,重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。 次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。,一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型,二、選擇合作伙伴考慮的主要因素,兼容能力 兼容是兩個公司長期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。兩個價值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題： 規(guī)模上的兼容性 以往合作記錄的結(jié)果 公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉 公司文化的相似性 公司間市場銷售和分配,合作伙伴評價、選擇的影響因素,優(yōu)勢能力 組織管理能力 設(shè)計能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力,投入強度 技術(shù)設(shè)備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關(guān)系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個門當戶對的合作伙伴，互相都比較看重對方，對于企業(yè)間的長期合作、深入合作，有更大的幫助,信任度 - 合同履約 - 用戶信譽度 - 信用度 - 上下游伙伴滿意度 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制,1.綜合評價指標體系的設(shè)置原則 （1）系統(tǒng)全面性原則 （2）簡明科學性原則 （3）穩(wěn)定可比性原則 （4）靈活可操作性原則 2.綜合評價指標體系結(jié)構(gòu),三、合作伙伴選擇方法概述,1、直觀判斷法 2、招標法 3、協(xié)商選擇法 4、采購成本比較法 5、ABC成本法 6、層次分析法 7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法,1、直觀判斷法 根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。 常用于選擇非主要原料的合作伙伴。 2、招標法 當訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。由企業(yè)給出招標條件，與提出最有利條件的投標企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進行合作。,3、協(xié)商選擇法 在供貨方較多難以抉擇時，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?當采購時間緊、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標法好。 4、采購成本比較法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。,5、 ABC成本法 Roodhooft和 Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。 其中： SiB： 第i個合作伙伴的成本值 pi： 第i個合作伙伴的單位銷售價格 pmin : 合作伙伴中單位銷售價格的最小值 q ： 采購量 CjB： 因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子的單位成本 DijB： 因合作伙伴導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子的單位成本,6、層次分析法 Satty提出的評價決策方法。根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)屬性的權(quán)重系數(shù)，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。 7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應(yīng)和非線性動態(tài)處理的特征。 通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷和對各目標重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結(jié)合的方法。,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,步驟1 需求和必要性分析 分析市場競爭環(huán)境，了解產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立或調(diào)整供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要性。 步驟2 確立合作伙伴的選擇目標 確定合作伙伴評價程序的實施，建立實質(zhì)性的實際目標，例如降低成本。 步驟3 建立合作伙伴評價標準體系 合作伙伴的綜合評價體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)的各種屬性的指標體系。 步驟3 建立評價小組 成立由采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系的部門成員參加的評價小組，并得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。,步驟4 合作伙伴參與 評價小組與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，盡早讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計過程中來。 參與的合作伙伴不能多。 步驟5 評價供應(yīng)鏈合作伙伴 調(diào)查和收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根據(jù)評價指標體系進行綜合評價。 步驟6 實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系中，根據(jù)市場變化的實際情況及時調(diào)整評價標準。,五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題,1、合同問題長期合同；短期合同 2、知識產(chǎn)權(quán)問題商標權(quán)的使用 專利權(quán)的使用 專屬知識產(chǎn)權(quán) 3、利益協(xié)調(diào)問題成本價 市場價 4、供應(yīng)鏈自身的定位問題法律定位 5、供應(yīng)鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題,六、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式,1、長期戰(zhàn)略合作模式 2、短期臨時性合作 3、中期的策略性合作,供應(yīng)商早期介入與整合的價值,建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計確定之后才會將圖紙給供應(yīng)商,最近的研究指出, 企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進入設(shè)計過程得到很多好處：外購物料的成本減小、品質(zhì)提高、開發(fā)周期與制造成本減少，并能提高生產(chǎn)技術(shù)水準。 競爭壓力會使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計過程。這些策略鼓勵公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計更有效率，其中利用供應(yīng)商的競爭能力，即是其中的一個方法。,戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應(yīng)商 交易性的或臨時性的供應(yīng)商,作為交易伙伴的早期參與程度,作為合作伙伴早期參與程度,影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力,影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力,76%,72%,96%,14%,21%,0%,概念設(shè)計階段,初步方案,正式生產(chǎn),概念設(shè)計階段,初期方案,93%,93%,0%,3%,48%,37%,正式生產(chǎn),供應(yīng)商整合的層次: 1)None：供應(yīng)商并不參與設(shè)計過程，物料與配件都是根據(jù)制造商的規(guī)格與設(shè)計來生產(chǎn)和提供的。 2)White Box：參與整合的過程并不是正式的，雖然沒有正式的合作，但在設(shè)計與規(guī)格上，制造商會與供應(yīng)商商量。 3)Grey Box：正式的供應(yīng)商參與設(shè)計過程，在制造商與供應(yīng)商之間已形成了合作團隊，并一起開發(fā)產(chǎn)品和市場。 4)Black Box：制造商將其需求提供給供應(yīng)商，然后由供應(yīng)商再獨自去設(shè)計、開發(fā)出滿足制造商需要的產(chǎn)品(零部件)來。,1.可口可樂的早期經(jīng)營模式 可口可樂的早期經(jīng)營模式是特許裝瓶商模式的雛形，即向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在沒有任何股份的情況下，可樂公司通過加強員工培訓、制定嚴格標準、積極推進本地化