績效考核_績效管理系統(tǒng)設(shè)計

第四講 績效管理第一部分、績效管理系統(tǒng)設(shè)計績效管理系統(tǒng)設(shè)計可分為五個階段:1）準(zhǔn)備階段2）實施階段3）考評階段4）總結(jié)階段5）應(yīng)用與開發(fā)階段 一 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的四個基本問題： 考評的參與者是哪些？ 采用什么方法？ 如何衡量績效？ 組織怎樣實施績效管理的全過程？（一） 考評的參與者是哪些？1 五類可能的考評參與者：努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。1）上級考評2）自我考評3）同級考評4）下級考評5）外人考評：如客戶考評2 具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：u 被考評者的考評類型u 考評的目的:如果為了提高員工業(yè)績，應(yīng)以主管考評為主；如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評u 考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) （二）采用什么樣的考評方法？1 從考核效標(biāo)上看，方法基本上有三類：u 特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。u 行為性效標(biāo) 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。u 結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié) 果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。2 選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)考慮以下三個重要的因素：u 管理成本u 工作實用性u 工作適用性 3 設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下4個原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法2）考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法（三） 何衡量績效？（定各類人員績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系）1 績效的特點和性質(zhì)a) 多因性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。b) 多維性即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。c) 動態(tài)性即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。 （四） 怎樣組織實施績效管理的全過程？1 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩方面。2 工作程序的確定（五） 員工績效的形成要素二 實施階段（一） 收集信息與資料累積 可參考建立如下原始記錄登記制度 1） 所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。 2） 詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 3） 所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 4）匯集并整理原始記錄 5）做好原始記錄的保密工作 （二） 績效溝通與管理 1）目標(biāo)第一：在考核初期，主管必須經(jīng)過溝通使下屬明白績效目標(biāo)和要求 2）計劃第二：主管應(yīng)該利用現(xiàn)有條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的具體步驟和方法 3）監(jiān)督第三：主管應(yīng)該了解下屬的進(jìn)展情況，并予以監(jiān)督 4）指導(dǎo)第四 ：主管應(yīng)給予下屬必要的支持與輔助，（三） 績效考評數(shù)據(jù)處理 1）表格的設(shè)計與發(fā)放 2）收集考評數(shù)據(jù)記錄 3）對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 4）計算機(jī)處理數(shù)據(jù) 5）考評數(shù)據(jù)的保存 6）文檔的保管 （四） 文檔集中保管優(yōu)點和不足分析 優(yōu)點：1）可以避免考評資料的重復(fù)2）只需要一種存檔的程序3）工作人員能提供質(zhì)量更好的服務(wù)4）不會出現(xiàn)積壓等待歸檔的考評資料 劣勢1）不同部門可能會需要某些考評記錄，導(dǎo)致這些記錄必須復(fù)制2）一種歸檔制度不能滿足各部門的需求（五） 績效考評數(shù)據(jù)與效果的分析方法1） 順序法：順序法是將考評分?jǐn)?shù)按照其大小順序進(jìn)行排列，根據(jù)員工考評得到的分值所處的位置，說明員工在考評中的排序。順序法可依據(jù)總分進(jìn)行排序，也可依照要素得分或指標(biāo)得分進(jìn)行排序。2） 能級分析法：指用一定臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進(jìn)行評價的方法。能級的劃分可以是總分，也可以是結(jié)構(gòu)分或要素分，它同順序法的主要區(qū)別是后者只將分?jǐn)?shù)排隊，能級分析法是將分?jǐn)?shù)劃分區(qū)分。3） 對比分析法：將兩個以上的考評結(jié)果進(jìn)行對比分析， 比較他們的績效情況，對比時可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進(jìn)行比較。4） 綜合分析法：運用考評數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行全面細(xì)致綜合的評價，這種評價只根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，不與別人的考評結(jié)果進(jìn)行比較5） 常模分析法：將某個員工的考評結(jié)果與某個固定的崗位模式要求進(jìn)行分析比較，看與這個模式相符的程度，從而對其績效進(jìn)行評價。三 考評階段（一） 影響績效考評準(zhǔn)確性的原因 避免出現(xiàn)： 1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性 2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán) 3）觀察不全面，記憶力不好 4）行政程序不合理、不完善 5）政治性考慮6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 （二） 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能 1）公司員工績效評審系統(tǒng) A監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作 B針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策 C對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性 D對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突 2）公司員工績效評審系統(tǒng) 企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。 A允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。 B給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。 C減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 （三） 績效反饋的重要性通過績效面談實現(xiàn)，它在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié) （四） 考核表格的再檢驗過程1） 考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗：考核指標(biāo)與本崗位實際工作績效存在多大關(guān)系2） 考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗：考核指標(biāo)是否清晰、準(zhǔn)確、可靠3） 考評表格的簡易程度檢驗：考核表應(yīng)當(dāng)簡潔。 （五） 考評方法的再審核 主要從 1）成本 2）適用性 3）實用性； 三方面進(jìn)行考慮 四 總結(jié)階段（一） 績效診斷內(nèi)容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 （二） 總結(jié)階段工作程序和方法 兩項重要管理職責(zé)： 1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會2）召開年度績效管理總結(jié)會（三） 總結(jié)階段完成的工作： 1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告 2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計劃 4）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃 五 應(yīng)用開發(fā)階段 1）考評者績效管理能力開發(fā) 2）被考評者職業(yè)技能開發(fā) 3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4）企業(yè)組織的績效開發(fā) 第二部分 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計一 績效考評的基本知識和原則 1. 什么是績效 是指一定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動成果，工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體 2. 設(shè)計指導(dǎo)思想 - 現(xiàn)實出發(fā) - 注重科學(xué)性 - 系統(tǒng)性 - 嚴(yán)密性 - 可行性 3. 績效考核和績效管理的區(qū)別 績效考核是績效管理的重要組成部分?？冃Ч芾淼膬?nèi)容除績效考核外還包括目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)督、反饋、輔導(dǎo)、績效獎罰等內(nèi)容。 績效考核也稱 A績效考評 B績效評價 C績效評估 4. 績效管理的作用 1) 人員培訓(xùn)與開發(fā)：通過績效反饋使員工了解自己工作情況進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)。 2) 勞動工資與報酬管理：根據(jù)績效成果的不同，給予不同的報酬。 3) 員工的崗位調(diào)配：根據(jù)績效考核作反映出員工的不同特長安排相應(yīng)的崗位。 4) 員工提升與晉級：對有管理能力的員工進(jìn)行提升。 5) 人力資源管理的專題研究：為招聘、晉升、人力資源規(guī)劃等專題研究準(zhǔn)備資料 6) 基礎(chǔ)管理的健全與完善：績效管理涉及企業(yè)的方方面面，具有推動作用。 5. 績效管理的功能 對企業(yè) 1) 診斷功能：為組織變革提供重要依據(jù)。 2) 監(jiān)測功能：檢測組織運行狀況。 3) 導(dǎo)向功能：為員工指明努力方向 4) 競爭功能：在員工中創(chuàng)造競爭氛圍 5) 規(guī)范功能：為各項人力資源管理提供客觀有效的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范 對員工 1) 激勵功能：對取得優(yōu)秀績效的員工進(jìn)行正向鼓勵 2) 發(fā)展功能：發(fā)現(xiàn)員工的長、短處進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā) 3) 控制功能：將員工的工作數(shù)量和質(zhì)量控制在合理范圍內(nèi) 4) 溝通功能：為上下級間提供了溝通機(jī)會 6. 績效考評的特點u 績效考評不是孤立事件，與企業(yè)整體戰(zhàn)略、組織構(gòu)架息息相關(guān)。 u 績效考評具有指向性，出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效。u 績效考評具有層次性和針對性，不同崗位和部門應(yīng)用的方法和標(biāo)準(zhǔn)不盡相同u 績效考評具有時效性u 績效考評是一個過程，不是簡單的行為u 實際管理中，正式考核和非正式考核都非常重要 7 績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法u 要素圖示法：將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，加以分析，確定需要考評的因素。u 問卷調(diào)查法：通過問卷征求有關(guān)人員意見，用來確定指標(biāo)體系的方法。u 個案研究法：通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析， 從而確定考評指標(biāo)u 面談法：通過與相關(guān)人員進(jìn)行訪談?wù)髑笠庖娪靡源_定考評指標(biāo) u 經(jīng)驗總結(jié)法：用歷史經(jīng)驗來確定考評指標(biāo)u 頭腦風(fēng)暴法：針對“特殊崗位”的方法。四個基本原則：1不批評任何人的想法2 思想越激進(jìn)開放越好3強(qiáng)調(diào)思想數(shù)量 4 鼓勵別人改進(jìn)方法 8 績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序 第一步：工作分析 第二步：理論驗證：根據(jù)績效考評原理和原則進(jìn)行考察 第三步：進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系 第四步：進(jìn)行必要的修改和調(diào)整 9 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容 組織績效考評指標(biāo)體系- 生產(chǎn)性組織績效考評- 技術(shù)性組織績效考評- 管理性組織績效考評- 服務(wù)性組織績效考評 個人績效考評指標(biāo)體系- 按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點分- 按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分 不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系 - 品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體系 - 行為過程型的績效考評指標(biāo)體系 - 工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系 績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則- 針對性原則- 科學(xué)性原則- 明確性原則 10 績效考評標(biāo)準(zhǔn)種類u 綜合等級標(biāo)準(zhǔn)：將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級劃分并指派一定的分值。u 分解提問標(biāo)準(zhǔn)：將反映考評指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸多方面的特征獨立排列，對獨立排列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，被考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容做出具體的判斷。11 考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分方法1) 單一要素的計分方法：可采用自然對數(shù)法和系數(shù)法。2) 多種要素綜合計分法 - 簡單相加法：將單一要素的自然對數(shù)值相加積分的方法。 - 系數(shù)相乘法：將單一要素的系數(shù)和指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。 - 連乘積法：在單一要素計分的基礎(chǔ)上，將各要素分值連乘，然后得到總分。- 百分比系數(shù)法：從系數(shù)法派生出來的一種方法，是以百分?jǐn)?shù)分別表示評價要素的總體結(jié)構(gòu)以及每個要素12 績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計u 名稱量表u 等級量表u 等距量表u 比率量表 13 績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計原則u 定量準(zhǔn)確原則u 先進(jìn)合理原則u 突出特點原則u 簡明扼要原則 二 行為導(dǎo)向型主觀考評方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結(jié)果。2 選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。 3 強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個類別中，一般分五類。4 成對比較法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵簂 首先根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。三 行為導(dǎo)向型客觀考評方法1 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。重要時間法的設(shè)計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。 2 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 行為錨定等級評價法工作步驟：1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。3 行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 4 加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：1） 通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2） 對每一個行為項目進(jìn)行多等級（913級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3） 求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。四 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 1 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 目標(biāo)管理法的基本步驟1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2） 組織規(guī)劃目標(biāo)3） 實施控制2 績效標(biāo)準(zhǔn)法績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。3 直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。 直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。4 成績記錄法成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。第三部分、 績效管理系統(tǒng)的有效運行一 對考評者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止6) 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等二 貫徹績效管理制度的策略 1） 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持：沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效管理寸步難行。 2） 贏得一般員工的理解和認(rèn)同：應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表參與績效管理制度的規(guī)劃設(shè)計過程。 3） 尋求中間各層管理人員的全心投入 ：各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量。三 績效面談 1） 擬定面談計劃2） 收集各種與績效相關(guān)的信息資料 （一） 面談第一種分類 1） 績效計劃面談：在績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標(biāo)而進(jìn)行的面談， 2） 績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動期間，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進(jìn)行指導(dǎo)的面談。 3） 績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評估面談 4） 績效總結(jié)面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 （二）面談第二種分類 1） 單向勸導(dǎo)式面談：單向指導(dǎo)，缺乏溝通 2） 雙向傾聽式面談：雙向交流 3） 解決問題式面談：針對實際問題進(jìn)行面談 4） 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合 （三）績效反饋的基本要求u 針對性u 真實性u 及時性u 主動性u 能動性（四）績效改進(jìn)的方法 1 分析工作績效差距1) 目標(biāo)比較法: 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2) 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。 2 查明產(chǎn)生差距的原因1) 個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷2) 心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價值觀、認(rèn)識論3) 企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度3 改進(jìn)工作績效的策略1) 預(yù)防性策略與制止性策略預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。2) 正向激勵策略與負(fù)向激勵策略正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負(fù)向激勵策略主要通過懲罰手段3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略 針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進(jìn)行調(diào)整。4 績效管理中的矛盾沖突與解決方法1) 員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚2) 主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系4) 組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)沖突第四部分、績效考評方法的選擇與應(yīng)用一 績效考評方法的選擇u 績效考評方法的針對性u 績效考評方法的經(jīng)濟(jì)性u 績效考評方法的正確性u 績效考評方法的精確性u 績效考評方法的適應(yīng)性u 績效考評方法的可行性 二 績效考評方法的應(yīng)用（一） 績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤u 分布誤差：績效結(jié)果理論分布與實際分布不相符u 暈輪誤差：由于某方面的特征掩蓋了其他方面的特征u 個人偏見：考核結(jié)果與考核者個人偏好相關(guān)u 優(yōu)先和近期效應(yīng)：以最開始或最近績效情況替代整體情況u 自我中心效應(yīng)：考評者根據(jù)自己對指標(biāo)的曲解對下屬進(jìn)行考核u 后繼效應(yīng)：對某人的考評結(jié)果受前一個被考者考評結(jié)果的影響u 評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響：不清楚、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)影響結(jié)果準(zhǔn)確性（二） 如何預(yù)防績效考評各種偏誤u 以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)u 從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)u 績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上u 采用360度考評u 加強(qiáng)對考評者培訓(xùn)u 重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的管理 （三）360度考評360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，一方面，促使管理者全面地認(rèn)識自己，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善團(tuán)隊工作；客戶下屬同事上級自我1 全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。2 基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。3 評估者的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評價，還要進(jìn)行專門的評分方法訓(xùn)練。4 多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強(qiáng)個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強(qiáng)調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我，改善行為表現(xiàn)。5 促進(jìn)發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進(jìn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價值觀。6 360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助 實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。