國電信領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展核心培養(yǎng)項(xiàng)目單元.ppt

IBM Global Business Services,激情轉(zhuǎn)型，加速成長，領(lǐng)跑明天 中國電信領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展核心培養(yǎng)項(xiàng)目單元B,我們的學(xué)習(xí)和成長從何而來？,從書本課堂學(xué)習(xí),向別人學(xué)習(xí),從做中學(xué)習(xí),自我認(rèn)知,拒絕沉悶,深入思維,分享傾聽,團(tuán)隊(duì)精神,全心參入,單元A核心內(nèi)容回顧,1,自知者明MBTT個性偏愛解析,2,戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型,四對心理偏愛模型,E,S,T,J,I,N,F,P,能量集結(jié),獲取數(shù)據(jù),決策模式,生活方式,1、對內(nèi)心世界的思想、感覺和反應(yīng)比較感興趣。 2、通常關(guān)注他們的內(nèi)心反應(yīng)，可能不注意周圍的外部世界。 3、經(jīng)過很大努力才能與新人交往。 4、通常比較安靜、矜持、很難了解 5、在會上比較拘謹(jǐn)，很難融入進(jìn)來 6、對人（尤其是陌生人）感到筋疲力盡。 7、說話前，需時間整理思路；在（可能的）行動前先反復(fù)思考。 8、給生活帶來沉靜；外向人會認(rèn)為內(nèi)向人孤僻，諱莫如深。 9、需要一點(diǎn)外向成份作為平衡。,1、對外部世界的人和事件感興趣。 2、關(guān)注他們周圍的人和事；但不太關(guān)注自己內(nèi)心的情況。 3、喜歡見新人和與新人交流。 4、友好、有口才，容易了解，非?？斓叵蚰愫捅P介紹自己。 5、容易發(fā)表意見，經(jīng)常是在會上。 6、獨(dú)立待的時間太長，會覺得枯燥，變得焦躁不安。 7、邊說便思考；可能是先行動和/或先說，然后在思考。 8、給生命帶來活力；內(nèi)向人會認(rèn)為他們比較膚淺和具有攻擊性。 9、需要一點(diǎn)內(nèi)向成份進(jìn)行平衡。,外向型E,內(nèi)向型I,超越真實(shí)的或具像的東西，注意概念、關(guān)聯(lián)性和其中的關(guān)系。 看到模式和可能性，忽視細(xì)節(jié)。 有想象力和創(chuàng)造力，喜歡幻想。 可以在任何地方開始，跨越基本的步驟。 以泛泛且抽象的方式說話和寫作。 注重未來，想象可能發(fā)生的事情。 研究整體設(shè)計，看部件如何適應(yīng)。 富于變化、新點(diǎn)子和多變。 喜歡想象的新解決方案，對細(xì)節(jié)沒有耐性。 感官型的人會 認(rèn)為他們不務(wù)實(shí)。 需要加一點(diǎn)感官成分作為平衡,喜歡通過五感看、聽、感、聞和嘗來獲取信息。 看見并收集事實(shí)和細(xì)節(jié)。 比較務(wù)實(shí)和現(xiàn)實(shí)；不喜歡幻想 從頭開始，一次前進(jìn)一步 說話、寫作和聆聽時，比較具體，刻版不夸張。 生活在當(dāng)前，處理此時此地的事情。 從部件開始，看整體設(shè)計。 喜歡設(shè)定程序，按即有的規(guī)定和歷史先例行事。 喜歡務(wù)實(shí)、具體的問題，不喜歡理論的或抽象的問題。 直覺型人會認(rèn)為他們太物質(zhì)化刻版 需要加一點(diǎn)直覺成份，進(jìn)行平衡,感官型S,直覺型N,以人為中心、以于人于己都重要的價值觀為基礎(chǔ)做決策。 注重人和人和諧的關(guān)系 崇尚人的的特性和個人的不同需要 善于了解人，了解他們的觀點(diǎn) 注重人的感情不僅是思維 以參加者的角度看待問題 喜歡表示對別人的欣賞、好感和關(guān)心 力求融合各種不同的觀點(diǎn)達(dá)成共識 很難向人說出不愉快的事情 理智型的人可能會認(rèn)為他們太感情用事、太不理性。 需要加一點(diǎn)理性成份，作為平衡。,根據(jù)無偏見的、客觀的邏輯作決策 注意事實(shí)和原則 崇尚公平公正與合乎情理 善于分析情況 注意人們的思維-而不是感情 以旁觀者的身份看事物 善于發(fā)現(xiàn)瑕疵，并很直率地指出 喜歡提出挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，為更好的理解和解決問題 如果需要，會訓(xùn)斥人或批評人 感情型的人可能會認(rèn)為他們太冷漠，有壓迫感。 需要加一點(diǎn)感情成份，作為平衡,思考型T,感情型F,尋求了解世界，而不是評判它 以靈活、自愿和可適應(yīng)的方式與世界互動 能適應(yīng)不斷變化的情況、隨機(jī)應(yīng)變 喜歡事情公開，好奇、靈活 不喜歡規(guī)則和限制，喜歡自由探索 往往在最后一分鐘才完成事情，對留到最后的工作感到精力充沛、有最容易出成果 可能不喜歡做決定，決策前希望挖掘所有方案 可能啟動太多的項(xiàng)目而無法完成；判斷型的人可能認(rèn)為他們沒有條理，不負(fù)責(zé)任 可能會推延不愉快的工作 需要加一點(diǎn)判斷成份作為平衡,希望外部世界有組織、有條理 觀察世界、及時做決策 喜歡做計劃，并按計劃行事 喜歡環(huán)境有結(jié)構(gòu)，有清晰的界線 喜歡做決策和管理他人 善于控制時間以保障按期完成，一般事前有計劃，避免臨時慌亂 不喜歡做事被打斷，即使有更緊急的事情也是這樣。 可能會太快做出決策，或者墨守計劃；感知型的人可能認(rèn)為他們太古板、要求苛刻，不靈活 可能注意不到需要做的事情 需要加一點(diǎn)感知的成份作為平衡,判斷性J,感知性P,人格氣質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力,SL （責(zé)任型）,穩(wěn)定及鞏固者，善于建立政策，規(guī)則和程序。是耐性、周到、可信賴的、重秩序、有計劃的管理者。主持會議有效，對組織忠臣、任何事情在其控制中穩(wěn)步運(yùn)作。組織中的關(guān)鍵任務(wù)。有些抗拒變化，缺乏人際間互動。,SP （技術(shù)型）,天才的磋商者，好商量，注重實(shí)踐，不注重理論和對抽象的事物沒有耐心。善于解決糾紛爭端和危機(jī)。喜歡和適應(yīng)新的變化，有很大的變通性，敢于冒險，但不善維持。容易忘記承諾和決定。常因未能遵守事先的約定，而激怒別人。,NF （理想型）,具有處理人際關(guān)系的出色能力。重視人際之間的互動，欣賞和啟發(fā)別人的潛能。天生民主，以人為本，組織為次，設(shè)身處地的為他人著想，雖能激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，但會由于依據(jù)個人喜好而會犯決策錯誤，缺乏有效控制?？诓藕芎茫綗o原則。,NT （能力型）,喜歡夢想構(gòu)思事務(wù)，設(shè)計復(fù)雜結(jié)構(gòu)，規(guī)劃今后藍(lán)圖，是出色的決策者。但缺乏有效的溝通方式轉(zhuǎn)達(dá)其思路，使別人難以理解。對自己要求很高，愛打先鋒，創(chuàng)造熱情高，實(shí)施有頭無尾。高傲冷漠難以接近。,單元A核心內(nèi)容回顧,1,自知者明MBTT個性偏愛解析,2,戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型,IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型,業(yè)績差距與機(jī)會差距,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望之間差距的一種感知。 業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望之間差距的一種量化的陳述。 機(jī)會差距是現(xiàn)有經(jīng)營成果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距的一種量化的評估。 業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計。 填補(bǔ)一個機(jī)會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。,IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型戰(zhàn)略,戰(zhàn)略意圖,市場洞察力,創(chuàng)新焦點(diǎn),業(yè)務(wù)設(shè)計,組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致。 了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險，目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味什么。 進(jìn)行與市場同步的探索與實(shí)驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。 對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制。,IBM的領(lǐng)先模型執(zhí)行,市場洞察力,創(chuàng)新焦點(diǎn),戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計,氛圍與文化,人才,關(guān)鍵任務(wù),正式組織,領(lǐng)導(dǎo)力,戰(zhàn)略,執(zhí)行,市場結(jié)果,差距,業(yè)績 機(jī)會,關(guān)鍵任務(wù),正式組織,人才,氛圍與文化,滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動 為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效的執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。 重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績 創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。,戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計,戰(zhàn)略,/客戶價值 /競爭戰(zhàn)略 /技術(shù)轉(zhuǎn)變 /行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì),對比現(xiàn)有的與期望的 /選擇客戶 /價值主張 /價值獲取 /戰(zhàn)略控制 /活動范圍,/可能的業(yè)務(wù)設(shè)計 /戰(zhàn)略綜合管理 /市場實(shí)驗(yàn),戰(zhàn)略意圖,與公司的優(yōu)先戰(zhàn)略一致 并作出貢獻(xiàn),業(yè)績或機(jī)會差距,對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新,能力要求 新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標(biāo)準(zhǔn)、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。,業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵,創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計,對市場的洞察力 這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟(jì)學(xué)上的假設(shè)是什么？ 這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？ 客戶最優(yōu)先考慮的是什么？他們又是怎樣在改變？ 正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？他們對IBM的影響是什么？ 是什么將你和你的競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？,對市場的洞察力 這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了IBM的戰(zhàn)略重點(diǎn)？,對能力的要求 我們是否建立在現(xiàn)有能力上？ 能夠獲得所要的新能力?,對能力的要求 新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？ 客戶優(yōu)先權(quán)的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎么樣的影響？有什么可替代的設(shè)計滿足下一輪的客戶優(yōu)先權(quán)？,根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實(shí)保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,當(dāng)被賦予重要任務(wù)時，人們有完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？,當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需要的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？,業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有障礙任務(wù)完成的因素呢？,從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？,業(yè)務(wù)設(shè)計的要求,新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進(jìn)行評估,業(yè)績和機(jī)會差距 當(dāng)任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。,執(zhí)行,氛圍與文化,人才,關(guān)鍵任務(wù),正式組織,IBM Global Business Services,關(guān)鍵時刻 建設(shè)以客戶為中心的組織文化,1-1、Intranet的決策故事背景,接下來要看的案例，是下面三家公司的人員互動的實(shí)況 1、FILTEX：一家制造和配銷紡織品的國際性公司 2、MYCO：一家提供信息科技服務(wù)及解決方案國際性公司，為FILTEX長期以來的主要供貨商 3、TNS：一家網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，MYCO的競爭者,1-1、Intranet的決策,FILTEX亞太區(qū)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)談?wù)撍麄儗τ贛YCO所提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn) 一個即將達(dá)成的決議：FILTEX將選擇哪家公司為其INTRANET的供應(yīng)商？ 選擇MYCO？還是TNS？ 看完本段錄像后，我們將對此決策的決定方式進(jìn)行討論,1-1、Intranet的決策客戶與他們的認(rèn)知,MYCO為什么會輸?shù)暨@個單子？ 不重視客戶 服務(wù)質(zhì)量差 落后于競爭對手,1-1、Intranet的決策,在討論過程中，你認(rèn)為FILTEX的決定是公平合理的嗎？,1-1、Intranet的決策客戶與他們的認(rèn)知,客戶是怎么做決策的？,Left brain,Right brain,理性的判斷,感性的決策,Justify by facts, but Buy on Feeling,1-1、Intranet的決策客戶與他們的認(rèn)知,Simon Li對MYCO持強(qiáng)烈反對態(tài)度，你覺得這是MYCO罪有應(yīng)得的嗎？,盡管如此，Stephen Cheung仍強(qiáng)烈地支持MYCO，為什么？,1-1、Intranet的決策客戶與他們的認(rèn)知,MYCO為什么會輸?shù)暨@個單子？,1-2、客戶與他們的認(rèn)知,認(rèn)知的基本原則 每個人的認(rèn)知是基于其看到和聽到的信息而形成的 不同的人對同樣的情況、同樣的人會形成不同的認(rèn)識 認(rèn)知一旦形成，便很難改變 客戶對你的認(rèn)知是基于他自己對價值的認(rèn)知,你無法反駁別人的認(rèn)知,Stephen Cheung,FILTEX亞太地區(qū) 信息系統(tǒng) 副總裁,背 景： 財務(wù)及規(guī)劃 擔(dān)任現(xiàn)職： 18個月 Michael Yan的期望： 傳遞革新信息系統(tǒng)部門， 使其充分迎合企業(yè)需求 目前主要 規(guī)劃新的區(qū)域信息系統(tǒng)策略 事 務(wù)： 改善不同國家及設(shè)施間的溝通品質(zhì),1-3、無辜的留話者,Stephen Cheung 新加坡 信息系統(tǒng) 副總裁,FILTEX,MYCO,Michelle Jones 行政助理,1-3、無辜的留話者,Michelle的行為產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果？,+3 客戶很高興 +2 超出期望 +1 滿足期望 0 中間（或者沒有期望） -1 只滿足了部分期望 -2 未能滿足期望 -1 破壞了關(guān)系,正面價值,負(fù)面價值,積極的 關(guān)鍵時刻,消極的 關(guān)鍵時刻,1-3、無辜的留話者,Michelle會怎么想？ Michelle做錯了什么嗎？ 那么，Michelle應(yīng)該怎么做？ 這次溝通會給Stephen對MYCO公司的印象帶來長期的損害嗎？,1-4、不愉快的結(jié)果,MYCO,Michelle Jones 行政助理 悉尼,MYCO,Paul Thomas 客戶經(jīng)理 悉尼,1-4、不愉快的結(jié)果,如果Paul看到了留言 Steven對Michelle的認(rèn)知會改變嗎？ 也許不會 因?yàn)樗茨馨盐蘸谩瓣P(guān)鍵時刻”！,什么是關(guān)鍵時刻？,關(guān)鍵時刻,在任何與客戶的互動中： 挑戰(zhàn)是 盡可能為客戶創(chuàng)造更多價值 目標(biāo)是 達(dá)成正面的關(guān)鍵時刻 關(guān)鍵時刻是 融合一次你對客戶的服務(wù)所產(chǎn)生的一個持續(xù)的印象 不論是,正面的 or 負(fù)面的,關(guān)鍵時刻行為模式：,了解客戶的需求和想法,提供適當(dāng)?shù)男袆咏ㄗh以符合客戶期望,執(zhí)行先前所提議或承諾事項(xiàng),確認(rèn)得到或超越客戶的期望,確認(rèn) Confirm,探索 Explore,提議 Offer,行動 Action,1-5、理想情境,讓我們來看看在理想情境下Stephen Cheung和Michelle的對話會是如何 注意Michelle怎么實(shí)行關(guān)鍵時刻行為模式的四個步驟,1-7、探索,為客戶著想 客戶期望 積極傾聽,探索 Explore,1-7、探索-客戶期望：結(jié)論,在探索的過程中，必須了解客戶期望從要求中獲得何中結(jié)果 藉由探索完整的要求，了解潛在的期望與需求 發(fā)掘潛在需求可以幫助你超越客戶的期望,1-8、好意的同事,MYCO,MYCO,John Cameron 重要客戶經(jīng)理 新加坡,David Yo 客戶服務(wù)代表 新加坡,1-8、好意的同事,你認(rèn)為David怎么運(yùn)用此模式的四個步驟？ David應(yīng)該如何做，以得到更正面的結(jié)果？,1-9、好意的同事理想情境,MYCO,MYCO,John Cameron 重要客戶經(jīng)理 新加坡,David Yo 客戶服務(wù)代表 新加坡,你認(rèn)為David是如何實(shí)行關(guān)鍵時刻行為模式的四個步驟？,1-9、好意的同事理想情境,1-10、好意的同事結(jié)論,找出根本的原因 承諾目前可以采取的行動 建議后續(xù)的行動 不要多度承諾 永遠(yuǎn)有備份方案,1-11、繁忙的客戶經(jīng)理,MYCO,John Cameron 新加坡大客戶經(jīng)理,Stephen Cheung 亞太地區(qū)信息系統(tǒng)副總,FILTEX,1-11、繁忙的客戶經(jīng)理,John Cameron如何實(shí)現(xiàn)以下四個步驟？,1-12、專業(yè)競爭者,FILTEX Susan Weston：Mr.Cheung的助理 Stephen Cheung：亞太地區(qū)信息系統(tǒng)副總,TNS Nancy Ramon：資深銷售顧問 David Kohler：網(wǎng)絡(luò)顧問,1-12、專業(yè)競爭者,TNS團(tuán)隊(duì)（Nancy Ramon與David Kohler）如何實(shí)行以下四個步驟？,1-12、專業(yè)競爭者Nancy,FILTEX如何找到TNS？ Nancy成功的因素為何？,探索 引導(dǎo) 為客戶著想 為客戶的客戶著想,結(jié)論,簡單要求的背后可能隱藏著更加復(fù)雜的需求 通過深入探詢一個簡單要求的背景原因，可能會創(chuàng)造出對你和客戶都很有價值的重要商機(jī) 如果你沒有對客戶的要求作出及時的反應(yīng)，商機(jī)很容易會變成威脅,1-13、專業(yè)競爭者影響,Stephen Cheung,Simon Li,Jean Norman,Dianne Elliott,Tom Hyde,2-2、提議,提供適當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)成客戶期望 “適當(dāng)”意指： 完整 實(shí)際 雙贏,提議 Offer,不傾聽的業(yè)務(wù)副總裁,本節(jié)結(jié)束后，你應(yīng)該可以 舉出某個可以應(yīng)用關(guān)鍵時刻行為模式來創(chuàng)造價值的范例，即使在并無任何要求被提出的情況下 確認(rèn)可能的需求和客戶期望 描述傾聽在關(guān)鍵時刻模式中每個階段的重要性,2-6、嘗試挽救劣勢,FILTEX,Michael Yan 亞太區(qū)總裁,MYCO,John Cameron 新加坡大客戶經(jīng)理,MYCO,Jim Dobell 亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁,2-7、和總裁的對話,FILTEX,Michael Yan 亞太區(qū)總裁,MYCO,Jim Dobell 亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁,2-7、行為模式分析：回天無力的總裁訪談,你認(rèn)為Jim Dobell是如何實(shí)踐關(guān)鍵時刻的四個步驟？ 他可以采取什么不同的行動，來傳達(dá)一個更有價值的成果給Michael Yan？,2-8、力挽狂瀾的關(guān)鍵時刻,FILTEX,Michael Yan 亞太區(qū)總裁,MYCO,Jim Dobell 亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁,Jim問了哪些很關(guān)鍵的問題？ Jim哪些做法給您留下深刻的印象？,對Jim Dobell來說， 具有什么意義？,就傾聽和探索而言，Jim： 發(fā)現(xiàn)INTRANET的策略重要性 （Michael Yan的企業(yè)利益） 學(xué)習(xí)到重新獲得主管委員會的信任才是重要課題，而非價格（主管委員會對MYCO的支持將是Michael Yan的個人利益） 確認(rèn)新的客戶期望可以在挽回MYCO和FILTEX雙贏關(guān)系中扮演制勝關(guān)鍵,企業(yè)利益,個人利益,探索 Explore,2-10、行動,在此節(jié)的最后，你將能夠： 解釋實(shí)踐諾言的重要性 回顧5個C：幫助你實(shí)踐承諾的指導(dǎo)原則 描述你何時可能收回承諾 解釋在實(shí)踐每一個承諾的階段中，告知客戶每個重要活動完成的重要性,沒有信守承諾將摧毀信任,2-10、實(shí)現(xiàn)你的承諾,為客戶著想 Customer 防范未然 Contingency 溝通 Communicate 協(xié)調(diào) Co-ordinate 完成 Complete,2-10、為客戶著想Customer,你仍然在傾聽嗎？ 你仍然將焦點(diǎn)放在重要的企業(yè)利益和個人利益上嗎？ 有任何客戶要求和期望被改變了嗎？,2-10、防范未然Contingency,你曾意味無法預(yù)期的事離開會議嗎？ 有任何機(jī)會你可以提前完成嗎？ 你是否處于出爾反爾或不信守諾言的風(fēng)險中？,2-10、溝通Communicate,客戶在每個階段都被告知嗎？ 你有任何問題不愿泄露出來嗎？你希望它快點(diǎn)消失掉？它會嗎？ 面對問題會比較好甚至撤回或再協(xié)調(diào)你所承諾過的事在客戶認(rèn)為他仍然有選擇權(quán)的時候,？,2-10、協(xié)調(diào)Co-ordinate,你們像團(tuán)隊(duì)一樣工作嗎？,提議承諾的人,采取行動的人,支持行動者的人,2-10、完成Complete,但你認(rèn)為你的工作已經(jīng)結(jié)束的時候，客戶仍然期望你提供更多的資源？ 當(dāng)你完成一項(xiàng)活動時，你會宣布它已經(jīng)完成嗎？ 當(dāng)事情完成時，你的客戶是否提議事情完成？,2-11、確認(rèn)Confirm,提醒：我們的挑戰(zhàn) 在每次與客戶的互動中，盡可能創(chuàng)造出對客戶的價值,2-11、確認(rèn),這顯示說你重視客戶的要求 有時或許不能滿足客戶的需求，這個方法幫助你面對這件事，或者還有時間可以去做一些事改善 這將讓你的客戶在腦海里產(chǎn)生正面的關(guān)鍵時刻,為什么去確認(rèn)是否達(dá)成或超越客戶期望是重要的？,2-12、于事無補(bǔ)的求助熱線,這節(jié)結(jié)束后，你可以： 描述在面對不同的客戶時，都可以給予相同可以創(chuàng)造價值的承諾的重要性 解釋壞消息所引起的連鎖反映,2-12、于事無補(bǔ)的求助熱線,我們是否可能在工作中充當(dāng)同事的熱線？,客戶,MYCO求助熱線,Linda Tan,Peter,2-12、關(guān)鍵時刻行為模式分析：于事無補(bǔ)的求助熱線,你覺得Peter完成了這個模式四個步驟中的哪些部分？ Peter對于Linda Tan的響應(yīng)可以做些什么改變？,2-13、有所幫助的求助熱線,客戶,MYCO求助熱線,Linda Tan,Peter,2-13、關(guān)鍵時刻行為模式分析：有所幫助的求助專 線,你覺得Peter完成了這個模式四個步驟中的哪些部分？,事實(shí)：當(dāng)一個客戶受到不好的服務(wù)時，平均而言他還會告訴另外12個人,MYCO的服務(wù)很糟,Linda說MYCO的服務(wù)很糟,我聽說關(guān)于MYCO的服務(wù)很糟,我不會買任何MYCO的東西,2-15、誰扼殺了合約？,無辜的留話者 好意的同事 繁忙的客戶經(jīng)理 不傾聽的業(yè)務(wù)副總 于事無補(bǔ)的求助專線,Q.是什么支撐理想和實(shí)際的差別？ A.是人，和關(guān)鍵時刻行為模式對每一次客戶溝通的幫助,如果你不付諸行動 積極的關(guān)鍵時刻就不會發(fā)生,IBM Global Business Services,領(lǐng)導(dǎo)是用來領(lǐng)導(dǎo)變革的 變革領(lǐng)導(dǎo)力概述,改變對主動參與改變的人， 是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇！,這個世界上唯一不變的是改變本身,議程,人們面對改變的心態(tài) 人們抗拒改變的原因和對策 變革管理的目的和意義 變革管理的個階段個步驟 總結(jié),面對任何改變，我們都有積極和消極兩種選擇,回應(yīng) “我會響應(yīng)這個變化，如果這是必須的”,任何階段都需要能量 任何階段都要付出代價： 無論是繼續(xù)還是停頓 或是退出,當(dāng)人們認(rèn)為變革對個人有所傷害時，他們會經(jīng)歷一個自然的痛苦歷程,現(xiàn)在的狀態(tài),未來的狀態(tài),被迫面對改變會浪費(fèi)自己的寶貴時間和精力,震驚,拒絕,憤怒,沮喪,交涉,接受,幫助,積極主動面對的改變，也會經(jīng)歷起伏的心路，但會更快的讓自己的能量和業(yè)績做良性的循環(huán),為不可避免的士氣低落做好心理準(zhǔn)備，是在改變中保持能量繼續(xù)向前的關(guān)鍵,重新評估 震驚、失落,消極抵抗 怠工甚至破壞,積極調(diào)整 重見希望,議程,人們面對改變的心態(tài) 人們抗拒改變的原因和對策 變革管理的目的和意義 變革管理的個階段個步驟 總結(jié),變革面臨的挑戰(zhàn),前十種阻礙因素 % of 500 家公司,競爭性資源 職能設(shè)置方面的阻礙因素 變革技巧 中層管理者 IT系統(tǒng)上線時間過長 溝通 員工地位 HR（人員/培訓(xùn)）問題 主動力欠缺 不現(xiàn)實(shí)的時間表,48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% 31%,前十種成功因素 % of 500 家公司,確保高層的支持 平等對待員工 員工參與 高質(zhì)量溝通 提供足夠培訓(xùn) 清晰的考核指標(biāo) 變革后建立團(tuán)隊(duì) 關(guān)注于文化與技能的轉(zhuǎn)變 成功有所獲益 發(fā)動內(nèi)部支持者,82% 82% 75% 70% 68% 65% 62% 62% 60% 60%,調(diào)查顯示四分之三的變革項(xiàng)目難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo),當(dāng)我們啟動一個新的變革計劃。 會有哪些原因讓人們抗拒改變,克服人們對變革的抗拒-多米諾骨牌練習(xí),了解1號骨牌底部的“抗拒因素”，例如：“不清楚期望的最終狀態(tài)”。 尋找頂部寫有能克服此“抗拒因素”的最佳策略的骨牌。 將寫有正確策略的新骨牌放在前一張骨牌的下面。 重復(fù)步驟1至3，直到找到所有互相搭配的骨牌，并形成多米諾環(huán)。,我們?nèi)绾慰创藗儗Ω淖兊目咕埽?人們對改變的抗拒一定是消極或負(fù)面的事情嗎？,對抗不一定表示存在問題。這是對失去控制的不可避免的自然反應(yīng)。 對抗不一定是消極的。積極的對抗表示人們在注意和關(guān)心。認(rèn)可他們的對抗就是向人們傳達(dá)一種理解。 人們表現(xiàn)出來的對抗形式提供了關(guān)于組織文化的寶貴線索，使變革項(xiàng)目設(shè)計得以定型。 早期的對抗特別有價值，因?yàn)樗鼓阌袡C(jī)會及時發(fā)現(xiàn)并防止變革項(xiàng)目中存在的缺陷。,人們對變革的抗拒因素和對應(yīng)的策略,1、不清楚預(yù)期的變革后的最終愿景,3、誤解了進(jìn)行變革的必要性,10、不愿意學(xué)習(xí)新的行為方式,8、擔(dān)心損失以及放棄過去,6、缺乏參與和投入,激發(fā)大家共同設(shè)想變革后的最終狀態(tài)。展示高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，以及他們所描繪的原景。,就變革的必要性提供盡可能多的信息。使用眾多的媒體渠道進(jìn)行交流。,獎勵支持變革的新的行為。 慶祝推動組織前進(jìn)的每個小勝利。,對員工看重的損失表示同情，同時強(qiáng)調(diào)變革和放棄所帶來的好處。,盡早積極地邀請人們參與到變革的進(jìn)程中，不斷地收集人們針對遇到的問題以及解決方法的反饋。,人們對變革的抗拒因素和對應(yīng)的策略,5、認(rèn)為變革沒有意義,7、安于現(xiàn)狀,2、不確定如何讓變革發(fā)生,9、擔(dān)心自己的技能不能滿足新的要求,4、不同的人有不同的顧慮,通過闡明不實(shí)行變革的缺點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)變革的優(yōu)點(diǎn)，來提供變革的意義和理由。,說明實(shí)行變革與維持現(xiàn)狀相比所帶來的下面結(jié)果。,經(jīng)常就流程的步驟，變革的進(jìn)展以及人們在新流程中的角色和職能進(jìn)行交流。,用各種可能的方法協(xié)助每個人。確保提供必需的培訓(xùn)和技能發(fā)展的機(jī)會。,針對不同的人具體說明將要發(fā)生變革的部分，及早并持續(xù)地提供這些信息。,議程,人們面對改變的心態(tài) 人們抗拒改變的原因和對策 變革管理的目的和意義 變革管理的個階段個步驟 總結(jié),變革領(lǐng)導(dǎo)力是一個組織所擁有的啟動變革最有力的杠桿,變革的收益,領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量,在針對450家公司的第三方調(diào)查中: 93%的公司說:高水準(zhǔn)的變革領(lǐng)導(dǎo)力是成功變革的前提條件 37%的公司說:變革領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏會嚴(yán)重的影響變革項(xiàng)目的成功 Only 24%的公司說:在變革項(xiàng)目開始之前,他們已經(jīng)擁有了必要的變革領(lǐng)導(dǎo),變革領(lǐng)導(dǎo)力是指管理者