績效考核_某水泥省質(zhì)量獎自評申報材料

福 建 省 質(zhì) 量 獎自評申報材料4.1領(lǐng)導(dǎo)4.1.1 組織的領(lǐng)導(dǎo) 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用一、不斷提煉導(dǎo)入公司的使命、愿景、企業(yè)精神和核心價值觀，形成具有特色的新時期企業(yè)文化。長期以來，公司高度重視企業(yè)文化建設(shè)，提出了企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分。提出了公司文化建設(shè)的總體目標(biāo)是：通過調(diào)整創(chuàng)新公司企業(yè)文化建設(shè),使公司文化管理水平進一步提高，員工素質(zhì)進一步提升，公司形象進一步改善；增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工創(chuàng)造力，使公司核心競爭力明顯提高；實現(xiàn)公司文化與公司戰(zhàn)略的和諧一致，公司發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，公司文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為公司的改革、發(fā)展、穩(wěn)定提供切實保障。根據(jù)總體目標(biāo)，采取“從上到下，從下到上，反復(fù)提煉，達成共識”的辦法，致力于各個時期的企業(yè)文化建設(shè)，并形成了各個時期具有特色的企業(yè)文化。公司的企業(yè)文化經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一階段：19591989年的建廠30周年，經(jīng)過全體職工的艱苦奮斗、求實爭勝，使公司水泥產(chǎn)銷量突破百萬噸，成為福建省最大的水泥企業(yè)，形成了以“求實爭勝”為核心的企業(yè)文化。第二階段： 19902003年，公司不斷超越自我，使公司水泥產(chǎn)銷量突破300萬噸，不僅加強了福建省的水泥龍頭地位，而且進入全國水泥行業(yè)的前列，形成了以“求實爭勝，不斷超越”為核心的企業(yè)文化。第三階段：為適應(yīng)水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，競爭格局產(chǎn)生較大變化，公司在新的發(fā)展時期，如何抓住機遇加快發(fā)展，做強做大主業(yè)，不僅需要求實、而且需要勇于創(chuàng)新，不僅需要超越自我、而且需要追求卓越，需要制定公司新一輪發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整創(chuàng)新企業(yè)文化，通過文化變革推動管理變革，按照追求卓越績效模式的創(chuàng)質(zhì)量管理獎的方法思路，打造公司的核心競爭力，推動公司新一輪發(fā)展。2004年，公司管理層認(rèn)真總結(jié)了以往各時期企業(yè)文化的經(jīng)驗和不足，提出了企業(yè)要按照創(chuàng)獎的思路，結(jié)合公司的實踐，反思包括使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神等企業(yè)文化理念。既要繼承原有的企業(yè)文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要突出創(chuàng)新，賦予企業(yè)文化新時期的特征。經(jīng)過幾輪自上而下、自下而上的溝通、討論和修訂，確立了新的使命、愿景、企業(yè)精神和核心價值觀和組織準(zhǔn)則。企業(yè)使命：用我們的產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)筑美好生活空間企業(yè)愿景：中國水泥行業(yè)最具競爭力的企業(yè)集團企業(yè)精神：求實創(chuàng)新 追求卓越核心價值觀：客戶滿意是我們質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。員工滿意是我們發(fā)展的基石。忠誠敬業(yè)是我們做人的品德。快速高效是我們做事的風(fēng)格。溝通協(xié)同是我們行動的準(zhǔn)則。保護環(huán)境是我們應(yīng)盡的責(zé)任。為使新時期企業(yè)文化理念能夠深入員工，公司從上至下層層導(dǎo)入宣貫，各單位“一把手”親自講課，頒發(fā)了公司企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)意見，召開專題企業(yè)文化建設(shè)研討會，印發(fā)公司企業(yè)文化手冊，人手一冊推動了企業(yè)文化建設(shè)的深入開展和員工觀念的轉(zhuǎn)變。二、確定切合公司實際的長短期發(fā)展方向及績效目標(biāo)。公司充分了解掌握宏觀背景、市場需求分析、行業(yè)競爭、公司的資源和基本能力的情況下，運用SWOT分析法分析企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制訂了福建水泥股份有限公司2004-2007年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，提出了“做強主業(yè)、H型布局、跨越式發(fā)展”的戰(zhàn)略方向。如，2003年國家發(fā)改委明確水泥等行業(yè)項目清理意見、福建水泥工業(yè)2005-2010年發(fā)展建設(shè)專項規(guī)劃出臺后，公司結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展進行認(rèn)真研究、分析，指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂。（詳見表4.2-1 公司戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)時間表）公司在確定組織績效目標(biāo)時，充分考慮相關(guān)方的利益，堅持“成就顧客，造就員工，回報股東，服務(wù)社會”的經(jīng)營理念，致力于建設(shè)一個可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。表4.1-1 福建水泥最高管理者承諾對顧客承諾為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。對員工承諾為員工創(chuàng)造良好的生活條件和寬松的工作環(huán)境。對供應(yīng)商承諾為供應(yīng)商提供誠實守信的商業(yè)環(huán)境。對股東承諾為股東創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟收益,保護小股東利益。對社會承諾為社會承擔(dān)保護環(huán)境的責(zé)任，回報社會；三、公司使命、愿景、企業(yè)精神和核心價值觀的快速傳遞和有效溝通公司運用多種渠道，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策、改革信息、經(jīng)營情況及時、準(zhǔn)確地傳達到公司的每一位員工和利益相關(guān)方，實現(xiàn)快速、有效溝通。表4.1-2 公司內(nèi)外部溝通渠道類別溝通渠道對內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)：BBS、公文流轉(zhuǎn)；廣播：每天3次；電視臺：公司新聞，每周1次；福建水泥報：每月兩期；文化手冊：人手一冊；會議傳達：職代會、司情通報會、生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)會、專題會議等。對外福建水泥外部網(wǎng)（）、電子郵件、走訪客戶、客戶座談會、福建水泥報、文化手冊、發(fā)布會、廣告。四、不斷完善機制，創(chuàng)造有利于授權(quán)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵章守紀(jì)的文化環(huán)境1、建立了明確的授權(quán)管理機制公司建立促進授權(quán)的組織機構(gòu)和組織制度，明確各管理層級、部門和崗位職責(zé)，建立完善的計劃管理和目標(biāo)管理體制，使不同層次的員工都能在職權(quán)范圍內(nèi)快速反應(yīng)做出決策，體現(xiàn)了決策權(quán)集中和分散的相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則。公司部分的授權(quán)機制如表4.1-3。表4.1-3 公司不同層級授權(quán)機制授權(quán)項目股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理干事人事選舉董事會聘任高管人員聘任總部各部門負(fù)責(zé)人所分管的分支機構(gòu)中層干部任免內(nèi)部考核權(quán)、不稱職的退還人力資源部項目投資3000萬元以上3000萬元以下300萬元以下5萬元以下部門預(yù)算資金范圍內(nèi)部門經(jīng)理臨時授權(quán)職責(zé)各級均有相應(yīng)的部門、崗位職責(zé)與分工在內(nèi)部日常管理工作中，各業(yè)務(wù)流程在管理上都有相應(yīng)的管理規(guī)定。如財務(wù)管理：差旅費報銷管理規(guī)定、電話費報銷管理規(guī)定，大額款項支出規(guī)定等對相應(yīng)內(nèi)容與權(quán)限都作了明確的規(guī)定；人力資源管理也作了部分授權(quán)，如員工職責(zé)明確規(guī)定了各崗位的職權(quán)。2、建立創(chuàng)新激勵機制，營造創(chuàng)新氛圍。為提升公司核心能力，公司管理層改變觀念，大力提倡創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新，建立了一整套行之有效的創(chuàng)新激勵機制，公司召開年度創(chuàng)新大會，總結(jié)和共享年度創(chuàng)新成果，設(shè)立科技進步獎、體系管理、安全管理、成本管理等專項獎，并不斷完善，持續(xù)改進，創(chuàng)新觀念深入人心，有效地提高了員工創(chuàng)新的積極性，激發(fā)了員工主動參與的工作熱情，使創(chuàng)新工作取得了可喜的成績。1）管理創(chuàng)新公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和實際情況的變化，實施三項制度改革，先后4次對公司機構(gòu)進行調(diào)整；實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造；在經(jīng)營運作過程中，對公司的管理模式進行持續(xù)的創(chuàng)新和改進，如，從經(jīng)濟責(zé)任制考核到組織績效、個人績效的考核；從計量、安全、環(huán)保、職業(yè)健康為主的一體化管理體系到卓越績效管理模式，從傳統(tǒng)管理到信息化管理等，始終堅持不斷改進和創(chuàng)新。2）營銷創(chuàng)新為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，公司在營銷管理上先后實行“機構(gòu)調(diào)整”、“管銷分開”“銷售費用包干制”“一級經(jīng)銷商制、“客戶經(jīng)理制”等，使?fàn)I銷管理不斷完善，產(chǎn)品銷量不斷擴大，市場占有率不斷提高，形成了以九大營銷片區(qū)為主體的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，營銷網(wǎng)點遍布省內(nèi)60多個縣市和省外部分地區(qū)。3）技術(shù)創(chuàng)新公司鼓勵技術(shù)創(chuàng)新活動。制定了技術(shù)創(chuàng)新管理辦法，定期、不定期召開技術(shù)創(chuàng)新大會，總結(jié)經(jīng)驗，表彰先進，促進了技術(shù)創(chuàng)新活動的深入開展。在資金上優(yōu)先保證，每年技改技措投資均超過1500萬元，改造項目達100多個，一大批節(jié)能降耗、環(huán)保的新技術(shù)、新設(shè)備得到了應(yīng)用，產(chǎn)生了良好效益。3、建立快速反應(yīng)機制在作風(fēng)上，公司把 “定下的事馬上就辦，急事快辦，特事特辦。”作為核心價值觀明確提出，大力倡導(dǎo)快速高效的工作作風(fēng)。在制度上，建立了督辦制度，由效能監(jiān)審部專門跟蹤、督辦、考核。在硬件上，通過強化信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，如數(shù)據(jù)系統(tǒng)、視頻系統(tǒng)、語音系統(tǒng)等方面建設(shè)，為快速高效提供了保障。4、積極營造員工學(xué)習(xí)的氛圍，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，不斷提高員工素質(zhì)。公司核心價值觀明確提出：只有員工滿意才能更好地為客戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)價值，達到企業(yè)發(fā)展的目的。要堅持以人為本，把對人的管理放在首位，尊重人，重視人的需求，實現(xiàn)人的價值。以激勵為主，創(chuàng)造更好的培訓(xùn)、教育條件和手段，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。通過提升員工的滿意度，促進員工努力為顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。把員工滿意不滿意作為檢驗工作的第一標(biāo)準(zhǔn)，為員工創(chuàng)造良好的工作、生活和個人發(fā)展氛圍，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，用“心”留住人才。多年來，公司在實踐中始終不折不扣地、忠實地履行這一核心價值觀。公司領(lǐng)導(dǎo)在宣傳上，積極進行輿論引導(dǎo)。總經(jīng)理在各種會議、不同層面不斷強調(diào)學(xué)習(xí)的重要性、必要性和迫切性，大力提倡致力于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，要求各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識；宣傳部門利用各種宣傳媒體開展了學(xué)習(xí)討論活動，不斷營造學(xué)習(xí)氛圍。經(jīng)各方面努力，使員工思想觀念有了質(zhì)的變化，員工從以往的“要我學(xué)”變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要學(xué)”的自覺行動。公司領(lǐng)導(dǎo)在組織學(xué)習(xí)機制建立和資源保障方面，也都起到了表率和促進作用。 組織的治理一、 依法經(jīng)營，誠信服務(wù)，信譽度不斷提高。公司嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)，依法生產(chǎn)經(jīng)營，建立健全了一系列財務(wù)監(jiān)督管理制度及會計結(jié)算制度，如內(nèi)部控制監(jiān)督管理制度、財務(wù)管理辦法、財務(wù)結(jié)算審批制度等等，有效保證了會計核算準(zhǔn)確無誤，財務(wù)管理規(guī)范有效；為建立“廉潔、高效”的財務(wù)運行機制，公司對各單位的業(yè)務(wù)受理、結(jié)算及付款、財務(wù)工作紀(jì)律作了詳細規(guī)定，要求各單位財會工作人員增強服務(wù)意識，不得無故拖延、拒絕辦理各項會計業(yè)務(wù)，更不得人為設(shè)置障礙或故意刁難客戶。多年來，公司被評為“重合同守信用單位”。公司從未發(fā)生過虛假廣告、不正當(dāng)競爭、商標(biāo)侵權(quán)、合同違法、抽逃資金、拖欠賬款、逃廢金融債務(wù)、偷逃騙抗欠稅、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、履行職工社會保障責(zé)任差、拖欠工人工資等信用問題，無走私或重大違法行為。公司信息披露事項由公司董事會管理，董事會秘書處具體負(fù)責(zé)。董事會根據(jù)福建水泥股份有限公司信息披露管理辦法的規(guī)定及時規(guī)范披露信息，保證信息披露內(nèi)容真實、準(zhǔn)確、完整，從未發(fā)生公告的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏等現(xiàn)象。同時公司高管人員均嚴(yán)格履行高管人員聲明及承諾書。二、 財務(wù)方面的責(zé)任公司把資產(chǎn)的保值增值率作為考核經(jīng)營層業(yè)績的重要指標(biāo)之一，每年進行考核；根據(jù)企業(yè)財務(wù)準(zhǔn)則與企業(yè)財務(wù)通則的要求，建立了一個完善的會計核算機構(gòu)與財務(wù)管理體系，依法實行會計監(jiān)督。公司設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)管理公司的財務(wù)活動，對所屬非法人機構(gòu)的財務(wù)會計工作實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。三、建立完善的監(jiān)管體系、保護相關(guān)方利益在監(jiān)管工作上，公司設(shè)立監(jiān)事會，由監(jiān)事會對公司財務(wù)以及公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員履行職責(zé)的合法、合規(guī)性進行監(jiān)督，并把監(jiān)督記錄以及進行財務(wù)或?qū)ｍ棛z查的結(jié)果作為對董事、經(jīng)理和其他高級管理人員績效評價的重要依據(jù)，公司建立了嚴(yán)格的監(jiān)管體系（如下圖所示），接受來自各相關(guān)方的監(jiān)督，提高守法經(jīng)營的約束力，從而自覺維護公司及股東的合法權(quán)益，公司完善的監(jiān)管體系見圖4.1-1。公司員工福建水泥股東內(nèi)部審計紀(jì)檢監(jiān)事會外部審計銀行工商稅務(wù)控股公司上交所圖4.1-1 公司完善的監(jiān)管體系圖建立內(nèi)部審計制度：根據(jù)中華人民共和國審計法、審計署關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定和公司章程的規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制定了福建水泥股份有限公司內(nèi)部審計制度，成立效能監(jiān)審部，配備了專職內(nèi)部審計人員。內(nèi)部審計工作在董事會和總經(jīng)理的授權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，獨立行使內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán)。每年按制定的公司年度內(nèi)部審計計劃，對公司及所屬各部門和全資子公司、分公司、控股子公司進行內(nèi)部審計稽核，規(guī)范公司內(nèi)部管理，檢查公司內(nèi)部有關(guān)制度的執(zhí)行情況，監(jiān)督公司內(nèi)部各單位（部門）財務(wù)收支的真實性、準(zhǔn)確性、合法性，并及時地進行審計后的跟蹤改進，確保了公司資產(chǎn)的安全完整。2005年根據(jù)卓越績效管理模式工作的要求，我們在2004年審計工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作中存在的改進機會，提出改進措施，制定了效能監(jiān)察審計管理工作規(guī)定，進一步規(guī)范公司效能監(jiān)察審計工作。加強公司效能監(jiān)察審計，保證內(nèi)部審計工作的規(guī)范化、制度化、程序化，對被審計單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的質(zhì)量、效果、效率、效益等情況進行監(jiān)督、檢查，提高公司的管理績效，增強公司執(zhí)行力建設(shè)，改善公司的治理結(jié)構(gòu)起到良好的作用。外部審計：公司每年聘請獨立的會計師事務(wù)所對公司財務(wù)收支和有關(guān)經(jīng)營管理活動進行審計，審計后的財務(wù)報表依照上市公司信息披露的有關(guān)規(guī)定和要求及時進行信息公告。在外部審計報告中，公司要求審計單位在出具審計報告的同時，必需同時以書面形式提供公司的改進機會。接受股東監(jiān)督：定期召開股東大會確保股東充分行使權(quán)利。公司董事會設(shè)有3名獨立董事，獨立董事按照相關(guān)法律法規(guī)、及公司章程的要求，獨立履行職責(zé)，不受公司主要股東、實際控制人或者其他與公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。維護公司整體利益，尤其關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。股東對法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的公司重大事項，享有知情權(quán)和參與權(quán)。公司建立和股東溝通的有效渠道。在保證股東大會合法、有效的前提下，通過各種方式和途徑，包括充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，擴大股東參與股東大會的比例。股東大會時間、地點的選擇有利于讓盡可能多的股東參加會議。機構(gòu)投資者在公司董事選任、經(jīng)營者激勵與監(jiān)督、重大事項均參與決策。公司主動、及時地披露所有可能對股東和其它利益相關(guān)者決策產(chǎn)生實質(zhì)性影響的信息，并保證所有股東有平等的機會獲得信息，從未發(fā)生信息披露不規(guī)范而被通報現(xiàn)象。對公司的運營活動監(jiān)督還包括來自監(jiān)事會、內(nèi)部員工、顧客、銀行以及政府行政部門等。 組織績效的評審一、高層領(lǐng)導(dǎo)對組織運營績效的評審高層領(lǐng)導(dǎo)主要從運營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、人力資源狀況、顧客滿意度指標(biāo)等方面評價公司的成就。公司每個月通過績效考核“三張表”、經(jīng)營分析會、管理評審會議、常規(guī)報表和專題會議等了解公司經(jīng)濟運行情況，與規(guī)劃目標(biāo)進行比較，評價公司長短期目標(biāo)的實現(xiàn)程度，分析存在問題，研究制定對策措施。如2003年4月在經(jīng)營分析會上發(fā)現(xiàn)銷售工作正常，應(yīng)收帳款明顯上升，為此，公司采取緊急措施，成立了清欠領(lǐng)導(dǎo)小組和清欠隊，使應(yīng)收帳款降低了5000多萬元，大大緩解了公司的資金壓力，進一步改善了公司的財務(wù)狀況。2004年公司組織績效管理模式在原來的經(jīng)濟責(zé)任制基礎(chǔ)上提升為全過程的績效管理模式。為了使各部門、各單位的績效指標(biāo)能夠充分體現(xiàn)各組織的經(jīng)營及工作業(yè)績，進行了績效指標(biāo)調(diào)查，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，對公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，并通過與公司高層及有關(guān)部門的多次討論，確定了以公司實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率為最主要的目標(biāo)，以利潤指標(biāo)作為提取獎金的依據(jù)，其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為扣獎的依據(jù)的績效考核辦法。這種績效考核方式，較好地適應(yīng)了公司從原來的條塊管理，逐步轉(zhuǎn)向注重發(fā)揮內(nèi)部資源整合優(yōu)勢，強調(diào)公司整體利益和各單位效益的全面管理方式。2005年，在此基礎(chǔ)上，對績效考核方案設(shè)計進一步優(yōu)化，最后以績效合同形式強化管理。為確保組織績效考核的有效性，制定了績效考核“三張表” “三個談話制度”，要求每個月反饋、考核。高層領(lǐng)導(dǎo)定期評審的關(guān)鍵績效指標(biāo)見表4.1-4。表4.1-4 高層領(lǐng)導(dǎo)績效評審內(nèi)容績效評審關(guān)鍵績效指標(biāo)運營指標(biāo)產(chǎn)能、產(chǎn)量、質(zhì)量、銷量、水泥成本、市場占有率、安全等財務(wù)指標(biāo)營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、預(yù)算控制率、融資率等顧客滿意度指標(biāo)顧客滿意度、投訴處理及整改完成率等人力資源勞動生產(chǎn)率、員工滿意度等二、高層領(lǐng)導(dǎo)近期績效評審結(jié)果從近期評審的結(jié)果發(fā)現(xiàn)主要有以下方面的問題：1、隨著生產(chǎn)能力的擴大，供需矛盾日益突出，市場壓力與日俱增，銷售能力跟不上生產(chǎn)能力的發(fā)展。 2、產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯，公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢正在減弱。公司產(chǎn)品價格的優(yōu)勢與省內(nèi)其它品牌相比呈逐漸縮小的趨勢。3、三是電、煤、油、運價格上漲，造成企業(yè)生產(chǎn)成本上升，利潤空間縮小。4、隨著水泥工業(yè)的迅猛發(fā)展，公司產(chǎn)品的競爭由“大水泥”與“小水泥”之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤按笏唷迸c“大水泥”之間的競爭。三、確定和實施改進的優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)近期績效評價結(jié)果的分析和公司面臨的實際情況，確定“擴量、降本、增效”作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先改進項目，主要采取以下措施：1、制訂營銷大跨越的戰(zhàn)略措施。 2、強化預(yù)算管理，確定降成本的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體措施。3、開展“為客戶服務(wù)”大討論，把“服務(wù)”作為公司的核心競爭力培育。4、深化企業(yè)內(nèi)部改革，先后實行全員競聘、崗位技能工資制和勞動合同管理，建立干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出的管理機制。四、高層領(lǐng)導(dǎo)績效的評價公司對改進的績效實行與部門KPI完成情況掛鉤，把各項改進工作分解到相應(yīng)的部門，并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤。由責(zé)任部門制定工作計劃，并確保與公司的改進計劃相一致，具體工作由效能部負(fù)責(zé)督辦，督辦結(jié)果定期進行公布，考核工作由公司效能監(jiān)審部負(fù)責(zé)。激勵與制約機制并存，有效地保證了改進的績效工作。公司通過制訂高管人員年薪制考核獎懲暫行辦法，對高層領(lǐng)導(dǎo)進行績效評價，并通過民主評議的方式，評價中層以上領(lǐng)導(dǎo)的德、能、勤、績等方面進行考核，以改進高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效率。公司建立高管人員的薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機制。公司對高管人員的績效評價成為確定他們薪酬以及其它激勵方式的依據(jù)。其薪酬分配方案經(jīng)董事會批準(zhǔn)，向股東大會說明，并予以披露。公司明確了高管人員的職責(zé)，制定了高級管理人員年薪制考核獎懲暫行辦法，建立風(fēng)險抵押制度，對高層領(lǐng)導(dǎo)進行績效評價。公司高層管理人員的評價不僅來自董事會，而且還來自下級員工的評價。公司通過職代會，由職工代表對高層領(lǐng)導(dǎo)的績效進行評議，并將評議結(jié)果反饋給高層領(lǐng)導(dǎo)，以進行個人績效改進。4.1.2 社會責(zé)任公共責(zé)任公司堅持科學(xué)的發(fā)展觀，以創(chuàng)建綠色建材為目標(biāo)，堅持走可持續(xù)發(fā)展的道路。公司建立并運行一體化管理體系，在生產(chǎn)過程中采用清潔生產(chǎn)和5S管理方法，識別企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和運營過程有關(guān)環(huán)境、職業(yè)健康安全的有關(guān)政策、法律法規(guī)及相關(guān)方的要求，并通過系統(tǒng)化的管理運作滿足要求。一、建立環(huán)境管理體系1、按照一體化管理手冊、一體化管理體系程序文件等體系文件，每月定期對環(huán)保設(shè)備進行一次全面檢查，建立環(huán)保設(shè)備運行臺帳，使環(huán)保管理走上規(guī)范化、制度化軌道。公司還大力開展科技創(chuàng)新活動、員工合理化建議活動并進行評比表彰，促進了公司環(huán)保工作上新臺階。2、公司在貫徹環(huán)?！叭瑫r”制度的同時，通過技術(shù)改造和創(chuàng)新不斷完善生產(chǎn)線上的除塵設(shè)備設(shè)施，使企業(yè)的環(huán)境狀況不斷改善。3、走循環(huán)經(jīng)濟之路，合理利用資源。堅持“采剝并舉，剝離先行”的原則,確?！叭俊保ㄩ_拓量、準(zhǔn)備量、剝離量）合理；在保證質(zhì)量前提下，適當(dāng)摻入夾縫土，在熟料中適當(dāng)摻入煤矸石、石灰石等混合材，變廢為寶，減少資源、能源的消耗；利用先進的收塵設(shè)備對粉塵進行二次回收利用，確保周邊居民的生活環(huán)境和國家資源合理利用。4、大力推廣散裝水泥，逐年加大對散裝設(shè)施的投入，改善散裝水泥裝卸、運輸過程的環(huán)境，降低了資源消耗。每年都超額完成省政府下達的推散任務(wù)并被評為推散工作先進單位，有力推動了福建省散裝水泥事業(yè)的發(fā)展。5、深入持久地開展“5S”文明清潔生產(chǎn)活動，定期組織有關(guān)部門對設(shè)備場地和工業(yè)場所進行全面的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，每年劃撥相應(yīng)資金對生產(chǎn)現(xiàn)場實施綠化、美化，栽種綠化喬木和花草；通過員工滿意度調(diào)查，分析員工對工作環(huán)境因素的滿意度情況，本著持續(xù)改進的原則，公司有關(guān)部門對各單位的環(huán)境因素進行細化調(diào)查，召開員工座談會，深入一線崗位與員工隨機訪談，將收集到的不滿意信息和改進建議進行匯總，尋找改進機會，通過技改、小改小革、加強管理等多種方式逐年、逐批解決，尋找改進機會。如，2004年公司投入46萬元對生產(chǎn)現(xiàn)場和工作環(huán)境實施改進，改善了員工工作環(huán)境。6、以創(chuàng)建花園式工廠為目標(biāo)，有計劃、分步驟對生產(chǎn)廠實施美化綠化系統(tǒng)工程。四年來，公司生活區(qū)累計綠化面積68063平方米，廠區(qū)累計綠化面積55016平方米。二、堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，制定嚴(yán)格的安全管理目標(biāo)責(zé)任制。1、實行各單位“一把手”為安全生產(chǎn)第一責(zé)任人的制度，嚴(yán)格執(zhí)行安全工作“五同時”制度，在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)工作的同時，必須同步部署安全工作；做好安全隱患的整改和應(yīng)急預(yù)案的管理，強化安全生產(chǎn)考核，對事故隱患的排查、備案、整改、復(fù)查實行全過程的制度化管理，落實考核獎罰措施，建立起安全監(jiān)督檢查工作長效機制。2、抓好民爆物品管理和防火、防盜、交通安全工作，加強對民爆物品在采購、運輸、存放及爆破工業(yè)點等各個環(huán)節(jié)的檢查、管理；提高專兼職安全員的責(zé)任意識，加大對現(xiàn)場的安全管理力度；加強對外用工安全管理和教育，落實防患措施。3、認(rèn)真組織開展“全國安全生產(chǎn)月”、“安康杯”、“安全合格班組”等多種安全生產(chǎn)活動，對員工特別是特種作業(yè)人員經(jīng)常進行安全培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行取證上崗制，不斷強化全員安全意識和防范及自我保護能力。4、公司按工種和崗位需要，依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)為員工提供符合標(biāo)準(zhǔn)的勞動保護用品，并監(jiān)督、教育員工正確佩戴、使用。三、環(huán)境、職業(yè)健康安全風(fēng)險管理公司根據(jù)一體化管理體系的要求，對產(chǎn)品、服務(wù)和運營的環(huán)境、職業(yè)健康安全等方面的公眾隱憂和潛在風(fēng)險進行識別，對重要環(huán)境因素、危險源等制定應(yīng)急預(yù)案實施管理，將潛在風(fēng)險降低到最低限度。詳見。 確立道德行為的主要過程及測量方法和指標(biāo)公司在生產(chǎn)經(jīng)營中，始終堅持誠實守信和道德規(guī)范，在公司文化體系中，把“客戶滿意是我們質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)”作為核心價值觀，遵循企業(yè)與客戶雙贏的理念，形成利益共同體；把“愛崗敬業(yè)，誠實守信，廉潔自律”作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。制定了精神文明建設(shè)考核辦法和廠務(wù)公開制度；“用我們的產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)筑美好生活空間”作為公司的使命，闡明了我們不僅僅要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，我們還要關(guān)注產(chǎn)品的使用結(jié)果，承當(dāng)應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，給社會帶來健康、優(yōu)美的形象和良好影響。1、建立工作機制，形成通力合作、齊抓共管的思想政治工作責(zé)任制。制定了20012005年第四個五年法制宣傳教育規(guī)劃。2、通過福建水泥信息、內(nèi)部電子網(wǎng)絡(luò)、廠內(nèi)廣播、電視、宣傳欄、黑板報、簡報等宣傳媒體開展法規(guī)宣傳；舉辦圖片展覽，組織法律知識演講，開展案例分析、現(xiàn)身說法、以案說法、宣傳周、宣傳月等多種活動。3、注重創(chuàng)新的企業(yè)文化導(dǎo)入，廣泛深入宣傳公司使命、愿景、價值觀，編制了企業(yè)文化手冊，規(guī)定了公司及員工的社會責(zé)任、道德行為規(guī)范; 制定了公司企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)意見，以文明單位、文明班組、文明員工等評選活動為載體，提高員工隊伍的整體素質(zhì).4、誠信經(jīng)營，真誠服務(wù)客戶。在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，嚴(yán)格遵守國家法律，守法生產(chǎn)經(jīng)營，認(rèn)真履行供貨合同，積極支持國家重點工程建設(shè)，多年來公司“建福”、“煉石”牌水泥以其優(yōu)異、穩(wěn)定的質(zhì)量，可靠的信譽，贏得了眾多大工程項目的青睞。2003年下半年水泥市場供不應(yīng)求，價格大幅上揚，許多外省水泥無法保供，嚴(yán)重影響了國家重點工程建設(shè)。在這種情況下，公司提出，寧可少賺錢，也要確保省內(nèi)重點建設(shè)項目的水泥供應(yīng)，并保持價格穩(wěn)定。同時，還想方設(shè)法支援因使用省外水泥而斷供的工程，得到了用戶和地方政府的充分肯定。5、公司將社區(qū)管理納入精神文明考核，設(shè)立辦事機構(gòu)，并制定出日常工作、監(jiān)督、考核制度。如安全文明小區(qū)管理實施細則、小區(qū)文明公約等,設(shè)立精神文明建設(shè)考核專項獎勵基金，每季度對社區(qū)建設(shè)進行檢查、考評，公司社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生和樓院衛(wèi)生合格率均大于95%。6、按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，落實綜治工作責(zé)任制，與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)確定了安全文明小區(qū)的范圍和內(nèi)容，加強聯(lián)防治安工作。采取有效措施，圍繞“打、防、管、教、建、改”開展的綜治工作。幾年來公司無員工重大刑事案件、犯罪、違反計劃生育、重大安全事故，有力維護了社會穩(wěn)定。 制定系統(tǒng)規(guī)劃，支持公益事業(yè)發(fā)展。公司在自身發(fā)展的同時，不忘回報社會，積極支持公益事業(yè)的發(fā)展。根據(jù)公司實際情況，有重點、有目的、有選擇地確定了公益事業(yè)支持的主要方向：以帶動地方經(jīng)濟建設(shè)共同發(fā)展、優(yōu)先支持教育、醫(yī)療事業(yè)為重點，制定公益事業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，努力活躍社區(qū)文化，盡其所能回報社會。4.2戰(zhàn)略4.2.1戰(zhàn)略制定公司在戰(zhàn)略制定過程中通過系統(tǒng)性的策劃，對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃，制定出企業(yè)明確可行的中期和短期的運營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。一、集思廣益、上下結(jié)合的戰(zhàn)略策劃過程為了實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，強化對公司經(jīng)營管理的導(dǎo)向和整合作用，公司重視企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，初步形成一套適合企業(yè)實際的戰(zhàn)略策劃過程，那就是集思廣益，上下結(jié)合的工作過程。公司戰(zhàn)略的策劃方式主要采取先上后下，上下結(jié)合的過程來進行。先由公司高管層通過務(wù)虛會的形式提出戰(zhàn)略規(guī)劃思路，然后，下達到各部門，由各部門圍繞總體思路，從本部門的角度對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和企業(yè)當(dāng)前擁有資源的優(yōu)劣勢充分分析，并將分析結(jié)果匯總到公司發(fā)展投資部，發(fā)展投資部是公司戰(zhàn)略管理的歸口協(xié)調(diào)部門，在各部門分析的基礎(chǔ)上，由其進行公司層面的綜合SWOT分析，最終形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和初步規(guī)劃草案，報公司總經(jīng)理辦公會討論，通過后報公司董事會戰(zhàn)略委員會批準(zhǔn)實施。在具體的策劃實施過程中，公司常采取設(shè)立跨職能部門的任務(wù)小組的辦法來具體完成戰(zhàn)略的編制過程，期間，由公司領(lǐng)導(dǎo)實施跟蹤、審查，必要的時候提供指導(dǎo)。公司戰(zhàn)略制定流程見圖4.2-1。圖4.2-1公司戰(zhàn)略制定流程圖公司的主業(yè)水泥制造業(yè)是典型的周期性行業(yè)，水泥工業(yè)的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟的走勢密切相關(guān)。國家行業(yè)研究機構(gòu)有關(guān)研究結(jié)果表明，水泥消費量的增長速度與GDP有較好的相關(guān)性，水泥消費量的增速的變化與固定資產(chǎn)投資的增速也有較好的同步性，我們通過對我國歷年水泥產(chǎn)量的增速分析得出的基本結(jié)論是：水泥需求量的年變化是按照波浪式前進，每個變化周期大約是8年，與此相適應(yīng)，我們將公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃周期為4年，短期戰(zhàn)略控制周期與年度經(jīng)營計劃一致，戰(zhàn)略制訂過程在每個戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束前一年進行。 二、多渠道、多角度收集相關(guān)信息資源公司戰(zhàn)略制訂過程充分考慮外部環(huán)境的影響和內(nèi)部資源的配置程度，外部信息的輸入主要由公司銷售分公司、市場部、發(fā)展投資部等部門負(fù)責(zé)，公司還與中國水泥協(xié)會、福建省建材行管辦等行業(yè)主管部門和北京世經(jīng)未來公司等國內(nèi)經(jīng)濟研究機構(gòu)建立聯(lián)系，由其提供部分行業(yè)信息或?qū)I(yè)研究成果，作為外部環(huán)境信息輸入。內(nèi)部資源配置情況主要通過公司人力資源部、財務(wù)中心等部門定期結(jié)合制訂分戰(zhàn)略時完成。（外部信息的獲取和輸入分析詳見）三、公司戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)時間表公司根據(jù)確定的總體戰(zhàn)略制定了2004年到2007年戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)路徑，戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)時間表見表4.2-1。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系既包括短期目標(biāo)，如收益、產(chǎn)銷量等，也涵蓋了長期實現(xiàn)的目標(biāo)，如相關(guān)方滿意度、管理體系的要求等，以應(yīng)對長短期的機遇和挑戰(zhàn)。表4.2-1 公司戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)時間表四、公司的戰(zhàn)略分析、評估與調(diào)整為了確保戰(zhàn)略實施的有效性，公司形成滾動的戰(zhàn)略執(zhí)行保障機制，公司通過實行全面預(yù)算制和定期戰(zhàn)略評審機制，定期比較行動執(zhí)行后實際與計劃結(jié)果的差異，對各部門/BU的進度給予適當(dāng)?shù)目刂疲瑫r為評估、調(diào)整公司目標(biāo)及戰(zhàn)略提供了基本依據(jù)。全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的有機鏈接，公司的預(yù)算目標(biāo)來源于發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算實施及時反映了企業(yè)實際經(jīng)營狀況，增強了預(yù)算對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化的反應(yīng)能力。通過預(yù)算的執(zhí)行可以及時反映公司內(nèi)部資源或外部環(huán)境的變化，提供對戰(zhàn)略目標(biāo)進行修正或?qū)?zhàn)略進行重新思考的重要依據(jù)。同時，全面預(yù)算管理又是連接戰(zhàn)略管理與績效管理的主要牽引環(huán)節(jié)，是保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具。公司實行年度固定預(yù)算結(jié)合年中調(diào)整的預(yù)算編制方式，通過每月一次的經(jīng)營分析會，比較分析預(yù)算實施情況，監(jiān)控公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況和結(jié)果產(chǎn)生的偏差。公司每年不定期組織一到兩次公司戰(zhàn)略評審會，對一年來戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行總結(jié)、分析，外部環(huán)境或內(nèi)部資源配置出現(xiàn)大的差異時，著手對后續(xù)戰(zhàn)略計劃作出相應(yīng)調(diào)整，見圖4.2-2。圖4.2-2 公司戰(zhàn)略執(zhí)行、分析與調(diào)整流程五、公司戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段公司在發(fā)展的各個過程中不斷審時度勢，在適應(yīng)外部環(huán)境不斷發(fā)展變化的同時，緊緊抓住每一次企業(yè)發(fā)展的機遇，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中得以生存發(fā)展，從一個地處偏僻的山區(qū)工廠發(fā)展成為行業(yè)名列前位的現(xiàn)代公司。這一過程公司經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段：第一階段：1993年-1998年，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)制度后的多元化嘗試階段在這一階段中企業(yè)的戰(zhàn)略重點是公司化改制和經(jīng)營多元化嘗試，公司從位于福建永安山區(qū)的福建水泥廠改制成為具有現(xiàn)代企業(yè)基本特征的股份制企業(yè)福建水泥股份有限公司。1994年1月公司股票在上海證交所掛牌上市，公司向社會募集了第一筆資金。公司募集資金后，除了將資金投入水泥主業(yè)外，還投資了福州、廈門、泉州、莆田等省內(nèi)房地產(chǎn)項目和蘇州、常州等省外房地產(chǎn)項目，初步嘗試了主業(yè)外的多元投資。第二階段：1998年-2002年，調(diào)整、改革、適度發(fā)展戰(zhàn)略階段在這一階段，公司于1998年底兼并了當(dāng)時福建省第二大水泥生產(chǎn)企業(yè)原順昌水泥廠，企業(yè)實力進一步增強，同時也面臨兼并后企業(yè)多方面資源的重新整合。為了適應(yīng)市場競爭和企業(yè)的發(fā)展，公司總部由永安搬遷到省會福州，公司的組織機構(gòu)和管理體制作了較大調(diào)整，公司逐步引入現(xiàn)代管理理念和管理手段，并加強了公司內(nèi)部多個方面的改革，突出營銷工作在公司整體戰(zhàn)略中的地位，初步構(gòu)建了有效的市場營銷網(wǎng)絡(luò)?！盃I銷創(chuàng)新”、“管理整合”、“擴量降本”、“確保主業(yè)，揚棄發(fā)展”等子戰(zhàn)略的制定和實施，有力地支持了公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，公司順利地度過了水泥業(yè)的“嚴(yán)冬”期，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段：2003年開始至今，做強主業(yè)，“H”型發(fā)展戰(zhàn)略階段進入2002年以來，水泥行業(yè)又迎來了新一輪高速增長期，公司緊緊抓住國家經(jīng)濟快速增長，建材行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的戰(zhàn)略機遇，在對水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深刻把握和對自身條件充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，為自己度身定做了做強主業(yè)，“H”型發(fā)展的總體戰(zhàn)略，使之與企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展相匹配，確保定出的戰(zhàn)略既高瞻遠矚又能腳踏實地。以下以公司近期制定的2004-2007年規(guī)劃為例，說明公司的戰(zhàn)略策劃過程。1、確定業(yè)務(wù)宗旨。主要明確企業(yè)的使命與愿景，即企業(yè)發(fā)展的中、長期方向與定位問題，為此公司分別于武夷山、永定等地開過多次戰(zhàn)略主題研討會，對公司今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向和定位展開研討，基本確定了目前的使命和愿景和核心價值觀。（詳見4.1領(lǐng)導(dǎo)部分）2、外部環(huán)境分析。將公司的核心能力與業(yè)務(wù)發(fā)展所受到的政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等宏觀因素的限制相平衡，分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響，進而做出超前的決策。公司采取PEST分析法進行宏觀環(huán)境的分析，從政治法律、經(jīng)濟、社會、文化和技術(shù)的角度，分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。通過PEST分析，確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。3、公司內(nèi)部環(huán)境及資源分析，主要是對企業(yè)的內(nèi)部情況進行評估，從而尋求公司的優(yōu)勢與劣勢，形成公司內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣。4、綜合SWOT分析。在了解公司的優(yōu)勢與弱勢的基礎(chǔ)上，將公司內(nèi)部資源因素與外部因素造成的機會與風(fēng)險進行合理有效的匹配，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。公司內(nèi)外部因素分析見表4.2-2。表4.2-2 公司內(nèi)外部因素評價表（部分）企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢1. 旗下的建福、煉石為省內(nèi)最知名的兩大水泥品牌，大型和重點工程的示范效應(yīng)明顯；2. 多年從事水泥生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化隊伍；3. 福建省規(guī)模最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全省；4. 擁有相對成熟的技術(shù)系統(tǒng)和管理體系；產(chǎn)品質(zhì)量相對穩(wěn)定；機會1. 水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整速度加快，上大改小已成必然；2. 水泥生產(chǎn)設(shè)備國產(chǎn)化率提高，造價降低；3. 貫通全省的高效、高覆蓋交通運輸網(wǎng)絡(luò)開始形成；4.建設(shè)“海峽西岸經(jīng)濟區(qū)”的戰(zhàn)略構(gòu)想，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展帶來新活力；劣勢1. 市場體系不完善、市場結(jié)構(gòu)不合理、面對劇烈變化的市場供求，應(yīng)對策略缺失、反應(yīng)遲緩；2. 競爭手段單一，市場策略與渠道控制能力較弱；3. 物流成本偏高，交通運輸瓶頸的制約時常突出；4. 產(chǎn)業(yè)資本運作能力偏弱、投資的合作伙伴不足；5. 約束與激勵措施不到位、人才結(jié)構(gòu)不合理。威脅1. 周邊省份旋窯水泥擴建速度較快，各主要競爭對手都大力新建熟料和水泥生產(chǎn)線，增加入閩水泥量，對福建水泥市場構(gòu)成了外圍的潛在威脅；2. 多條入省交通通道陸續(xù)打通，外省水泥入閩更為便利；3. 省內(nèi)民營企業(yè)投資水泥制造業(yè)的積極性高，已有多條生產(chǎn)線立項建設(shè)。4. 宏觀調(diào)控尚未結(jié)束，煤電油運全面緊張，企業(yè)成本居高不下；根據(jù)公司內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境分析及其相關(guān)結(jié)論，公司要在規(guī)劃期內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要繼承公司多年來形成的成功因素基礎(chǔ)上，形成有別于其它競爭對手的核心競爭力，當(dāng)然，企業(yè)核心競爭力的形成需要一定的過程，在這個過程中公司應(yīng)根據(jù)市場競爭和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有針對性地加以培育，部分已有的優(yōu)勢要加以強化，目前及今后一個時期，公司可在以下幾個方面（但不限于）形成相應(yīng)的比較競爭優(yōu)勢：l 形成集聚于省內(nèi)水泥市場上的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢公司要在現(xiàn)有產(chǎn)能基礎(chǔ)上，致力于構(gòu)建貫穿采購、生產(chǎn)、物流和營銷完整的價值鏈的規(guī)模優(yōu)勢，鞏固并真正形成省內(nèi)水泥市場的主導(dǎo)地位，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的合理優(yōu)化配置，達到更高層次的規(guī)模經(jīng)濟和低成本的競爭優(yōu)勢，減輕宏觀經(jīng)濟波動對水泥行業(yè)的影響及產(chǎn)能過剩對水泥價格的影響，這也是水泥企業(yè)做大做強的必然趨勢。l 堅持質(zhì)量領(lǐng)先的品牌戰(zhàn)略長期奉行穩(wěn)定的、高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量政策與誠信經(jīng)營的理念，使“建?！?、“煉石”成為省內(nèi)業(yè)界享譽度最高的兩大品牌，這是福建水泥人經(jīng)過幾十年的歷程，積淀形成的寶貴財富，公司在今后的做大做強過程中，更要繼續(xù)堅持這一理念。l 完善產(chǎn)品保供和及時交付能力水泥產(chǎn)品“同質(zhì)化”和產(chǎn)能過剩的趨勢越來越明顯，客戶也在日趨成熟，企業(yè)的市場營銷優(yōu)勢來自于強勢的區(qū)域規(guī)模、渠道資源和快速反應(yīng)的服務(wù)能力，準(zhǔn)確了解和識別客戶需求，快速“感知”客戶的需求變化，并對客戶需求有針對性地采取應(yīng)對策略，是現(xiàn)代市場營銷管理要求企業(yè)必須具備的能力。公司的經(jīng)營集聚于省內(nèi)水泥市場，作為一個“本土化”的規(guī)模企業(yè)，這也是公司今后經(jīng)營上，更能創(chuàng)造出比省外大水泥競爭者和省內(nèi)中、小水泥競爭者更大優(yōu)勢之所在。l 保持關(guān)鍵供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系長期以來公司利用規(guī)模優(yōu)勢和良好的商業(yè)信譽，建立起穩(wěn)定的、長期的供應(yīng)商利益合作關(guān)系，這對公司的成功起到了積極的保障作用，我們要在原有基礎(chǔ)上保持好這種關(guān)系并將其培育成友好的合作伙伴關(guān)系，使之成為公司供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的增值環(huán)節(jié)，達到多方共贏共同發(fā)展的目標(biāo)。基于以上分析，確定公司下一階段的總體戰(zhàn)略主題是：l 做強主業(yè)，“H”型發(fā)展l 實現(xiàn)營銷的跨越式發(fā)展l 形成低成本的持續(xù)競爭優(yōu)勢l 構(gòu)建向集團化邁進的平臺保障體系5、規(guī)劃戰(zhàn)略方案，選擇適合企業(yè)實際的整體戰(zhàn)略，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4.2.2戰(zhàn)略部署 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署一、“戰(zhàn)略執(zhí)行力就是競爭力”，再好的戰(zhàn)略不能得到有效實施，就不可能成為企業(yè)的導(dǎo)向，這也是近年公司制定戰(zhàn)略時與以往最大的不同，公司以往制定的戰(zhàn)略更多的是為公司的未來制定一個粗略的框架、明確一個基本方向，還談不上嚴(yán)格的戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行因此也大打折扣，難以有效貫徹。為了改變這一狀況，公司專門聘請了國內(nèi)知名管理咨詢公司漢普公司，作為公司戰(zhàn)略具體化的咨詢顧問，引進先進的戰(zhàn)略管理方法和工具，協(xié)作公司完成戰(zhàn)略優(yōu)化和戰(zhàn)略具體化工作，現(xiàn)在公司利用年度目標(biāo)、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，使戰(zhàn)略最大限度地變成公司內(nèi)部各單位、各部門及每位員工的行動計劃。公司在毎年的年末或年初，通過組織戰(zhàn)略評審會的形式，來實現(xiàn)戰(zhàn)略的傳承和總體布署。在公司戰(zhàn)略評審會上，系統(tǒng)地對本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況進行一次評審，各部門、各單位分專題對一年來的工作總結(jié)回顧，分析全年目標(biāo)的完成情況和未完成情況，在此基礎(chǔ)上形成下一年度的經(jīng)營目標(biāo)和執(zhí)行計劃。04年、05年，公司先后在福州、漳州召開年度戰(zhàn)略評審會。04年主題為“以低成本驅(qū)動營銷大跨躍”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，會議分為“低成本戰(zhàn)略”“營銷大跨躍”“管理基礎(chǔ)平臺保障”三個大專題來進行，產(chǎn)品銷售、市場營銷、生產(chǎn)廠、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、財務(wù)等部門和單位，在外部咨詢顧問的協(xié)助下，歷經(jīng)三天在總結(jié)回顧全年各項工作成績、找出工作不足的基礎(chǔ)上，提出2004年度及下一時間段的戰(zhàn)略舉措和對應(yīng)的里程碑計劃。在此基礎(chǔ)上，05年初又召開了戰(zhàn)略規(guī)劃審定會，根據(jù)新一年度經(jīng)濟形勢的變化，對公司戰(zhàn)略進行更深入廣泛的討論，確保戰(zhàn)略的科學(xué)性。二、公司各項戰(zhàn)略執(zhí)行策略的實施以戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的形式予以保障，戰(zhàn)略行動計劃中明確了各項戰(zhàn)略行動的負(fù)責(zé)部門、合作部門、開始時間、結(jié)束時間等要素，戰(zhàn)略行動計劃作為公司年度經(jīng)營計劃和績效考核方案的主要輸入內(nèi)容，在公司建立的績效管理體系 “三張表”中，以“部門年度重點工作表”為載體進行輸入。如運營中心物流部2005年度工作重點表，見表4.2-3。表4.2-3運營中心物流部2005年工作重點表(部分)公司戰(zhàn)略、創(chuàng)獎工作、客戶導(dǎo)向摘要對本部門的要求1. 凈資產(chǎn)收益率確保3.5%力爭6.5%2. 銷量：335萬噸3. 產(chǎn)能：500萬噸4. 單位水泥成本比上年降低5%5. 客戶滿意度75-806. 建立合作伙伴滿意度測評體系1. 合理配置資源，協(xié)調(diào)好產(chǎn)供運銷存，確保年度產(chǎn)銷量目標(biāo)335萬噸實現(xiàn)2. 優(yōu)化公司運輸、倉儲、中轉(zhuǎn)方案和流程，突破運輸瓶頸制約，降低公司物流成本3. 優(yōu)化供應(yīng)渠道，制定供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃和物品供應(yīng)計劃，針對不同采購項目，合理制定采購策略。4. 年度管理費用控制額：元戰(zhàn)略舉措、重點改進工作關(guān)鍵里程碑量化的考核目標(biāo)考核部門責(zé)任人1，爭取開通水泥直達專列：坑邊-福州、坑邊-廈門、順昌-福州。5月份-12月份開通鐵路專列1-2列；效能監(jiān)審部唐彬2，增加倉儲量，租用鐵路倉庫，保證生產(chǎn)和銷售順利進行。2月份-12月份全省合理庫存500車；銷售分公司唐彬具體的資源需求 領(lǐng)導(dǎo)的參與、技術(shù)支持、管理指導(dǎo)資金資源人力資源其他1，指導(dǎo)、決策、平衡、協(xié)調(diào)；2，兩廠資源保障，快卸快裝；3，銷售均衡出貨，快進快出；1， 適當(dāng)增加倉儲租庫費用；2， 增加對外公關(guān)費用；兩廠儲運人員增加1-2名；公司發(fā)展投資部在戰(zhàn)略行動計劃的基礎(chǔ)上經(jīng)綜合平衡后，形成公司年度經(jīng)營目標(biāo)，報公司經(jīng)理辦公會和董事會批準(zhǔn)后下達，作為公司全面預(yù)算管理的主要依據(jù)，并由公司效能監(jiān)察部將年度經(jīng)營目標(biāo)進一步分解展開為公司二級KPI指標(biāo)，以年度績效合同的方式下達到各單位、各部門。各單位在接到公司下達給自己的KPI后，按自己的內(nèi)部管理體系作更深入的分解，直到作業(yè)班組、個人，這樣便實現(xiàn)了由公司戰(zhàn)略目標(biāo)向基層行動計劃的轉(zhuǎn)化。公司責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制考核體系為年度目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有利保障，公司經(jīng)濟責(zé)任制體系已運行多年，并在不斷修訂完善中，目前，公司經(jīng)濟責(zé)任制體系正在逐步向組織績效體系過渡中，新的組織績效考核體系和人力資源考評辦法，充分考慮到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行保障問題。三、戰(zhàn)略資源的配置公司采取管理整合、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正溶入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。戰(zhàn)略制度化涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)機制、組織文化及報酬體系等各方面，每一新的戰(zhàn)略階段的實施，就是一次這些方面的再造過程。在公司第二階段戰(zhàn)略向第三階段過渡過程中，公司實施了三項制度改革，引入外部咨詢公司對長期以來老國企的許多做法進行了改革，撤并了多個管理部門，精簡了管理鏈條，優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置。同時，針對公司管理方面的薄弱環(huán)節(jié)，利用各種培訓(xùn)提升公司的整體管理能力，為公司當(dāng)前實施的跨躍式發(fā)展階段打下良好基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略實施過程所需財力資源，主要由公司各有關(guān)部門和單位每年根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要編制年度資金需求預(yù)算的方式進行。對于涉及戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)過程的其它物力資源，如礦石、煤炭等資源，公司一方面通過搞好與各級地方政府的關(guān)系或與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等形式，來保障公司發(fā)展過程中的資源需求。四、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的監(jiān)測和調(diào)整公司每年通過編制全面預(yù)算的方式為年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供資金支持，監(jiān)控主要財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)差異。財務(wù)中心每月對公司預(yù)算完成情況進行對比監(jiān)測和分析，根據(jù)需要每季度或半年對預(yù)算進行調(diào)整，保障全年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。效能監(jiān)察部是公司組織績效管理的歸口部門，每年根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)制定年度組織績效考核方案，按月動態(tài)考核，并將結(jié)果與各單位的獎金相掛鉤。公司每月上旬定期召開經(jīng)濟運行分析會，能較為全面地分析、監(jiān)測公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)和主要財務(wù)指標(biāo)的運行狀況，它也是公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的主要監(jiān)測方式。績效預(yù)測公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求制定完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，確定了目標(biāo)期內(nèi)各年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并用趨勢預(yù)測法等工具對主要財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)情況進行預(yù)測，并在戰(zhàn)略計劃期內(nèi)形成各年度的預(yù)測方案，從中找出公司在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中的薄弱環(huán)節(jié)和不足。在此過程中，還盡可能地從行業(yè)組織中國水泥協(xié)會、福建省建材行管辦等地取得的資料或公開的證券網(wǎng)站上取得競爭對手、行業(yè)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、信息進行比較，從中找出公司與其它標(biāo)桿企業(yè)或競爭對手的差距，以此作為公司的努力方向。從公司短期績效預(yù)測情況看，公司的主要財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)情況較好，但由于公司從傳統(tǒng)國企轉(zhuǎn)變而來，公司冗員負(fù)擔(dān)較重，單位產(chǎn)品人力資源成本，雖然近年通過三項制度改革有所減少，但總體成本還是較高，這也影響了公司總體勞動生產(chǎn)率的提高。從公司中長期績效預(yù)測情況看，若總體戰(zhàn)略目標(biāo)能實現(xiàn)，公司的主要財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)情況也較好，單位產(chǎn)品人力資源成本和總體勞動生產(chǎn)率水平均可達到行業(yè)先進水平，但由于公司在后續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，新上項目較多，資金需求量大，需要提高公司的融資能力，或應(yīng)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)同作用，這樣才能確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的如期順利實現(xiàn)。4.3 顧客與市場“客戶滿意是我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”，公司致力于顧客導(dǎo)向的卓越運營，通過識別和確定顧客和市