服務(wù)營銷與酒店服務(wù)質(zhì)量管理集成體系

服務(wù)營銷與酒店服務(wù)質(zhì)量管理集成體系摘要：本文運用服務(wù)營銷的理論，從酒店服務(wù)的特征和員工滿意度的角度出發(fā)，結(jié)合酒店管理實踐中的服務(wù)質(zhì)量控制問題，創(chuàng)新地提出了服務(wù)質(zhì)量集成體系，文章從四個部分：基礎(chǔ)體系、校正體系、分析體系、支持體系論述了酒店服務(wù)質(zhì)量的創(chuàng)新體系。關(guān)鍵詞：酒店管理服務(wù)營銷服務(wù)質(zhì)量集成體系 引言 傳統(tǒng)營銷的核心是“市場占有率”，服務(wù)營銷的核心是顧客的滿意和忠誠，在服務(wù)營銷中，服務(wù)利潤鏈是一直種表述利潤、顧客、員工和公司四者關(guān)系的鏈（圖1），其內(nèi)在邏輯如下： 企業(yè)或利能力是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠是由顧客滿意度決定的；顧客滿意是由顧客人所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率對公司忠誠的員工來創(chuàng)造的；而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿意；滿意與否主要看公司是否給予了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)（即公司對“內(nèi)部顧客”員工的服務(wù)質(zhì)量）。 服務(wù)利潤鏈 酒店服務(wù)質(zhì)量是酒店以設(shè)備、設(shè)施和有形產(chǎn)品為依據(jù)所提供的勞務(wù)適合滿足人的物質(zhì)和精神需要的程度。按照這個定義，酒店服務(wù)質(zhì)量的高低實際上反映了酒店顧客“滿意度”的高低，因此，“服務(wù)利潤鏈”也是一條“服務(wù)質(zhì)量鏈”。 1從服務(wù)營銷的角度看酒店服務(wù)質(zhì)量服務(wù)營銷理論認為，服務(wù)具有以下幾個特征：（1）無形性：服務(wù)在很大程度上是無形和抽象的，服務(wù)質(zhì)量很大程度上依靠服務(wù)人員的表現(xiàn)，酒店員工是服務(wù)質(zhì)量的直接體現(xiàn)者。（2）：差異性：服務(wù)雖然有一定的標準，但服務(wù)因人、因時而有差異性，比如：有經(jīng)驗的員工與沒有經(jīng)驗的員工、提供給客人的服務(wù)相差很大，有服務(wù)熱情的員工與缺乏服務(wù)熱情的員工提供的服務(wù)也不一樣，同一位員工受到激勵時和缺乏激勵時的服務(wù)效果就不一樣。（3）：消費者的參與性：消費者參與服務(wù)過程，如客人用餐，服務(wù)生產(chǎn)與消費同時進行。這表明服務(wù)質(zhì)量控制具有事后性，不象工廠那樣不合格的產(chǎn)品不能出廠。同時，“人”，包括酒店員工與客人共同決定了每一次服務(wù)質(zhì)量的好壞。（4）：不可儲存性。概括地講，酒店服務(wù)是有形的實物產(chǎn)品和無形的服務(wù)活動所構(gòu)成的集合體。服務(wù)人員的服務(wù)行為直接影響著服務(wù)效果。這就要求我們用不同于有形產(chǎn)品質(zhì)量管理的理論和方法，來解決酒店服務(wù)質(zhì)量管理問題。可見，酒店服務(wù)質(zhì)量的的核心因素是“人”。具備專業(yè)服務(wù)質(zhì)素且對酒店有滿意度的“人”（酒店員工）服務(wù)于酒店“客人”就會產(chǎn)生“顧客滿意度”。從這個意義上說，酒店顧客滿意度實際上是酒店員工滿意度的外在體現(xiàn)，酒店外部服務(wù)（對客服務(wù)）質(zhì)量好壞實際上也是酒店內(nèi)部服務(wù)（對員工服務(wù)）質(zhì)量的外在體現(xiàn)。2服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量集成體系的辨證關(guān)系 2.1服務(wù)質(zhì)量集成體系的提出服務(wù)質(zhì)量是酒店管理的生命線。面對著頻繁出現(xiàn)的各種服務(wù)質(zhì)量問題，許多酒店都習慣于采用頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳、臨時突擊、事后檢查的辦法，這難于從根本上保證酒店服務(wù)質(zhì)量的高標準和穩(wěn)定性。 服務(wù)質(zhì)量集成體系正是為了從根本上的解決服務(wù)質(zhì)量管理中可能出現(xiàn)的問題而所提出一種全新的服務(wù)管理模式。所謂服務(wù)質(zhì)量集成體系，是以服務(wù)營銷理論為指導，以服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素“人”為本，通過制定服務(wù)管理制度、提高員工的專業(yè)水平、激勵員工的服務(wù)熱情、構(gòu)建服務(wù)導向的組織結(jié)構(gòu)，從而從根本上解決服務(wù)質(zhì)量問題的系統(tǒng)管理體系。 與傳統(tǒng)的質(zhì)量觀念相比，服務(wù)質(zhì)量集成體系有以下幾個特征：（一）制度性，從制度上保證酒店服務(wù)和管理活動的效率。（二）預防性，著眼于預防而不是出了問題再去改正。治標又治本。（三）激勵性，通過管理支持和企業(yè)文化激勵員工保持積極的服務(wù)態(tài)度。（四）診斷性，通過分析技術(shù)發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問題的根本所在，達到預防作用。（五）保障性，建立高效率的服務(wù)組織架構(gòu)和顧客導向的服務(wù)文化保障酒店的一切工作圍繞“服務(wù)”進行。 （六）傳導性，致力于形成內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量外部服務(wù)質(zhì)量的這樣的質(zhì)量傳導機制。2.2服務(wù)營銷與服務(wù)質(zhì)量集成體系的辨證關(guān)系通過上述分析，服務(wù)質(zhì)量集成體系是一種在服務(wù)營銷核心理論指導下，綜合運用了服務(wù)營銷基本工具的新型質(zhì)量體系。兩者的關(guān)系如下：目標的一致：兩者的最終目標都是追求“顧客滿意”。理念的類似：兩者都認同“有員工滿意，才有顧客滿意”的服務(wù)理念。途徑的相同：在服務(wù)質(zhì)量的實現(xiàn)形式上，都強調(diào)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是實現(xiàn)外部服務(wù)質(zhì)量的途徑。工具的借用：在目標和理念一致的情況下，服務(wù)質(zhì)量集成體系借用了服務(wù)營銷的很多基本工具，如下文要講到的分析體系就是借用了服務(wù)營銷的“質(zhì)量差距分析模型”，支持體系中的內(nèi)部營銷、服務(wù)文化、服務(wù)導向的組織結(jié)構(gòu)等等都是服務(wù)營銷的基本工具。3酒店服務(wù)質(zhì)量管理集成體系的構(gòu)建3.1基礎(chǔ)體系注重過程控制和預防，就好比人們必須有好的生活習慣和堅持鍛煉身體，就為預防疾病打下了良好的基礎(chǔ)。3.11以星級標準為服務(wù)質(zhì)量藍圖 星級標準是我國酒店行業(yè)的基本服務(wù)質(zhì)量標準。但星級標準只是提出了服務(wù)質(zhì)量基本框架，需要相應的制度和規(guī)范將星級標準變成可操作性的現(xiàn)實。3.12制度建設(shè)（TQM和ISO9000體系）-雪中送炭 TQM和ISO9000體系是國內(nèi)外公認的服務(wù)質(zhì)量管理模式，可以保證酒店服務(wù)的制度化、程序化、標準化、規(guī)范化。全面管理質(zhì)量（TQM）要求酒店全體員工和所有部門必須把酒店作為整體，運用一整套管理體系，以質(zhì)量為中心進行系統(tǒng)管理活動。因此，質(zhì)量的含義應該是“全面”的：應涵蓋酒店的硬件設(shè)施和軟件服務(wù)的各個方面；質(zhì)量管理應該是“全過程”的，客人自抵店甚至抵店前的那一刻起，一直到離店甚至離店后的所見、所聞、所感都是質(zhì)量的體現(xiàn)。質(zhì)量管理者和管理對象應該是“全體員工”，從總經(jīng)理到每一普通員工卻應把質(zhì)量的提高當作本職工作，用綜合多樣的工作方法尋求突破。 ISO9000認證體系。是一種注重過程控制，以預防為主的國際質(zhì)量標準體系。2000版的ISO9000體系也突出強調(diào)了“顧客滿意”的質(zhì)量目標。酒店推行ISO9000應以星級標準和目標市場需求為基礎(chǔ)。以浙江椒江大酒店為例，其ISO9002質(zhì)保體系文件覆蓋了ISO9002國際標準中的19個要素，共分四個層次：(1)質(zhì)量手冊，質(zhì)量方針是“椒江大酒店我的家”，此外還有36句72個字的經(jīng)營服務(wù)管理工作準則，以及質(zhì)量目標從營業(yè)額、客房投訴、重大事故、設(shè)備設(shè)施以及管理服務(wù)水平等五個方面作了規(guī)定。(2)程序性文件，這是體系文件中的支持性文件，覆蓋了酒店的所有服務(wù)項目，起到管理職責和統(tǒng)計技術(shù)的作用。(3)操作規(guī)范，也叫作業(yè)指導書，是體系文件中的基礎(chǔ)性文件，它也是員工的行為規(guī)范和行動指南。(4)質(zhì)量記錄，它既是體系有效運作的客觀證據(jù)，也是發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題的信息來源(張春雷，2001)。 3.13情感建設(shè)（個性化服務(wù)）-錦上添花TQM和ISO9000體系只是質(zhì)量的合格標準，說明酒店具備了參與市場競爭的基本條件，但這還不夠，只有個性化服務(wù)才會提升“顧客情感滿意度”。服務(wù)的個性化源于標準化，又高于標準化。個性化服務(wù)必須以標準為前提和基礎(chǔ)。沒有規(guī)范化服務(wù)的基礎(chǔ)去談個性化，無疑是舍本逐末（鄭向敏，1998），而如果僅僅滿足于標準化服務(wù)，不向個性化服務(wù)發(fā)展，酒店服務(wù)質(zhì)量管理是難于上臺階的。提供個性化服務(wù)，既有技術(shù)上的要求，如通過建立顧客檔案，使個性化服務(wù)后標準化；又有管理上的要求，如酒店內(nèi)部營銷、服務(wù)文化建設(shè)有利于員工帶著強烈的情感為客人主動積極地服務(wù)。3.2校正體系 校正體系，形象地說就是醫(yī)生給病人消除表面癥狀的階段，如發(fā)燒，就要打退燒針。一般來說，酒店校正體系由四級檢查層次構(gòu)成，分別為：(1)全店的服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)導小組，主要從全局上進行把握。(2)質(zhì)檢部的稽查小組，質(zhì)量檢測的職能部門，從制度的制定到實施及反饋等各環(huán)節(jié)進行具體操作和運營。(3)各部門經(jīng)理、主管組成的部門質(zhì)檢小組。(4)各班長當班質(zhì)檢，這也可稱之為基層質(zhì)檢，是酒店質(zhì)量檢查的最后一關(guān)，它有一個顯著的特征就是現(xiàn)場性即當場發(fā)現(xiàn)問題當場解決，以便把服務(wù)質(zhì)量問題減小到最小程度。 當然，校正體系具有事后性，治標不治本。要除去病根，需要治本的方法。3.3分析體系服務(wù)營銷中的服務(wù)質(zhì)量差距模型就是這樣一個質(zhì)量問題“診斷儀“?？梢哉f，酒店中發(fā)生的任何一個服務(wù)質(zhì)量問題都可以在這個模型中找到根源。 服務(wù)質(zhì)量差距模型 差距1：是客人對酒店服務(wù)的需求和期望與酒店管理人員對客人需求和期望感知判斷之間的差距。即酒店管理者不了解客人需要什么、期望什么或?qū)腿说男枨蠛推谕e誤地理解、缺乏理解。差距2：是酒店制定的服務(wù)規(guī)格標準與酒店管理者所判定的客人需求、期望之間的差距。差距3：是酒店制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)格標準與實際提供給客人的服務(wù)之間差距。這是酒店中常見的質(zhì)量問題也是最難解決的問題。原因大體上可歸為三種：(1)制定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)格標準不切合實際，可操作性差，員工在實際崗位上難以執(zhí)行、實施。(2)酒店的設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)支持系統(tǒng)不能達到服務(wù)質(zhì)量規(guī)格的要求。(3)酒店的管理、監(jiān)督、激勵系統(tǒng)不利，即使有了好的服務(wù)規(guī)范，員工也沒有積極性去執(zhí)行，這一現(xiàn)象在很多酒店普遍存在。 差距4：是酒店的市場宣傳促銷活動活動與實際提供給客人的服務(wù)之間的差距，也可稱為許諾于承諾之間的差距。差距5：是客人期望的服務(wù)與經(jīng)驗服務(wù)之間的差距，即客人的期望值與實際感受的服務(wù)不相等。 建立質(zhì)量分析體系，要和前面基礎(chǔ)體系的質(zhì)量記錄、校正體系的質(zhì)量稽查結(jié)合起來，設(shè)計一套服務(wù)質(zhì)量的信息收集、統(tǒng)計、分析和改進系統(tǒng)。34支持體系飯店每日大量發(fā)生的是人對人的服務(wù)，人對人的管理，只有管理者關(guān)心體貼自己的員工，員工才會關(guān)心體貼酒店的客人（張俐俐，1995）。因此，酒店不僅是勞動密集型企業(yè)，而且應該是“感情密集型企業(yè)”（胡建偉，1995）。員工在服務(wù)質(zhì)量方面起著關(guān)鍵性的作用。因此，只有員工價值觀和酒店質(zhì)量觀保持一致，員工才會自覺地在行動中貫徹酒店質(zhì)量觀。支持體系就是支持員工積極、主動、創(chuàng)造性地客人服務(wù)。支持體系營造一種“服務(wù)”環(huán)境，其中內(nèi)部營銷和服務(wù)文化是一種“軟”的氛圍，從主觀上確保員工有熱情、有積極性為客人服務(wù)，而企業(yè)再造和市場導向的組織結(jié)構(gòu)，作為一種“硬”的架構(gòu)環(huán)境，則從客觀上保證員工可以準確、高效率地為客人服務(wù)。341內(nèi)部營銷內(nèi)部營銷是企業(yè)或組織通過提供能夠滿足需要的工作來吸引發(fā)展、激勵、并保持合格員工的一種管理哲學。內(nèi)部營銷把員工當成是企業(yè)面對的第一個市場，認為內(nèi)部市場的員工可以經(jīng)過積極、相互協(xié)調(diào)的類似市場營銷的活動調(diào)動起積極性，成為具有服務(wù)意識和顧客導向的服務(wù)人員（格魯諾斯，1998）。內(nèi)部營銷的方法有： (1)培訓。培訓的目的是使員工對酒店有全面認識并確定自己在其中的位置，明確與其他員工、與顧客的關(guān)系，同時，要對員工的服務(wù)、營銷、溝通技巧進行培訓。 (2)管理支持和互動溝通。管理者的角色由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T，由督導轉(zhuǎn)變?yōu)橹С?，由命令轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ?，實現(xiàn)雙方向溝通。(3)授權(quán)(Empowerment)。酒店可以通過授權(quán)的方法來激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。里茲卡爾頓酒店授權(quán)員工動天動地去滿足顧客，有服務(wù)質(zhì)量問題時，鼓勵員工突破常規(guī)，對顧客采取安撫策略(instantpacification)。(4)內(nèi)部大眾溝通。酒店可以通過會議培訓、內(nèi)刊、宣傳欄等形式向員工提供業(yè)界的最新動態(tài)，使員工有充分的思想準備與自信與顧客接觸。(5)人力資源管理。如工作說明書、招聘程序、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪金、獎金、分紅制度、激勵制度。(6)外部大眾溝通。酒店進行外部大眾溝通時，必須首先向員工展示，這樣可以創(chuàng)造一種參與感和減少混亂。(7)內(nèi)部營銷調(diào)研。通過內(nèi)部營銷調(diào)研可以了解員工需要什么，對工作的態(tài)度，對工作是否滿意。泰國最為盈利的兩家酒店的總經(jīng)理大部分時間都在酒店大堂或員工出入的場所和交談，征求改進意見。武漢香格里拉飯店則采取員工座談討論的方式進行內(nèi)部營銷調(diào)研。342服務(wù)文化 文化競爭是企業(yè)核心能力的競爭，它是一種通過塑造顧客和員工都認同的價值觀，形成孕育具有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的酒店服務(wù)文化，最終提升酒店的服務(wù)質(zhì)量和競爭能力（吳偉，2001）服務(wù)營銷認為服務(wù)性企業(yè)的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為服務(wù)文化。酒店服務(wù)文化，要由以總經(jīng)理為本的文化轉(zhuǎn)向建立以顧客為本的文化。下面是兩種文化的比較： 以總經(jīng)理為中心的文化以顧客為中心的文化 以顧客為中心的文化倡導以下觀念：(1)員工是酒店最重要的資產(chǎn)，因為他們的工作直接創(chuàng)造價值。 (2)員工有創(chuàng)新和發(fā)言權(quán)。因為他們最了解賓客的需求，因此在改進服務(wù)方面有最大的發(fā)言權(quán)。 (3)管理人員成為員工最大的支持者和教練員、引導者和服務(wù)者。 (4)員工被鼓勵嘗試“出錯”，因為只有干活的員工才能有出錯。但不要犯同樣的錯和“原則”上的錯。 (5)員工出現(xiàn)工作問題，歸根到底是管理者的錯。 (6)超越層次。只要是為賓客服務(wù)，員工可以跳過中間環(huán)節(jié)直接向總經(jīng)理尋求援助和支持。 (7)總經(jīng)理可以騰出時間來做大事，和客人、員工溝通，了解企業(yè)最真實的狀態(tài)。342企業(yè)再造企業(yè)再造(Corporatereenginering)致力于改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織方式，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率及協(xié)調(diào)程度。其核心思想是：“顧客是變革的著眼點；按照組織目標設(shè)計、整合程序；把權(quán)利和責任下放，組織重構(gòu)以支持一線員工的工作“（鄒統(tǒng)釬，1998）傳統(tǒng)的酒店是按照酒店分工成立職能性的組織結(jié)構(gòu)，但存決策緩慢、協(xié)調(diào)困難、整體責任劃分不清、革新緩慢的問題。職能性組織與再造組織的特征對比如下：職能性組織再