績效考核_績效評估過程與面談技巧

績效評估與面談技巧（序）情景片段：David：表格、自我評估、董事評價、銷售業(yè)績，這么多？績效評估讓我很頭痛。Mindy：不如說出來讓大家分析分析？David：我們公司過去也搞過績效評估，結(jié)果并不是很好。今年的年度考核又開始了，我真的很擔(dān)心又像去年一樣費(fèi)力不討好。Mindy：具體什么情況呢？David：以前我們搞績效評估無非就是填填表格，寫寫鑒定，最好把資料交給人力資源部就完了。結(jié)果有的員工說平時干得再好不如我在鑒定上寫一點(diǎn)，甚至有個別人說我趁機(jī)抓小辮子。結(jié)果我是筋疲力盡，員工卻個個垂頭喪氣。銷售業(yè)績不下滑才怪呢。說實(shí)話績效評估有沒有必要搞？就算需要搞，我覺得交給人力資源部搞不是更好嗎？Mindy：績效評估我們只能做協(xié)調(diào)員而已，具體的事情還是要你們各個部門實(shí)施，畢竟你們的情況自己才了解。其實(shí)做績效評估不會影響你的銷售，反而能幫助你們提高銷售業(yè)績。剛才David和Mindy進(jìn)行的對話。作為人力資源經(jīng)理可能已經(jīng)有一個很好系統(tǒng)或者是績效評估的一個體系。但事實(shí)上這個體系能不能為各個部門管理者，包括部門經(jīng)理、主管很好地運(yùn)用呢？其實(shí)成為你的績效系統(tǒng)里面很重要的一部分。在今天有很多企業(yè)花了大量的工作，通過人力資源部的努力已經(jīng)設(shè)計(jì)出一個完善的體系。怎么樣在實(shí)際工作中為各個部門所運(yùn)用呢？使得我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)優(yōu)勢得以發(fā)揮和發(fā)展，這就是今天的主題。在整個課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內(nèi)容?？赡茉谡麄€過程中會跟大家分析很多績效管理或績效評估理念上的東西，但是更為主要的是在我們的日常運(yùn)作中到底怎么樣去運(yùn)作這個體系，或者這個評估應(yīng)該怎樣和下屬進(jìn)行。l 績效管理的內(nèi)容和意義在這里我跟大家清晰的幾個概念，包括了我們的績效管理。什么績效管理？什么是績效評估？什么是績效？在企業(yè)里面，管理者在對這三個概念的理解是不同的。如果對這三個概念的理解不同，必然會造成在這個過程中可能會誤解我們的績效評估系統(tǒng)。所以這一部分首先給大家在理念上得到一個澄清。l 績效評估流程的三個步驟就像我們玩一個游戲，我們踢一場足球比賽，我們首先應(yīng)該有什么？Jenny：應(yīng)該有球員、有教練、還有踢足球的游戲規(guī)則。其實(shí)對我們來說，績效管理就像一場足球比賽，要有參與者，要有教練，但是也要有裁判和游戲規(guī)則。如果我們的游戲規(guī)則定得不好的時，就產(chǎn)生很多矛盾和相互間不理解的地方?？冃гu估系統(tǒng)也上這樣，我們首要的步驟就是建立一個評估的體系，或者是建立一個標(biāo)準(zhǔn)，或者是建立一個游戲規(guī)則。接下來在第二步驟里面跟大家分享的是在這個過程中我們要觀察哪些績效行為的績效指標(biāo)，這是作為我們后期進(jìn)行一個輔導(dǎo)和面談的時候的一個依據(jù)，或者是評估我們下屬的一個依據(jù)，這就是第二個重要步驟。而第三個重要步驟是我們?nèi)绾胃聦匍_展反饋和績效面談，這部分很重要的是技巧部分。怎么才能令到下屬去接受你的反饋，或者是為他的未來定向一個好的方向，而且是真心實(shí)意去接受一個建議并且落實(shí)到行動中，這是第三個步驟要帶給大家的內(nèi)容。l 績效面談的四大技巧。包括如何詢問下屬；如何的去聆聽，很好聆聽下屬的反映；如何給出建議和反饋，在這個過程中可能面對一些僵局或者是他有自己的想法；怎么樣處理這種僵局。我們在績效面談里面有四個大的技巧需要跟我們的管理者進(jìn)行一個分享。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個概念，績效評估的目的是什么？Lily：為了能夠使績效達(dá)到更好，為員工的發(fā)展和組織的利益達(dá)到更高。非常好，也就是在很多企業(yè)管理者，包括人力資源部門，包括部門的管理者，他們總是有一個誤區(qū)，覺得績效評估就是為了評獎金、評工資、評職位，評價一下他以前的一些情況。這是以前的一種概念，其實(shí)這只是績效評估其中一個部分，還有另外很大的一個目的，為了發(fā)展員工，不斷提高員工，提升員工，為他的職業(yè)生涯發(fā)展作一個考慮。l 個人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。怎么與員工進(jìn)行很好的溝通，使到在個人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃里面與企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、工作計(jì)劃是能夠銜接的。以上是該課程的四大部分內(nèi)容。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。目 錄第一講 績效管理的內(nèi)容和意義1一、績效管理與績效1二、績效評估的內(nèi)容和作用4三、績效評估的角色與作用9第二講 績效評估過程（一）討論工作要求12一、績效評估的具體過程12二、設(shè)定期望目標(biāo)12三、工作要求21第三講 績效評估過程觀察行為，了解績效25一、行為觀察25二、行為、績效資料的來源35第四講 績效評估過程反饋/輔導(dǎo)38一、反饋和輔導(dǎo)的重要性38二、反饋40三、輔導(dǎo)41四、反饋/輔導(dǎo)對話流程43五、反饋/輔導(dǎo)的誤區(qū)和事實(shí)45第五講 績效評估中的面談技巧46一、輔導(dǎo)面談的要點(diǎn)46二、面談的內(nèi)容47三、必需的面談技巧47四、聆聽53五、建議56六、對話僵局的處理57第六講 個人發(fā)展計(jì)劃60一、績效評估與職業(yè)生涯管理62二、個人發(fā)展目標(biāo)63三、職業(yè)發(fā)展對話68第一講 績效管理的內(nèi)容和意義在部門經(jīng)理里一直是有一種誤解或者一種誤區(qū)，什么才是我們的績效管理？什么才是我們的績效評估？目的在于什么？意義在于什么？很多人是沒有辦法分清楚這個概念。所以在第一大部分里面，重要的是給大家理清這些概念，包括績效管理的內(nèi)容和意義。首先要給大家澄清三個概念：第一個是績效管理，第二個績效，第三個是績效評估。很多人是沒辦法將這三個概念清晰的分解開來，其實(shí)我們通過一個算術(shù)的分子式能跟大家去分享一下。一、績效管理與績效什么是績效評估呢？績效評估就等于績效除以績效管理乘以100%，什么概念呢？績效管理是一個周期，是過程，所有的內(nèi)容都屬于績效管理。包括績效體系的建立，包括績效評估這個內(nèi)容是什么呢？這個制度怎么樣呢？還有評估的過程和面談的過程，都是屬于整個績效管理的體系。所以它是一個周期我們將它作為一個分母。什么是績效呢？績效就是最終達(dá)到的結(jié)果，是分子，也就是這個結(jié)果是這個員工最終能夠得到一個什么樣的成果和最終的結(jié)果，它是一個分子，所以用這個結(jié)果除以初期制訂的目標(biāo)，這就等于績效評估。每年的績效評估我們是怎么做呢？看看它的最終結(jié)果與預(yù)期的一個標(biāo)準(zhǔn)是怎樣一種關(guān)系，一個除法的關(guān)系，看它的完成是怎么樣的。在這個過程中，績效評估起的作用是什么呢？是不斷地去提高員工的績效。咱們舉一個例子，績效評估周期是半年的，有年中的評估，還有年終的評估。在中間的評估上面，我們起到作用是調(diào)整這半年來對員工來說什么是為了達(dá)到最終的績效目標(biāo)你需要去改變的東西。在這個過程中績效提高以后也就是最終的評估提高了。所以大家要理解清楚這個概念。績效評估在這個過程中起到的作用是什么呢？不斷的提高員工的績效。這就是我跟大家分享的幾個概念?？冃Ч芾淼降资窃鯓右粋€內(nèi)容？給到在我們戰(zhàn)略意義上有哪些意義？首先我們看什么是績效管理？簡單的說： 績效管理是監(jiān)督和發(fā)展員工績效的過程，其目的是提供員工和公司整體業(yè)績的評估與反饋。這就是它的一個核心概念。它是一個周期跟一個過程，而不是某一個點(diǎn)。從戰(zhàn)略層次來說，績效管理是一種戰(zhàn)略整合的方法，用來將員工的貢獻(xiàn)與公司的戰(zhàn)略意圖結(jié)合起來，也就是說員工所做的東西與公司整體的戰(zhàn)略、方向到底是不是一致的，我們通過績效管理使得員工努力的方向也好，工作的內(nèi)容也好，是向著公司的整體戰(zhàn)略去走的。建立員工的素質(zhì)模型，并最大化公司的業(yè)績。在公司的發(fā)展里面，員工的素質(zhì)起到很大的作用。如果要使得公司的業(yè)績繼續(xù)往前走，方向已經(jīng)定下來以后，最重要的可能就是在這個中間過程。而在這個過程中每個員工的能力不同，可能對結(jié)果的影響不同。所以在績效管理體系里面很重要的是，我們看看員工素質(zhì)在如何提高的情況下使得我們最終的績效能夠帶來最大的結(jié)果。鼓勵員工建立主人責(zé)任感，這也是個人職業(yè)生涯的一個發(fā)展。個人如何建立主人責(zé)任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是不是一致的。所以在績效管理里面提到了這三方面的一個戰(zhàn)略意義。 對績效管理來說，其實(shí)是由兩個最大的因素所組成的。第一個因素 系統(tǒng)和技術(shù)基于什么（個人，行為，結(jié)果）周期和時間評估方式評估參與者 一個企業(yè)是不是有了好的評估系統(tǒng)就行了呢？我舉一個例子360度評估大家都說好，那是不是每個企業(yè)建立了360度評估以后那就可以了呢？這個畢竟需要人去操作的，而我們中國的企業(yè)最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。作為我們來說，我們知道績效評估是每個主管部門或者每個職能部門的管理者。下屬進(jìn)行的一個溝通。而在這個溝通過程中，我們的技能、技巧是怎樣的，這個是咱們今天課程的主要一個方向。第二個因素 人與技能評估者被評估者績效管理者在整個過程中，這三方面的人物都會對整個績效管理系統(tǒng)起到很重要的作用。所以說大家應(yīng)該有個共識，就是說在這個績效管理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系統(tǒng)跟技術(shù)應(yīng)該是良好的，優(yōu)秀的，這占50%；第二，人員的訓(xùn)練，人員的素質(zhì)能不能達(dá)到合理地去運(yùn)用這個績效管理系統(tǒng)，使得更為企業(yè)，能為戰(zhàn)略服務(wù)。在每個企業(yè)里面，都會對績效管理和績效評估產(chǎn)生很多的誤區(qū)。在你們的企業(yè)里，對績效管理有沒有誤區(qū)呢？我想問一下大家。Mary：會有走行勢，沒起到提升作用，評估結(jié)果上下不能溝通。為什么會這樣呢？就是一開始的制度或者游戲規(guī)則沒有定好！就是說在績效管理和績效評估里面，我們將會遇到很多問題，有哪些問題是目前企業(yè)里面反映最多的呢？第一， 是為了填充檔案；第二，是政治斗爭或是行政手段；第三，是麻煩，工作已經(jīng)夠多了；第四，是破壞上司與下屬關(guān)系的原因；第五，是借口，“目標(biāo)本來就是不合理”。第六，都誤認(rèn)為是人力資源部的事情。當(dāng)然還有很多的誤區(qū) ，比如說在體系里面的誤區(qū)還是很多的，強(qiáng)制化分法里面，我們說所有員工必須要ABCDE，所有員工都要劃一個級別，很多人會產(chǎn)生一種誤解，為什么我的級別跟別的部門評級，好象我做得更好，做得更多，我的能力更強(qiáng)，為什么我的評級會給別的部門的人要低呢？那很多人都有這種誤解。我們也知道整個體系的評核是一個職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個比較。而是衡量你這個人在這個職位里面合不合適。所以總經(jīng)理的評分不一定掃地的阿姨要高。大家能夠理解嗎？可能這個掃地的阿姨職責(zé)負(fù)責(zé)得很好，她可能獲得90多分，但是總經(jīng)理往往做得可能沒有這么高分，這是很正常的。也就是說這個人不一定符合這個職位，并不代表總經(jīng)理要比這個掃地阿姨差。這里面很多的誤解和誤區(qū)需要我們做人力資源工作的朋友，還包括部門經(jīng)理要很好跟我們的下屬和員工進(jìn)行充分的一個溝通，才能澄清以上的誤區(qū)。二、績效評估的內(nèi)容和作用在績效管理系統(tǒng)里面，我們講了績效評估就是做一個過程，也就是績效評估也是做一個除法的工作，就是如何的提高員工的績效，使得我們最終的評估是達(dá)到一個很高的水平。不斷地把分子進(jìn)行一個提高的工作。因?yàn)榉帜敢呀?jīng)定下來不可能去改變了，績效評估的過程其實(shí)是不斷提升分子。什么是績效評估呢？績效評估是一種正式的、結(jié)構(gòu)性的衡量、評估和影響員工的與工作有關(guān)的態(tài)度、行為及結(jié)果的系統(tǒng)。它的核心目的在于發(fā)現(xiàn)了解員工的生產(chǎn)力，以及他們能否在將來表現(xiàn)得更好、更有效率?？冃гu估有兩個目的，一個是評價他以前做得怎么樣；另外是為他以后的發(fā)展、提升做出更大的一個努力。所以千萬不要有偏頗，認(rèn)為我只是評價他以前的而不看他以后的一個過程?？冃гu估的內(nèi)容主要來自于三大方面。在很多的績效評估系統(tǒng)里面提到一個量化的問題，很多的人力資源的工作者都會想到目前的工作難點(diǎn)是什么？怎么去量化這個東西？其實(shí)這個概念是不正確的，我們只能說是否可衡量的，而不是量化的。因?yàn)榱炕赡苁怯靡恍?shù)據(jù)來代表的，但并不是說所有的東西都能夠用數(shù)據(jù)去代表。比如說態(tài)度你怎么樣用數(shù)據(jù)去代表呢？也就是說在這個系統(tǒng)中，只要能衡量的，就是一個好的系統(tǒng)。在績效評估的過程中，覆蓋了結(jié)果、行為和態(tài)度。如果大家回去看看你們的績效評估系統(tǒng)就知道是包含了這三個方面的，也就是說在態(tài)度方面，沒辦法做量化的話，那么我只是說要可衡量的。比如說什么才是一個A級的。比如積極的工作，怎么樣評估積極的工作呢？A、B類是怎樣一個描述呢？只要符合這個描述它可能是A類或者是B類的。這樣其實(shí)是不可以量化的，但它是可以衡量的。我衡量給他是A級還是B級，我是有一個標(biāo)準(zhǔn)的。所以告訴大家如果你是以結(jié)果為導(dǎo)向的你可能有量化的東西，但是越到下面可能就越?jīng)]有辦法量化，但是你可以用可衡量因素去做到這一點(diǎn)。績效評估一般來自于這三個方面，在這三個方面其實(shí)是有分工的。我想問大家一個問題，在這整個績效評估內(nèi)容方面，可能兩部分人都會參與。第一部分就是你本職部門為你設(shè)置一個目標(biāo)；另外一個是來自人力資源部對于每個級別的員工不同的目標(biāo)。怎么解釋呢？比如說在一般員工里面我們分為三層的話，分為經(jīng)理層、主管層、員工層。無論你是哪個部門，只要你是這個職位的，你在一些態(tài)度上和一些行為上就應(yīng)該有哪些標(biāo)準(zhǔn)，這些是由人力資源部定下來的。比如鼓勵和創(chuàng)新，無論你是哪個部門的，對于經(jīng)理級的鼓勵創(chuàng)新就是怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)，不因?yàn)椴块T的改變而改變，這可能會占到你的績效體系里面一部分的分?jǐn)?shù)，這是根據(jù)每個企業(yè)不同來制定的。這是其中一大部分。另一大部分是根據(jù)你的業(yè)績來決定的。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經(jīng)理的一些目標(biāo)和要求之外，更多的可能是一種結(jié)果。你的銷售額、成本、回款等因素。在我以前服務(wù)過的企業(yè)里面通常在評分中，人力資源部給到我們的這個體系會占到50%，而本部門對你這個目標(biāo)導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向的一些評估占了另外50%，才能夠綜合的考驗(yàn)一個員工。在部門的內(nèi)容里面往往是結(jié)果導(dǎo)向這部分，而在人力資源部體現(xiàn)出來的往往是行為和態(tài)度方面。這就是我們整個績效評估系統(tǒng)里面設(shè)置的內(nèi)容。在績效評估內(nèi)容設(shè)定方面有兩個因素是必須要考慮的，這也是決定我們績效評估怎么走的一個方向。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)就是我的企業(yè)要成為怎樣，我的目標(biāo)是怎樣的。所以涉及到一些培訓(xùn)的東西。我們在培訓(xùn)里有兩種方向：一種是基于發(fā)展目標(biāo)的方向。比如說我的企業(yè)定了一個發(fā)展目標(biāo)，我的人員如何去提升自己的能力，使企業(yè)能夠達(dá)到這種目標(biāo)。另外一種是對員工的一種分析。分析員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對員工的能力作為一種提升的方向。同樣績效的一個目的也是在這里。一種是企業(yè)怎么發(fā)展。舉一個例子：如果這個企業(yè)目前的規(guī)模比較小，我在短期的三至五年內(nèi)追求的是銷售額，那在績效的管理、評估里面重視的點(diǎn)在哪里？Mary：應(yīng)該重視這個企業(yè)的一個盈利。剛才說到在這三至五年內(nèi)企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。有沒有一定要做強(qiáng)呢？不一定。而你指的盈利可能是利潤，也就是強(qiáng)的方面。如果你設(shè)的是盈利的話，可能就達(dá)不到企業(yè)的目標(biāo)了。大家都想著我做這個生意能不能盈利，如果沒有利潤的話就不干了。不干的情況下銷售額就會降低。所以我的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)如果是要快速發(fā)展，這個規(guī)模要擴(kuò)大的話，我一定要鼓勵我的員工在額度方面去增大，而不要考慮太多利潤的問題或者其他的問題。同樣反過來所追求的是強(qiáng)，可能我追求的是市場份額、人均產(chǎn)值、利潤率，也就是說不同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)決定了你企業(yè)的這個績效評估是向不同的方向走。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 企業(yè)價值觀在西方的企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化都來自于；Vision 愿景（愿望中的景象，白日夢的景象）Mission 使命（企業(yè)除了獲利之外，對社會、員工、股東的使命）Value 價值觀每個企業(yè)都應(yīng)該有這三個東西，它決定了我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們要成為什么樣的企業(yè)，我們企業(yè)的企業(yè)文化是什么。企業(yè)的價值以、文化也決定了我們在績效考核和績效管理里面的重點(diǎn)。比如說我們的企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，這是我們其中一個價值觀，如果你的價值觀是這樣的話，我們的績效考核目標(biāo)要考核什么？John：如果一個企業(yè)以創(chuàng)新為它主要的任務(wù)的話，我覺得它在績效評估考核它的行為，從它的行為來看是否有創(chuàng)新的一個舉動。也就是說在考核里面必須要關(guān)注到一個創(chuàng)新行為。A級是怎么，B級、C級等，然后進(jìn)行一個評價，必然要把這個因素放到我們的績效考核里面。如果我這個企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，我們的價值觀是創(chuàng)新的，但是在這個評估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯。如果是這樣的話，你的犯錯率不能出現(xiàn)多少。如果是這樣的話就違背了我們價值觀，或者違背了我們企業(yè)文化。我們在做評估或者設(shè)定目標(biāo)之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的價值觀，如果兩者都符合說明目標(biāo)設(shè)定是比較合理的，方向也是對的。之前講到績效評估一個大的目的就是評估員工以前的一種行為、結(jié)果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。第二個目的就是為了培養(yǎng)我們的員工?？纯丛谡麄€績效評估體系：員工培養(yǎng)模式企業(yè)使命業(yè)務(wù)策略評估制訂標(biāo)準(zhǔn)選擇培養(yǎng)鞏固職位描述工作任務(wù)錄用/升遷對象嚴(yán)格挑選人才 績效評估 認(rèn)可規(guī)范的面試過程 職業(yè)對話 獎勵公司文化適應(yīng)程度評估 培訓(xùn)練習(xí) 溝通反饋及輔導(dǎo)在整個的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個方面。大家覺得很麻煩，已經(jīng)很忙了，這個能幫助我什么呢？很多的部門經(jīng)理并沒有看到績效評估其實(shí)能夠成為一個很好的工具，使我們的業(yè)務(wù)可以增長。流程是：業(yè)務(wù)增長策略地區(qū)/部門設(shè)定目標(biāo)才能培養(yǎng)和績效評估 提高能力和績效改善業(yè)績績效評估是提供一種方向和目標(biāo)，告訴我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)怎么去做才能最終提升他們的業(yè)績。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。所以在這個過程中千萬不要認(rèn)為績效評估是帶來麻煩而沒有幫助。討論：員工在績效評估中有哪些障礙？我們?nèi)绾稳ソ鉀Q它？Jenny:我們認(rèn)為會有三方向的阻礙。第一個是績效評估的目標(biāo)是怎么樣定，要不要主員工也參與進(jìn)來？這方面可能你們指的比較多的是結(jié)果。還有很多不單指的是目標(biāo)，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。而且需不需要員工參與進(jìn)來也是我們要考慮的一種因素。Jenny:第二個是如果員工共司制訂目標(biāo)的時候，管理者與員工之間的想法不一樣，發(fā)生沖突的時候應(yīng)該怎么辦？比如說我覺得這個目標(biāo)對你是合理的，1000萬你絕對做得到。從員工的角度來說覺得太多了，能力達(dá)不到，發(fā)生沖突不協(xié)調(diào)了怎么辦？在這個過程中怎么去達(dá)到一致。Jenny:第三個就是在評估的過程中員工認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認(rèn)為，也就在評估的過程中發(fā)生了沖突。剛才是在目標(biāo)方面可能會發(fā)生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發(fā)生沖突。我覺得我做得很好，老板卻覺得我做得不好，可能又起沖突了。John:我們認(rèn)為在績效評估中主要存在這幾點(diǎn)的阻礙。首先和Jenny一樣，一致認(rèn)為在目標(biāo)上有問題。首先是目標(biāo)的制訂，雙方不一致的話會影響績效評估的具體過程中產(chǎn)生一些分歧，所以目標(biāo)的設(shè)置很重要。第二點(diǎn)就是在收集員工績效表現(xiàn)當(dāng)中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三個是除了在評估當(dāng)中填寫出必要表格，面談也是很重要的。在面談中雙方的溝通會有一些阻礙或者分歧。在評估當(dāng)中應(yīng)該給予一些反饋和建議，但往往在實(shí)際中好像是忽略反饋?zhàn)饔?，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。）最后，我們覺得評估完了以后還有一個環(huán)節(jié)大家都忽略了，就是沒有給員工提供下一步的輔導(dǎo)，也就是說除了發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該還給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，幫助他去改進(jìn)自己的不足，提高他的績效。三、績效評估的角色與作用這就是我們作為管理者來說在中間可能遇到的障礙和困難。大家產(chǎn)生的這些疑問多數(shù)是來自于我們的角色定位，就是在整個評估系統(tǒng)里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。比如信息難于收集，也就是我們每個人是否都能夠做到自己的一個角色。另外我們在相關(guān)的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應(yīng)該起到提供信息的作用呢？我們看看每個人的角色和責(zé)任有哪些：經(jīng)理你人力資源同事客戶直接下屬如果我們以下屬為中心，他是一個主管。那他的上面有經(jīng)理，下面有直接下屬；橫向有同部門的同事，同級別的同事，也有跨部門的同事。這個過程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。其實(shí)在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。我們的信息有時候是難以收集的，而且我們知道行為的出現(xiàn)只是短暫性和偶然性。怎么樣才能客觀的去評估一個人呢？只有從多個角度去評估才能達(dá)到這個目的。所以我們講到信息的來源是多方面，在中間層次來說，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責(zé)任：根據(jù)業(yè)務(wù)需要及員工的職業(yè)目標(biāo)參與設(shè)定明確的績效期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。游戲規(guī)則由經(jīng)理跟下屬共同去制訂，有時候經(jīng)理在這方面起到很大的作用。在考慮公司業(yè)務(wù)計(jì)劃及員工職業(yè)目標(biāo)的同時，根據(jù)自身及他人的觀察及時、有效地提供反饋意見和輔導(dǎo)。反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。這也是經(jīng)理的一個責(zé)任，而不是員工的責(zé)任。在提供反饋意見及輔導(dǎo)的同時，經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。目前國內(nèi)很多企業(yè)在做績效評估中，管理者經(jīng)常是探討一大輪之后下面沒有結(jié)果，也沒有下一步行動計(jì)劃，其實(shí)這是非常重要的。我們的結(jié)果是怎樣，還有以后怎么去發(fā)展，怎么去提升員工，我們計(jì)劃是怎么樣，都應(yīng)該有一個結(jié)論和一個計(jì)劃。在這個過程中也是經(jīng)理的一個職責(zé)。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個責(zé)任。 從員工的角度來說是被輔導(dǎo)者，或者說是被評估人，在過程中的責(zé)任：參與制訂明確的績效期望目標(biāo)并和經(jīng)理交流未來職業(yè)目標(biāo)。要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的能力作出評估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理者沒有一些東西給到他評估的時候，他可以要求這樣去做。員工就目前的工作是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向經(jīng)理提出反饋意見，當(dāng)員工無法確定自身進(jìn)展時可征求經(jīng)理的意見。討論個人發(fā)展所需的資源。有時候管理者應(yīng)該是主動的去了解下屬，但是畢竟員工自身的發(fā)展他自己是最能夠理解的。也就需要員工主動提出來。反思自己的職業(yè)目標(biāo)并和經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)對話。 其他合作伙伴的責(zé)任 同事/直接下屬/客戶及時提供有效的反饋意見及輔導(dǎo)； 主要通過對員工的行為觀察和行為數(shù)據(jù)。這也是解釋為什么我們的績效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。 人力資源專家建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動系統(tǒng)運(yùn)作； 及時向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導(dǎo)； 所以當(dāng)我們所有的人員能夠把自身的角色和責(zé)任定下來之后，就會發(fā)現(xiàn)工作更加有方向和目標(biāo)。第二講 績效評估過程（一）討論工作要求一、績效評估的具體過程首先要和員工訂一個評估的目標(biāo)，正所謂有的放矢。這個不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運(yùn)動員，而且你訂的目標(biāo)不一定適合你的員工。然后觀察評估對象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。接下來就要提供反饋評估意見，并且要提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，最后要就提高員工的績效。這是一個不斷循環(huán)的過程，不可能一步到位。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對話過程中，其實(shí)Mindy在不斷地跟David陳述一個正確的過程。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認(rèn)為其實(shí)績效評估就是最后的一個績效對話。其實(shí)它只是績效評估最后的一個過程，而在整個完整過程中，制定游戲規(guī)則變得猶為的重要。所以我們的績效評估是一個連續(xù)的過程，是一個持續(xù)不間斷的過程。它包括三個部分，第一個部分就是如何制定目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)。我們的游戲規(guī)則應(yīng)該怎么玩，這是討論工作的要求。第二個部分就是在工作的過程中不斷的觀察員工的行為及了解績效。評價員工是三個方面：結(jié)果、行為、態(tài)度?？冃е荒芰私饨Y(jié)果，這個最終的一個標(biāo)準(zhǔn)。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過行為數(shù)據(jù)得來的。也就是說觀察一個員工或者了解他的績效不能只是看他表面最終的結(jié)果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現(xiàn)是怎么樣的。當(dāng)兩個部分都很做到很完善的時候，再提供反饋和輔導(dǎo)，也就是績效面談這個部分才能做到非常的順利，所以它是一個連續(xù)不斷的過程。而在面談之后對員工產(chǎn)生新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們不斷地在做這個循環(huán)，最終達(dá)到提高員工績效的目的。二、設(shè)定期望目標(biāo)我們就針對這個過程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們該怎么去做。我們看看為什么要設(shè)定這個工作要求，或者期望目標(biāo)為什么要提出來，到底有什么益處，那我先給大家講個故事：在美國的加州曾經(jīng)有一位40多歲的婦女準(zhǔn)備挑戰(zhàn)大自然，橫渡海洋，從加州的一個岸邊向另外一個岸邊游過去。在這個過程中有將近60公里的距離。在游泳的過程中馬上就要到達(dá)對岸了，這時候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔(dān)心她了，在這過程中婦女最終也放棄了，放棄的時候她就問船上的安全員，其實(shí)我離這個對岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實(shí)再努力一下就到了，因?yàn)橹挥?.5公里，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺得非常后悔為什么自己沒有堅(jiān)持下來。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標(biāo)的重要性。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅(jiān)持下來？她肯定能夠堅(jiān)持下來。就是因?yàn)槟菆龃箪F，使她沒辦法看到她離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，還有怎樣的一個困難，所以她最終放棄了。對我們工作也是這樣，目標(biāo)的設(shè)立是非常重要的。這個目標(biāo)清不清晰，是不是我們可以達(dá)到的，都決定了我們最終能不能達(dá)成這個目標(biāo)。我們看看設(shè)立這個期望目標(biāo)有什么好處的地方，設(shè)定期望目標(biāo)的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標(biāo)是為了什么；為員工指出努力的方向。我們很重要的一點(diǎn)就是要了解這兩個單詞就是Why和What，如果方向的話，我們了解的是Why，就是為什么我要工作，而What是具體你要做什么工作。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。我們的目標(biāo)可以是不同的，但是最終達(dá)到的目的是什么，這才是最終的要求。我們千萬不要為了做什么而做什么，而應(yīng)該是為什么做什么而做什么。所以方向遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過你的過程，方向?qū)α酥?，你再提高效率，提高其他因素，能夠使你更快達(dá)到目標(biāo)。一旦你方向錯了以后，就永遠(yuǎn)達(dá)不到這個目標(biāo)；明確績效評估方法。使你更熟悉評估方法。提高績效反饋及輔導(dǎo)的可行性。我如果知道這個目標(biāo)的話，我更能夠做好反應(yīng)和輔導(dǎo)可行的一些東西。防止意外情況的發(fā)生。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說：計(jì)劃不如變化。在一年中不斷做一個變化其實(shí)是不對的。一旦我們的計(jì)劃定下來，我們的執(zhí)行力是非常重要的，而目標(biāo)使到我們員工在執(zhí)行力方面更加有力度，更加明確。確保實(shí)現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)這是設(shè)立目標(biāo)的一些好處。我們看看如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績效期望目標(biāo)呢？當(dāng)企業(yè)的增長目標(biāo)出現(xiàn)后，必然會下達(dá)到各個部門、各個地區(qū)，部門目標(biāo)和期望目標(biāo)，也就從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到了一種戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略可以是一種策略，方向性的一些東西。戰(zhàn)術(shù)是很明確的東西，很量化的東西。部門和地區(qū)的目標(biāo)再下到每一部門里的員工的目標(biāo)和期望是怎么樣的呢？這也是來自于我們企業(yè)總體的一個增長目標(biāo)。所以我們必須把企業(yè)總體的目標(biāo)分解到每個人身上。個人的目標(biāo)主要來自于三大部分。大家在做績效評估明確工作要求的時候，一定要考慮一下，事先要做好一種準(zhǔn)備-我要跟員工談的話，這個目標(biāo)可能來自于什么。第一，職位說明書，這是對于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個部門的目標(biāo)是在利用率方面的，這個時候就要把部門的目標(biāo)落實(shí)到每一個員工的績效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，也是一個來源。每個人可能涉及的業(yè)務(wù)范圍是不同的，業(yè)務(wù)區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務(wù)目標(biāo)也完全不同，所以你個人主要的目標(biāo)就來自于這三個部分。怎樣的目標(biāo)才是一個恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)。由經(jīng)理和員工共同設(shè)定和實(shí)現(xiàn)。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個目標(biāo)呢？因?yàn)榭隙〞l(fā)生一些爭吵或者有不同意見。但是，因?yàn)槟軌蛄私庾约汗ぷ鲀?nèi)容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進(jìn)來的話，第一，有可能這個目標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)?；第二，如果制訂了這個目標(biāo)，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了；根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進(jìn)行調(diào)整。有時候是需要彈性去處理一些目標(biāo)，但是不建議大家經(jīng)常去調(diào)整目標(biāo)，因?yàn)榭冃Ч芾砗苤匾囊稽c(diǎn)目標(biāo)一旦制定下來，就要在一個年度內(nèi)維持這個目標(biāo)。如果出現(xiàn)一些客觀原因，需要彈性處理這些目標(biāo)的時候，可以適當(dāng)做一些處理的手法。 具備一定難度，但能實(shí)現(xiàn)。舉例：比如說房頂，如果設(shè)定這個目標(biāo)是房頂?shù)脑?，對我來說是不是一個好的目標(biāo)？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。在員工的激勵里面有一點(diǎn)難度很重要，如果員工失去了對完成目標(biāo)的成就感，可能很快就會離開企業(yè)。所以設(shè)定的目標(biāo)是一個美好的餅，是員工永遠(yuǎn)摸不到、是水中花鏡中月，還是真實(shí)存在的一個東西、員工可以達(dá)到的一個東西，這點(diǎn)很重要。清晰地傳達(dá)給所有員工。輔以各種行動措施幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進(jìn)展情況。如果要設(shè)定一個好的目標(biāo)，需要哪些資源支持設(shè)定的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)和行為：職業(yè)描述（適用目前職位），包括能力范圍和領(lǐng)導(dǎo)行為；預(yù)期結(jié)果，就是說策略性業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)是什么必須要明確。如果部門都沒有一個明確的目標(biāo)的話，就很難要求員工去做。歷史信息，即以往的績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標(biāo)，而且這個目標(biāo)是合適的。案例：1、David要求Cary去負(fù)責(zé)華東市場，雖然Cary希望繼續(xù)負(fù)責(zé)華南市場，但Cary最終同意負(fù)責(zé)華東市場；2、Cary 詢問工作任務(wù)是什么，David告知“要和華南市場一樣好，如果能再增長15%就更好?！?Cary 回答，因?yàn)榈赜虿煌?，達(dá)成目標(biāo)有困難。David作為Cary的直接主管，他其實(shí)在做一個設(shè)定目標(biāo)和提出工作要求的過程，但實(shí)際上在這個過程中David犯了很多錯。比如說，第一，必須是經(jīng)理和下屬一起去制訂目標(biāo)，但David是在下達(dá)任務(wù)，而不是在跟下屬探討目標(biāo)。另外，他們做出來的目標(biāo)不可行，難度過大，可能對員工來說，設(shè)定的目標(biāo)反正都完不成了，設(shè)不設(shè)定都一樣了。第二，沒有達(dá)到量化的標(biāo)準(zhǔn)。如何去制訂一個目標(biāo)？良好的目標(biāo)應(yīng)怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經(jīng)常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個原則里面認(rèn)為所有的目標(biāo)都應(yīng)該符合5個要求，這5個要求是5個英文單詞的首字母，分別是:針對性（SPECIFIC）可衡量性（MEASURABLE），不一定可以量化，但是可以衡量的結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實(shí)際可行的，不應(yīng)該過低或者過高的。過低也不是一個好的目標(biāo)，員工太輕易得到不是一個好的目標(biāo)，過高的天花板的也不是一個好的目標(biāo)。所以需要我們經(jīng)常說的一句話就是，我要盡力跳起來能夠摸得到的目標(biāo)才是好的目標(biāo)。時間限制（Time-Bound）這是中國員工最欠缺的一個方面。在什么時間內(nèi)完成，必須要下到每一天，這是一個基本要求，而不是模糊的說明年我們要干到怎樣。明年是一個365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做時間限制的時候，具體的要求我們要下達(dá)到每一天。這就是SMART原則里面具體的一些要求。我們再來看看期望目標(biāo)里面SMART原則分別代表哪些因素： 針對性詳細(xì)說明員工必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 可衡量性確定評估績效時使用的標(biāo)準(zhǔn)如何了解自己是否實(shí)現(xiàn)了期望目標(biāo)？是應(yīng)該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西； 結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)確保個人的績效期望目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)； 實(shí)際但具有一定難度期望目標(biāo)必須具有一定難度以提高員工績效，但在特定的業(yè)務(wù)環(huán)境、資源及員工技巧水平下這些目標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準(zhǔn)的其實(shí)不是紅心，而是紅心上面的一部分。因?yàn)槲覀冎兰陲w行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點(diǎn)。同樣的道理，我們的期望目標(biāo)只設(shè)定在原目標(biāo)一樣的話，我們可能會偏低，所以適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)該給員工一定難度的目標(biāo)，通過只身努力才能夠達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)樗範(fàn)幍氖且恍┩獠康囊蛩兀蚴且恍┳枇Γ?時間限制說明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時限何時可以獲得預(yù)期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實(shí)到每一天，以天作為一個描述的標(biāo)準(zhǔn)；我們看看一個規(guī)范是怎么樣的。比如說，增加新訂單10，在2002年2月1日之前要做到這個事情。目 標(biāo) 規(guī) 范做什么？（動詞） “增加”做的對象？（影響的結(jié)果） “新訂單”說明結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “10”什么時間？（時間性） “到2002年2月1日”這是一個很簡單的制定方法，其實(shí)如果完善的一個SMART原則的目標(biāo)，還包括了你是通過那種方式做到這一點(diǎn)的，比如說我是通過拜訪多一點(diǎn)的客戶呢，還是通過我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過怎樣一種手段，也就是說應(yīng)該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達(dá)到新訂單10的目標(biāo)，在2002年2月1日之前完成的。在目標(biāo)的類型方面，我們有三種類型：永久性 例行責(zé)任/義務(wù)改進(jìn)性 解決問題目標(biāo)項(xiàng)目性 有創(chuàng)造性的目標(biāo)我們具體講一講改進(jìn)性的，因?yàn)槁殬I(yè)描述的那部分應(yīng)該是確定下來的。改進(jìn)性的目標(biāo)有哪些呢？改進(jìn)性目標(biāo)的例子：簡化生產(chǎn)計(jì)劃縮短抵市場時間改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進(jìn)行方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合改善素質(zhì)提高財政報告之準(zhǔn)確性、及時性提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進(jìn)性的目標(biāo)，這個是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長期的行為，所以在這種過程中，它只是提到一種方向，并沒有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說減少浪費(fèi)，減少生產(chǎn)成本的話，我們應(yīng)該怎么說，在2003年12月31日之前，使得我們生產(chǎn)線運(yùn)作總體成本下降10，這才是一個良好的目標(biāo)。所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個目標(biāo)。另外，項(xiàng)目性目標(biāo)的例子：工具：如制造工廠，收購一間公司；系統(tǒng)：如會計(jì)電腦化；運(yùn)行方法、流程：如實(shí)施新的制造技術(shù)。當(dāng)你做項(xiàng)目的時候，你可能只是制訂一個大的目標(biāo)，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標(biāo)。在這個大的目標(biāo)過程中，你還有一些細(xì)分的目標(biāo)，比如說在哪一天要做到怎樣一個工作，這個安裝工作，這個調(diào)試工作都屬于分段目標(biāo)。也就是說當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時候也帶來了分段目標(biāo)。這個可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個項(xiàng)目的進(jìn)程，這也是我們在設(shè)定目標(biāo)方面，很重要的一個方向。我們來判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標(biāo)S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實(shí)的T 時間性的到2002年5月15日完成銷售額1億到2002年5月15日改善工作流程 上述例子中，第一個案例符合Smart原則，而第二個不符合Smart原則。對于第二個案例來說，它是沒有具體的。因?yàn)榘四闳绾稳ジ纳七@個流程，改善這個流程哪些部分你都應(yīng)該清晰可見。所以在這個案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實(shí)的、時間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標(biāo)的時候應(yīng)該符合Smart原則。我在以前曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時候，都會和我進(jìn)行這樣的探討：幫我設(shè)定78個我的效績目標(biāo)。在年中的時候，6月底到7月初，他會跟我坐下來談一談，我離這個目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，在這個過程中遇到說明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時候才能達(dá)到這個目標(biāo)，進(jìn)行對我能力提升的一個指導(dǎo)作用。在年終的時候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來衡量一下。因?yàn)槲覀円呀?jīng)按照Smart原則制訂了目標(biāo)，所以上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非常科學(xué)化的一些東西。也希望我們的管理者，我們中國的員工也能夠向這個方向去努力，我們中國人目前來說欠缺的就是科學(xué)性的處理工作中的事情。Smart目標(biāo)就很好的幫助我們?nèi)チ炕恍〇|西，或者科學(xué)的去處理一些東西。練習(xí)：l 討論下一頁期望目標(biāo)案例，判斷是否符合SMART標(biāo)準(zhǔn)l 如果這些目標(biāo)不合要求，請?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標(biāo)是否合理？1 提高財務(wù)部門的效率2 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3 通過員工輪職、培訓(xùn)及自動化措施提高后勤部門的效率4 改善并控制貨品報廢及損壞對于第三個問題：缺點(diǎn)或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺得它缺少了一個時間性和可衡量性。就是第一，什么時候做到這一點(diǎn)；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務(wù)。如何改動：假定一個時間，比如說要求在2003年5月30日之前，通過這些措施提高后勤部門的效率10?；蛘呤钦f我們有一個標(biāo)準(zhǔn)，后勤部門什么樣的效率，比如說供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個標(biāo)注，不一定是說百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。對于第四個問題：缺點(diǎn)在于：也是缺少了一個時間性和可衡量性。其實(shí)它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。比如說我要做到控制物品報廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來達(dá)到。比如說第三題就有了通過員工輪職、培訓(xùn)及自動化措施，它是一個很具體的手段去做的，而本題只是提出一個要求，具體的手段沒說出來。如何改動：加一個時間是2003年6月10日之前，控制貨品報廢及損壞率在5以下，應(yīng)該說我們加上一個由原來的多少，比如原來的10降到現(xiàn)在的5，這樣的話就很好衡量怎么做這個工作了。對于第一個問題：缺點(diǎn)在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。我們說財務(wù)部門的效率有很多，處理單據(jù)還是報銷的發(fā)放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個部分的提高，不具體。如何改動：到2003年11月30日，財務(wù)部門的回款率提升10。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來。對于第二個問題：缺點(diǎn)在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2003年12月30日，通過發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績，銷售量提高10。在這里，具體性也不是很充分。比如說發(fā)掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過他們的談判能力。它并沒有講出到底是哪個方面值得我們?nèi)ネ卣顾?、提高他。所以在這個基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該針對他的某一方面提高了多少，從而達(dá)到了多少，這才是一個完整的目標(biāo)。在這個過程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個因素。所以這就是我們應(yīng)該用SMART原則好好去衡量我們的績效目標(biāo)有沒有按這個標(biāo)準(zhǔn)去做。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標(biāo)或提出工作要求之前要做哪些準(zhǔn)備工作或者準(zhǔn)備的方式。從經(jīng)理的角度來說： 經(jīng)理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標(biāo)； 經(jīng)理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標(biāo)； 要求直接下屬起草期望目標(biāo)并在召開會議前送交經(jīng)理審查； 員工根據(jù)取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標(biāo)。從員工角度來說：員工起草期望目標(biāo)并檢查這些目標(biāo)是否到達(dá)SMART標(biāo)準(zhǔn)；員工和內(nèi)部合作伙伴討論期望目標(biāo)并征求反饋意見；員工提交期望目標(biāo)供經(jīng)理審核；經(jīng)理根據(jù)SMART原則、部門目標(biāo)及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標(biāo)；經(jīng)理和員工安排會議討論期望目標(biāo)。所以我們不能簡單的想到了馬上就跟下屬談這些目標(biāo)，應(yīng)該在進(jìn)行這個會議之前或者面談之前有個詳細(xì)的準(zhǔn)備。這就是我們作為部門經(jīng)理和員工都應(yīng)該準(zhǔn)備的一些清單。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進(jìn)行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應(yīng)該做的呢？這是一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六個步驟，每一個步驟都是圍繞目標(biāo)來走的，無論是個人的目標(biāo)、部門的目標(biāo)還是企業(yè)的目標(biāo)：第一個步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個問題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個目標(biāo)的重要性，起到一個重視的作用。如果我沒有告訴我的員工這件事對你來說是很重要的，對我們部門來說是很重要的時候，他不會認(rèn)真對待，他重視度肯定會降低的。所以首先我要告訴他，這個工作對于你對于我都是很重要的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。第二個步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說我們今天要討論的程序是首先我們就每個項(xiàng)目陳述一下；第二我們就每項(xiàng)目標(biāo)探討一下；最終我們要達(dá)成一致；最后我們還會回顧一下。為什么要告訴對方程序呢？在于使得你的工作會議或面談更有條理性，不要思路發(fā)散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。第三個步驟：就每項(xiàng)任務(wù)探討并且達(dá)成目標(biāo)。應(yīng)該說我們的每一項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)該用SMART原則來達(dá)成，并且是雙方共同去接受這個目標(biāo)，而不是單方向的去壓制下屬。第四個步驟：討論所需資源和協(xié)助。在達(dá)成目標(biāo)之后，對下屬來說由于目標(biāo)是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來說或者資源來說可能是做不到的，在這個過程中我們就要討論每一項(xiàng)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助是怎樣的。這個經(jīng)理要特別的注意，不是說設(shè)完目標(biāo)，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。員工向你提出來，這個時候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協(xié)助是什么。第五個步驟：總結(jié)討論并給出跟進(jìn)日期。比如在什么時候我們要做到哪一步。第六個步驟：表示對員工充滿信心。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標(biāo)對員工來說是一個新的有難度的目標(biāo)，你必須要使到員工充滿信心。在這個過程中管理者一定要做的步驟就是表示對員工