供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存管理控制.pptVIP

第七章 供應(yīng)鏈管理下的 生產(chǎn)計(jì)劃,第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃,一、傳統(tǒng)的企業(yè)計(jì)劃的局限性 以企業(yè)自身的物料需求為中心展開(kāi)，受企業(yè)的資源能力約束 原材料和外協(xié)零部件的供應(yīng)，缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào) 企業(yè)計(jì)劃的制定沒(méi)有考慮供應(yīng)商和分銷商的能力 不確定性對(duì)庫(kù)存和服務(wù)水平的影響 庫(kù)存控制難度大 二、現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距,第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃,三、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計(jì)劃的新特點(diǎn) 具有縱向和橫向的信息集成過(guò)程 縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成 橫向體現(xiàn)在業(yè)務(wù)外包、資源外用 豐富了能力平衡在計(jì)劃中的作用 生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力之間要尋求能力平衡 根據(jù)能力平衡的結(jié)果修正生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃和投入產(chǎn)出計(jì)劃修正的依據(jù) 外包、外協(xié)決策的依據(jù) 供應(yīng)鏈上游企業(yè)愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷為可用能力 計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制 生產(chǎn)計(jì)劃的信息流跨越企業(yè)邊界,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,一、產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短 早期的機(jī)械式打字機(jī)的壽命周期是30年 電動(dòng)式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為10年 電子式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為4年 文字處理計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品壽命周期少于1年 二、對(duì)企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來(lái)越高 產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng)，企業(yè)有足夠的時(shí)間開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品 現(xiàn)在留給企業(yè)的時(shí)間越來(lái)越少 從另一個(gè)角度講，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來(lái)越高 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競(jìng)爭(zhēng)力,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,三、訂單完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生產(chǎn)周期 從原材料投入生產(chǎn)起到制品完工為止所經(jīng)歷的日歷時(shí)間。 毛坯生產(chǎn)周期 零件的生產(chǎn)周期：零件的工序生產(chǎn)周期之和 部件裝配周期 產(chǎn)品裝配周期 訂貨周期(Order cycle time) 從接到用戶訂單起到交貨為止的時(shí)間。 交貨周期的可靠性比交貨周期的長(zhǎng)短更重要 訂貨周期的構(gòu)成：,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,訂貨-交貨周期,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,提前期的組成,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,四、縮小提前期的差距 不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個(gè)企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)之一。,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,增加價(jià)值和增加成本的時(shí)間構(gòu)成,原材料儲(chǔ)存,產(chǎn)成品儲(chǔ)存,生產(chǎn),運(yùn)輸,用戶交貨,地區(qū)倉(cāng)儲(chǔ),成本增加的時(shí)間 （促銷、存儲(chǔ)和運(yùn)輸成本是資金的時(shí)間成本）,價(jià) 值 增 加的 時(shí) 間,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,消除或者減少不增加價(jià)值的活動(dòng),原材料儲(chǔ)存,產(chǎn)成品儲(chǔ)存,生產(chǎn),運(yùn)輸,用戶交貨,地區(qū)倉(cāng)儲(chǔ),成本增加的時(shí)間 （促銷、存儲(chǔ)和運(yùn)輸成本是資金的時(shí)間成本）,價(jià) 值 增 加 時(shí) 間,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,縮短交貨期的措施時(shí)間壓縮技術(shù) 生產(chǎn)管理與組織技術(shù)：流水線生產(chǎn)、并行工程、成組技術(shù)、全面質(zhì)量管理、看板管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制、精細(xì)生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、虛擬制造、敏捷制造等，提高工作質(zhì)量及生產(chǎn)效率； 計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理技術(shù)：物料需求計(jì)劃(MRP)、資源需求計(jì)劃(MRP)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP) ，通過(guò)信息共享，達(dá)到敏捷性； 計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和加工技術(shù)：通過(guò)CAX縮短客戶定制時(shí)間。 壓縮時(shí)間的四個(gè)層次： 提高作業(yè)的工作效率，縮短加工時(shí)間、物流時(shí)間； 提高機(jī)器設(shè)備的柔性，縮短調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間； 運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期； 提高供應(yīng)鏈整體柔性，縮短響應(yīng)客戶需求的總周期。,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的提前期,通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理信息共享，縮短時(shí)間,第三節(jié) 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,一、供應(yīng)鏈管理中的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換,需求方,向供應(yīng)方,發(fā)來(lái)的瀏覽請(qǐng)求,發(fā)出的數(shù)據(jù),材料與人工設(shè)備消耗成本核算,銷售商(用戶)訂貨,用戶和訂貨信息下載,主生產(chǎn)計(jì)劃,物料需求計(jì)劃MRP,制造商生產(chǎn)與庫(kù)存信息處理,企業(yè)內(nèi)部瀏覽,生成原材料 外購(gòu)件需求計(jì)劃,車間生產(chǎn) 作業(yè)計(jì)劃,完工產(chǎn)品入庫(kù)信息,在制品信息,向供應(yīng)商發(fā)布采購(gòu)需求信息處理,執(zhí)行,Internet,Internet,生產(chǎn)進(jìn)度信息,Internet,粗能力計(jì)劃,BOM,庫(kù)存信息,能力平衡,第三節(jié) 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí),企業(yè)內(nèi)部有三個(gè)信息流閉環(huán) 主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 投入出產(chǎn)計(jì)劃能力需求分析(細(xì)能力平衡)投入出產(chǎn)計(jì)劃 投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃 供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流 主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃外包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計(jì)劃 外包工程計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計(jì)劃 投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析(細(xì)能力平衡)投入出產(chǎn)計(jì)劃 投入出產(chǎn)計(jì)劃上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析投入出產(chǎn)計(jì)劃 投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃,第三節(jié) 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,Internet/EDI,外包,需求訂單Q(t),供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái),產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）,外包生產(chǎn)計(jì)劃,外包制造工程,外包工程進(jìn)度,外協(xié)件采購(gòu)計(jì)劃,外部資源,合作伙伴選擇,篩選訂單D(t),自制,是否轉(zhuǎn)包,二供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,第三節(jié) 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,生產(chǎn)控制模式 訂貨決策與訂單分解控制,訂單： 購(gòu)價(jià)Pc，交貨期Tc， 最高可接受購(gòu)價(jià)Pcmax， 最遲交貨時(shí)間Dcmax,第三節(jié) 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制模型,面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式,QFD,質(zhì)量屋 左墻：現(xiàn)在需求和潛在需求； 陽(yáng)臺(tái)：需求指標(biāo)之間的相關(guān)性； 天花板：實(shí)施技術(shù)的質(zhì)量特性Ecj； 屋頂：實(shí)施技術(shù)之間的相關(guān)性； 房間：需求指標(biāo)與實(shí)施技術(shù)的關(guān)系矩陣； 右墻：質(zhì)量策劃； 地板：實(shí)施技術(shù)的經(jīng)濟(jì)性參數(shù)。,QFD,QFD的四階段瀑布式展開(kāi),相關(guān)矩陣,案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部,以前，GE照明產(chǎn)品分部采購(gòu)代理每天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過(guò)100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購(gòu)過(guò)程要花22天。 創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開(kāi)始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購(gòu)部門可以把各種采購(gòu)信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。 GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來(lái)送入一個(gè)批處理過(guò)程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請(qǐng)的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請(qǐng)求通過(guò)格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購(gòu)周期縮短了一半，降低了30%的采購(gòu)過(guò)程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。,案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理,改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫(kù)存水平240套左右 實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫(kù)存水平降低到24套左右 直送看板供應(yīng)管理示意圖,接收看板指令,生產(chǎn)線排產(chǎn) 品種、數(shù)量、時(shí)間,質(zhì)量保證AQP,看板倉(cāng)庫(kù)管理 儲(chǔ)量、FIFO,站臺(tái)管理 運(yùn)輸批量管理 運(yùn)輸排序 裝車 發(fā)交登帳 看板回收 空容器回收,生產(chǎn)線消耗 線邊儲(chǔ)備（滿容器、 空容器、面積、碼放方式）,站臺(tái)管理 卸車 儲(chǔ)量 發(fā)交登帳 上線登帳 看板回收 看板檢查 異常情況報(bào)警及處理 供儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn),運(yùn)輸管理 滿容器運(yùn)輸 空容器運(yùn)輸 看板回收 運(yùn)輸車輛 運(yùn)輸路線 頻率 時(shí)刻表 正常率保證 運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間,座椅廠內(nèi)物流循環(huán),廠際物流循環(huán),神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán),滿容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,滿容器 +看板,滿容器 +看板,空容器 +看板,空容器,滿容器,第五節(jié) SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,延遲策略: 產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延。 后勤延遲 Logistic Postponement 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶。 拉動(dòng)式延遲 Pull Postponement 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工 類型延遲 Form Postponement 通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化延遲(減少)多樣化。,第五節(jié) SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,延遲制造的例子,第五節(jié) SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式 基于延遲策略的供應(yīng)鏈,延遲制造的例子,延遲制造示意圖,第八章 供應(yīng)鏈管理下的 庫(kù)存控制,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,單周期庫(kù)存：一次性訂貨 多周期庫(kù)存：重復(fù)性訂貨 獨(dú)立需求庫(kù)存 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。 需求量是不確定的，可通過(guò)預(yù)測(cè)的方法來(lái)估算。 相關(guān)需求庫(kù)存 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。 相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計(jì)算出來(lái)。,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,一、庫(kù)存控制的基本策略 庫(kù)存控制的目的： 服務(wù)水平最高：快速供貨； 庫(kù)存費(fèi)用最低： 持有成本+訂購(gòu)成本+缺貨成本 在合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平 要解決的主要問(wèn)題： 訂貨間隔期：多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量； 訂貨點(diǎn)問(wèn)題：何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨； 訂貨批量：每次訂貨量是多少。 庫(kù)存補(bǔ)給策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,二、定期庫(kù)存控制(Periodic inventory control),發(fā)出訂貨,訂貨到達(dá),目標(biāo)庫(kù)存量=(訂貨間隔期+提前期) 日需求量+安全庫(kù)存 定期檢查庫(kù)存水平并訂貨 訂貨量=目標(biāo)庫(kù)存量-現(xiàn)有庫(kù)存量-在途庫(kù)存； 沒(méi)有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫(kù)存水平。,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,三、定量訂貨控制(Perpetual inventory control),訂貨點(diǎn)R和訂貨批量Q固定不變； 連續(xù)地檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存量下降到訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補(bǔ)充庫(kù)存； 關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點(diǎn)R,發(fā)出訂貨,訂貨到達(dá),第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,1)經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假設(shè)： 需求是均勻的(單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)； 不允許發(fā)生缺貨； 訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)； 交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨； 產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒(méi)有數(shù)量折扣)； 訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)； 維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)。 基本參數(shù)： C購(gòu)買的單位貨物的成本； D年總需求量； S每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等)； K單位貨物每年的存儲(chǔ)成本(K=Ck，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)； Q訂貨批量； TC年總成本；,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,訂購(gòu)費(fèi) 年訂貨費(fèi)用,年總費(fèi)用 TC =,存儲(chǔ)費(fèi) 年存儲(chǔ)費(fèi)用,第一節(jié) 庫(kù)存管理的基本原理和方法,2)訂貨點(diǎn)R：企業(yè)提出訂貨時(shí)的庫(kù)存量。 訂貨點(diǎn)=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫(kù)存,設(shè)單位時(shí)間內(nèi)的需求量(均值)為D ，方差為 2 ，L為訂貨提前期，則 提前期L內(nèi)的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服務(wù)水平a下，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布檢驗(yàn)值為Z，則,四、獨(dú)立需求庫(kù)存控制方法,四、 ABC分類 基本思想： ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原則， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 實(shí)際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想， 找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。 物料的分類： A類物料：占用了65%80%的價(jià)值的15%20%的物品； B類物料：占用了15%20%的價(jià)值的30%40%的物品； C類物料：占用了5%15%的價(jià)值的40%55%的物品。,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,一、傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性 特點(diǎn) 單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理 單級(jí)庫(kù)存管理 以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫(kù)存 局限性 沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后 對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,二、對(duì)庫(kù)存的再認(rèn)識(shí) 要區(qū)別“庫(kù)存”和“存放/存儲(chǔ)”的不同含義 要把庫(kù)存看做采購(gòu)-供應(yīng)物流的集貨和配貨的作業(yè)場(chǎng)所 根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準(zhǔn)時(shí)配送到位 提高管理整個(gè)渠道庫(kù)存的水平 檢測(cè)上游供應(yīng)商或下游分銷商的超儲(chǔ)或缺貨的情況 檢測(cè)報(bào)廢或過(guò)期情況 實(shí)施重置庫(kù)存等糾正措施,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,三、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng)) 準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的目的： 使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪稀?準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的特點(diǎn)： 與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系 信息在供應(yīng)商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享 頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸，從而把庫(kù)存降到最低 消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性 高質(zhì)量目標(biāo),第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,四、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng) 實(shí)際需求與訂貨的差異,1961弗雷斯特通過(guò)案例揭示其動(dòng)態(tài)學(xué)特性和時(shí)間變化行為 1989斯特曼“啤酒游戲”驗(yàn)證該現(xiàn)象 系統(tǒng)非理性行為 反饋誤解 1994-1997斯坦福大學(xué)lee深入研究 歸納四個(gè)原因： 需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博奕,背景,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,五、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存 供應(yīng)鏈中的不確定性 供應(yīng)者不確定性 提前期的不確定 訂貨量的不確定 生產(chǎn)者不確定性 生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性 計(jì)劃執(zhí)行的偏差 顧客不確定性 需求預(yù)測(cè)的偏差 供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系 銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響 合作性問(wèn)題物流過(guò)程中的庫(kù)存 運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響 組織內(nèi)部控制失效制造過(guò)程中的庫(kù)存,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題,六、快速反應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)商 盡可能的從零售商處獲取實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補(bǔ)充庫(kù)存，計(jì)劃生產(chǎn)，安排配送日程 零售商 根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫(kù)存 供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫(kù)存 反應(yīng)速度增大,將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫(kù)存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量，提高交貨頻率，降低庫(kù)存水平。 零售商 擁有庫(kù)存，但交給供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物 將銷售信息交給供應(yīng)商 制定所需服務(wù)水平和庫(kù)存水平 供應(yīng)商 根據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)所需庫(kù)存水平，自動(dòng)配送 不用顧客下訂單 利益 零售商 低庫(kù)存 無(wú)管理成本 供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫(kù)存 競(jìng)爭(zhēng)者難進(jìn)入,第三節(jié) 連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存戰(zhàn)略,第四節(jié) 供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI),一、VMI管理系統(tǒng) 在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。 VMI (Vendor Managed Inventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。 買方不再擁有庫(kù)存，只制定服務(wù)水平 賣方完全控制庫(kù)存，直到銷售完補(bǔ)充庫(kù)存 相對(duì)于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。,第四節(jié) 供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI),二、采用VMI的必要性 成本縮減：買方無(wú)庫(kù)存；賣方無(wú)牛鞭效應(yīng)(低庫(kù)存)，長(zhǎng)期穩(wěn)定的定單 服務(wù)改善 三、VMI管理系統(tǒng)的原則 合作性原則 由供應(yīng)商監(jiān)控庫(kù)存變化 相互合作與信任 信息高度共享和共享 雙贏互惠原則 VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題 而是共同降低成本、提高贏利水平 目標(biāo)一致性原則 雙方都明白各自的責(zé)任 觀念上達(dá)成一致的目標(biāo) 連續(xù)改進(jìn)原則 使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi),在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。 相對(duì)于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢(shì)。 用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，也需要用戶的包括庫(kù)存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時(shí)企業(yè)原來(lái)的自營(yíng)庫(kù)存管理系統(tǒng)往往因?yàn)榧夹g(shù)和信息系統(tǒng)的局限而滯后。,實(shí)施VMI的好處,降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的產(chǎn)品儲(chǔ)存和補(bǔ)充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識(shí)、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因?yàn)閂MI而提高，同時(shí)降低庫(kù)存管理成本。 提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。 資金限制。無(wú)論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶的存貨投資。,降低存貨； 加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程； 通過(guò)集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)； 通過(guò)需求合作關(guān)系的建立減少總采購(gòu)量； 減少供應(yīng)商的數(shù)目； 通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間； 提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力； 加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)； 與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量； 通過(guò)用戶對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流； 降低采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。,綜合而言，VMI可以：,第四節(jié) 供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI),四、VMI的實(shí)施方法 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng) 及時(shí)掌握需求變化 集成市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與分析的功能 建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng) 商品條碼(ID代碼) 商品分類的標(biāo)準(zhǔn)編碼 商品儲(chǔ)運(yùn)的識(shí)別 建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議 訂單處理的業(yè)務(wù)流程 庫(kù)存控制參數(shù)(訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平) 庫(kù)存信息傳遞方式(EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文或Internet) 組織機(jī)構(gòu)的變革 訂貨部負(fù)責(zé)用戶的庫(kù)存控制、庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平,案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng),為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用Windows NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。 在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。,VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。 為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 例如：, 某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。 有些客戶沒(méi)有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問(wèn)題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。 有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。,第五節(jié) 聯(lián)合庫(kù)存管理,一、基本思想 傳統(tǒng)的銷售模式 聯(lián)合庫(kù)存管理思想,第五節(jié) 聯(lián)合庫(kù)存管理,聯(lián)合庫(kù)存管理(Joint Inventory Management)是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管