績效考核_人力資源績效管理與平衡記分卡講述

行政與人力資源管理論文集（10）1. 員工培訓重在提升5種能力 32. 什么是企業(yè)文化 53. 企業(yè)薪酬管理的六大病癥 84. 如何建立團隊績效考核指標體系115. 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的流程136. 平衡記分卡與績效管理157. 培訓中的“針對性”問題208. 影響企業(yè)吸引中高級管理人才的因素分析219. 如何應聘小企業(yè)的生產經理2310. 管理在于文化2511. 如何讓平凡的業(yè)務員做出不平凡的業(yè)績？2812. 決定企業(yè)新品成功的關鍵因素3013. 把握人生脈搏，別放棄機會3214. 經理人，你為什么還不離職？3315. 職業(yè)經理人你定位自己了嗎？3616. 如何管理“問題”員工？4217. 如何調動職員工作的積極性4518. 在管理中校正“二傳手”扭曲4719. 五問管理是什么 5020. 經理人如何跟小老板打交道 5221. 企業(yè)管理圣經100條5322. 如何組建高效的市場部 6023. 如何有效的建立企業(yè)培訓體系 6424. 企業(yè)管理實踐中的詭道 6725. 如何實現企業(yè)的量化管理 7026. 管理原則 7827. 怎樣當領導 8228. 人事經理必做的100件事8529. 激勵員工的十大原則 9930. 激勵機制在人力資源管理中的應用102員工培訓重在提升5種能力實際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個學習與培訓的過程，需要通過實踐，不斷總結與提高，才能真正實現組織的執(zhí)行力提升。 一般情況下，我們把部門級培訓看作是業(yè)務技能培訓，這在某種程度上并不錯，因為我們可以把所有為完成業(yè)務工作進行曲的任何技能都歸結為業(yè)務技能。事實上，對于很多部門的員工而言，其能力應包括這樣幾個方面：接受與理解任務的能力；獨立完成業(yè)務工作的能力；團隊合作的能力；總結與提高的能力；領導與組織團隊工作的能力。我們身邊的員工，極少是新進員工，因此如何針對在部門已工作多年，卻總是不能得到提升的員工，開展內部培訓工作，不妨從以上幾個能力方面去分析一下，看看我們的員工，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問題，實施相應的培訓。接受與理解任務的能力這種能力可以通過日常安排工作加以測試與訓練。最初采用復述的方式，隨著時間的推移，形成主管理與員工之間的共識，使員工能習慣主管的表達方式，從而幫助員工能夠快速正確理解主管所下達的任務。主管也要注意布置任務的表達方式，盡可能簡潔明確，如果感覺自己表述不清，應放下面子，重復說明，直到員工明確理解為止。獨立完成業(yè)務工作的能力對于既定的工作任務，多數員工都具有獨立完成的能力。尤其是工作多年的老員工，更應如此，如果部門員工還不具有這樣的能力，主管就有責任加強這方面的培訓。一方面，要鼓勵員工通過自學提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領其學習，幫助其在實際工作中遇到具體問題時，加以及進解答。團隊合作的能力盡管我們說管理人員的工作，是各負其職，但管理工作只通過自己是很難實現其管理目的的。只有通過與其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實現其最終管理目標。而更多部門的員工所做的工作，是需要團體協(xié)作的。在電力部門典型的工作組制度，就需要工作負責人、工作級成員、簽發(fā)人、許可人及監(jiān)護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。學習團隊合作，需要引導，并反復通過每次團隊合作的實例分析，找出員在合作中存的問題，及時的加以改進。這個過程并不需要通過所謂的拓展訓練，只是主管應注意在員工成長的過程中，細心觀察其行為，耐心指導，直到其成長起來為止?？偨Y與提高的能力員工的最初成長需要有人不斷的指導，直到當員工具有了自我總結與提高的能力時，才能實現員的自我提升。因此通過前面的訓練過程，主管就應引導員工自我總結，通過發(fā)現自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實現其自我能力的提升。到這個時候，主管就完成員工培養(yǎng)的基本過程。領導與組織團隊的工作能力作為主管，還需做最后一項培訓工作，從部門員工中發(fā)現并培養(yǎng)接班人。當自己出差或外出有事時，能放心的將部門工作交付給員工；當自己獲得機會時，能及時找到接手的人。領導與組織團隊的能力，需要通過實際工作任務完成的過程中去發(fā)現與培養(yǎng)。作為這類人員，必須具務前面幾項能力，然后再通過不斷的項目實施過程，由主管加以引導，慢慢形成其團隊指揮能力，培養(yǎng)其在員工中的權威。明確責任，是保證執(zhí)行力到位的前提。組織必須通過明確的方式落實組織各級成員的職責，并付于相應的權力，以保證其職責的履行。作為組織成員，應清楚的了解自身職責的內涵，而不僅僅是表象上的工作任務。通過對自身職責的分析與理解，學習與掌握實施自身職責的方式方法，明確其中領導、督查、布置、落實、實施、分析等不同內容的區(qū)別。在理解自身職責的過程中，容易發(fā)生以下幾種現象：領導失職，直接參與方案設計等具體的業(yè)務工作；督查失職，未能及時將結果公布或反饋給相關部門；組織不夠，過多依靠自身的力量；分析不夠，執(zhí)行情況分析流于形式，存在問題長期得不到改進等等。在組織的總體上，也存在相應的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓。不能從長遠的觀點看到組織培訓帶來的對組織執(zhí)行力的影響，只是想當然的認為明確責任，認真負責是理所當然的事。實際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個學習與培訓的過程，需要通過實踐，不斷總結與提高，才能真正實現組織的執(zhí)行力提升。什么是企業(yè)文化“一千個人心中，有一千個哈姆雷特”。關于企業(yè)文化的概念，由很多不同的認識和表達。據不完全統(tǒng)計，目前企業(yè)界和學界對企業(yè)文化的定義多達300個！在這么多定義中，比較有影響的有： 1、企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和客戶政策的宗旨。2、企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀。3、企業(yè)文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是企業(yè)在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題的過程中創(chuàng)造和形成的，它們行之有效，是新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法。4、企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式。5、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。從內涵上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。所謂企業(yè)文化，就是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。理念是關于如何創(chuàng)造利益和分配利益的價值主張，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業(yè)高層對企業(yè)有效經營的基本看法。而行為方式是落實價值觀所應有的態(tài)度和所需要做事方式，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制員工接受的）行為規(guī)范，它包括員工做事的態(tài)度傾向和具體的行為方式，這些行為規(guī)范基本上來自于企業(yè)的基本理念，是理念落實在具體行為上的表現。二、企業(yè)文化的結構從外延上講，企業(yè)文化通常分為四層：物質層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示：第一層是表層的物質文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。企業(yè)文化的物質層：企業(yè)文化的物質層也叫企業(yè)的物質文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產的產品和提供的服務是企業(yè)生產經營的成果，它是企業(yè)物質文化的首要內容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產品包裝與設計等，它們都是企業(yè)物質文化的主要內容。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。從人員結構上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。3、企業(yè)文化的制度層；企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領導體制的產生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產發(fā)展的必然結果，領導體制特別是領導人的管理理念和管理風格對企業(yè)文化的影響極大，在埃德加沙因看來，領導和文化原本就是同一硬幣的兩個面。企業(yè)組織結構，包括正式組織結構和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。在阿爾弗雷德錢德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結構，而文化在很大程度上是組織構建的結果。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產經營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例，需要特別指出的是，具有強制約束力的制度在企業(yè)文化特別是行為文化的形成過程中發(fā)揮著十分關鍵的作用。企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營、理念與行為的中介和結合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的經濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現。4、企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。根據上述結構理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、服務理念和核心價值觀等；n制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺營銷和網絡運維等各項管理制度以及文化的變革和調整機制，如正在進行的“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的企業(yè)運營模式創(chuàng)新、“五項機制創(chuàng)新”和“五項集中管理”等，都屬于文化制度層的內容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動等；物質層的內容主要包括企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務品牌等。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的經營業(yè)績。 具體說來，企業(yè)文化一般具有以下六個方面的基本功能：1、導向功能:企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，如果企業(yè)成員在價值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標準產生悖逆現象，企業(yè)文化會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。2、約束功能:企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。3、凝聚功能:企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。資料：企業(yè)文化讓三井公司重新集結.1945年美國占領日本后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財團。作為日本首屈一指的大財團三井公司被分割成170家企業(yè)，并被禁止使用原來的商號。這些企業(yè)都有獨立經營的條件，但是兩年后，這些企業(yè)就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結在原來三井的旗幟之下。經過長達20多年的時間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“學習型組織”概念的提出者），在他的長壽公司一書中，對此做了解釋。他說，其原因是三井公司的共同價值觀在起作用，而這種價值觀的核心正是集體主義。4、激勵功能:企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內心產生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。企業(yè)文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節(jié)各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。5、輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產生重要的影響。6、品牌功能:企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內知名的企業(yè)集團，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨特的企業(yè)文化在其品牌形象建設過程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。從哲學范疇上講，本質高于特性。本質一般隱藏于事物表象之下，具有很強的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。中國這些年來的改革開放之所以取得了巨大突破，一個很重要的原因，就是我們的改革開放總設計師鄧小平在社會主義特性如按勞分配、公有制等層面上，廓清并明確提出了社會主義的本質，即“解放生產力，發(fā)展生產力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富?！薄?企業(yè)文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質是一種建立在心理契約基礎之上的交易工具。與赤裸裸的金錢交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！之所以說企業(yè)文化從本質上講是一種交易工具，是因為：1、從本質上講，企業(yè)和員工之間的關系是一種基于利益的交易關系雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經濟條件的大環(huán)境中，在勞動對絕大多數人來說還不是一種享受的條件下，企業(yè)和員工之間的關系的確是一種交易關系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產經營所派生的勞動力需求；而員工則以自己的勞動，換取在企業(yè)的工作機會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓發(fā)展等。在不同的歷史時期，企業(yè)和員工之間的交易內容及其由此決定的交易重點是不相同的：時期 交易內容 強調重點農業(yè)經濟和工業(yè)經濟前期 金錢勞動，服從工業(yè)經濟中后期 保障績效,忠誠知識經濟機會知識，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內容和交易重點都是不相同的。這就要求我們在全面把握企業(yè)和員工關系的基礎上采取正確的對策，因時而變、因勢而變，降低企業(yè)的交易成本，增強企業(yè)的交易能力，從而擴大企業(yè)邊界、提升企業(yè)競爭力。2、從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費用要交易，就得有交易工具，就會產生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。由于企業(yè)和員工之間的交易不是一次性地完成的，特別是在知識經濟時代里，我們很難準確地衡量和界定知識型員工的績效和能力，這就決定了，企業(yè)和他們之間的交易關系根本就不可能像“貨到付款”和“預付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較，那么就可能出現兩種情況，一是雙方根本就不可能實現交易，二是由于企業(yè)和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業(yè)和員工而言都是不利的。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。在實踐中，企業(yè)也的確是這么做的，這就強化了心理契約），它能使雙方的關注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。除了上述原因外，團隊生產方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來越重要的主要原因。企業(yè)是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產品和/或服務。團隊生產有兩大特點：一是團隊總產出并非個人產出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產出的具體貢獻。而人從本質上講，是追求個人利益最大化的，這種利益既可以表現在收入上，也可以表現在休閑上；既表現在物質上，也表現在精神上。總之，付出越少，收益越大，其利益就越大。團隊生產的這兩個特點，加上人的本性，就必然會產生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作？方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監(jiān)督，一旦發(fā)現有人偷懶就予以懲罰。但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應當考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏?！?。強調企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是說我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機會等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因為這兩者是相互影響、互為補充的，偏廢任何一方，都將在實踐中產生災難性后果，這一點已經而且將繼續(xù)為許多案例所證明。這就要求我們在企業(yè)經營管理中統(tǒng)籌兼顧，“兩手抓、兩手都要硬”，使兩者相互促進、交相輝映，從而使企業(yè)更健康、更長壽。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究，現提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。 病癥一市場定位偏低公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費。病癥二對內不公平研究發(fā)現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業(yè)內部薪酬，常出現以下問題：1.一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。2.與第一種情況相反，有時在同一部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。4.公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優(yōu)職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。病癥三通過加班增加工資收入毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數計算，許多部門主管并非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。2.統(tǒng)一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。3.大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務并不少。雇員在非規(guī)定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。病癥四組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導致以下幾種現象出現：1.同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。2.部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差較大。3.生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人。4.一個兩百人的車間可以有四十多個管理人員。崗位不明確導致每個人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。病癥五年資成為主要付酬依據年資成為主要付酬依據導致清潔工可以拿比業(yè)務骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。3.年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高公司的整體管理水平。因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。病癥六薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。1.基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業(yè)中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。2.獎金。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分為效益獎金?？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹е滦匠昱c工作業(yè)績、經濟效益脫節(jié)。3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經常是浪費了資金卻沒效果。5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。薪酬病癥是在日積月累中形成的，已經成為許多企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展?？上驳氖?，越來越多的企業(yè)已經意識到這個問題，并試圖改革。如何建立團隊績效考核指標體系目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業(yè)管理中，對于績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。 “團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。 在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內容。團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業(yè)績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。1.KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。2.KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。3.KPI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數（數值在00.9之間）。確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定?？冃Э己藰藴适强荚u者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據；2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環(huán)節(jié)。第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現。第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協(xié)商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的流程平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)可分為三個設計步驟：首先在績效計劃設計之前，你要做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的前期準備工作，它主要包括推進團隊的組建、編制推進計劃、內部調查、前期宣傳與資料收集等內容。在完成前期的準備工作后，你就可以著手設計平衡記分卡與績效計劃了。平衡記分卡與績效計劃設計應當從明晰你公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略重點與目標開始，在平衡記分卡與績效管理實踐中，它一般是通過戰(zhàn)略研討會形式來落實；在落實戰(zhàn)略后你就可以根據選定的戰(zhàn)略重點與目標，結合流程分析的結果，運用平衡記分卡等工具編制你公司、部門乃至員工個人的績效計劃。在進行平衡記分卡與績效計劃設計后，你就可以進行運作系統(tǒng)的設計了。你首先要做的是對你公司平衡記分卡與績效管理的流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃，編寫平衡記分卡與績效管理流程清單，繪制你公司平衡記分卡與績效管理流程圖；隨后你就要設計平衡記分卡與績效管理制度，在制度中你要對流程進行描述；最后你還要設計流程表單文件，這些表單文件都是以后你公司在平衡記分卡與績效管理實際運作中要用到的。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的主要內容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標的實現；它主要包含了兩個方面的設計內容：一是設計出能夠真正體現你公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設計出平衡記分卡與績效管理的日常運作系統(tǒng)。 如前所述，績效計劃一般是由公司、部門及員工個人三個層級（計劃的層級和你公司組織特點有直接的關系）構成。在平衡記分卡與績效管理實踐中，為了便于管理，我們往往把公司的績效計劃作為其責任人總經理的績效計劃（加入總經理個人學習發(fā)展計劃），部門績效計劃作為其責任人部門經理的績效計劃（加入部門經理個人學習發(fā)展計劃）來對待。 設計日常運作系統(tǒng)是實現你公司平衡記分卡與績效管理正常運作的必要保證，它主要由三個方面的內容構成：一是平衡記分卡與績效管理流程設計，二是平衡記分卡與績效管理制度設計，三是平衡記分卡與績效管理表單設計。上述三個方面的內容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績效管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設定的績效管理流程，所以又稱為日常運作支持性文件。平衡記分卡與績效管理作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。它與績效管理的互動性體現在績效管理流程四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績效計劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計劃。在這一過程中平衡記分卡除了能充當連接戰(zhàn)略，將你公司轉化為可考核的指標、指標值與支持行動計劃的角色外，還是你分解指標與指標值，落實行動計劃的重要工具；它能夠幫助你將指標等層層分解，落實到你公司每一個部門與員工以編制績效計劃。 再次，績效計劃在公司與部門層面表現為經營績效計劃，員工層面績效計劃的表現為個人績效計劃，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。公司層面的經營績效計劃體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的計劃；而部門層面的經營績效計劃體系則包括部門的計劃和副經理的計劃；員工個人層面的計劃則主要指基層員工的計劃。 平衡記分卡與績效指導與反饋 績效管理的第二步是績效指導與反饋。當平衡記分卡與績效計劃的目標確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級主管和員工，真正去落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標負責，但上級人員仍應當對下級部門及人員進行必要的績效跟蹤指導，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標，這個步驟被稱為績效指導與反饋。在績效管理的流程中設置績效指導與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結合與驅動。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。這樣可以避免由于直到結束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標而對整個部門及公司績效的實現帶來的負面影響。 平衡記分卡在績效指導與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績效計劃的最重要的構成內容之一，它記錄了目標、指標、指標值與對應行動計劃等信息。在績效的指導與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標及行動計劃的實現情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。 平衡記分卡與績效考核 績效考核是績效管理流程的第三個步驟。所謂績效考核，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內實現績效的情況進行定量計算和定性評價?？己私Y果是你公司實施獎懲的依據，是你公司進行績效后續(xù)管理的基礎，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管可以根據平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管可以將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認的指標值逐項與期末實際完成的值進行比較；再根據事先確定好的計算標準與方法來逐項給予相應的分數，將每項所獲得的分數級別乘以各自的權重并加總；上下級人員對每項獲分和總體分數達成共識后簽字存檔。 平衡記分卡與績效回報 當完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實施績效的回報。這一步驟設置的真正目的就是實現對你公司全體員工有效的激勵。個人回報主要分為物質回報與精神回報兩大類型。大量咨詢實施的案例證明，考核結果與個人回報結合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標實現的概率就越大。 平衡記分卡與績效管理在這個環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見的：績效計劃中平衡記分卡的考核分數是你公司實施個人回報的基礎。你們可以根據績效責任主體的分數，最終確認其績效等級；最后再根據確認等級和事先制定好的回報政策，實施績效回報。 平衡計分卡-業(yè)績管理的神話“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。不知從什么時候開始，凡是做人力資源的人都開始傳頌又一個時尚的名詞平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）。一時間，BSC成了所有人力資源研討會的熱點，更是咨詢公司極力推崇的管理新方。BSC的迅速走紅使它幾乎已經成為“業(yè)績管理”的典范，到了非“平衡”無以談“業(yè)績”的地步。而現在的“業(yè)績管理”倒頗有幾分當年“業(yè)績評估”黯然神傷的沒落情形。此消彼長，一個新的管理神話誕生了。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績管理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結論之前，我們不妨先來討論一下幾個與BSC有關的問題，看看其中是否能展現BSC無堅不摧，所向披靡的神奇。BSC是“業(yè)績管理”還是“戰(zhàn)略管理”？現在大多數關于BSC的討論，都在“業(yè)績管理”的范疇中進行。而且，大多數的討論，都是在人力資源管理工作者中進行。不過，BSC真的是“業(yè)績管理”嗎？雖然現在談論業(yè)績管理的時候，總要拉上些戰(zhàn)略問題來保持論述的完整性；但所有的討論幾乎都沒能提供切實可用于聯(lián)系業(yè)績和戰(zhàn)略的操作框架，主要原因在于“業(yè)績管理”在實踐中強于衡量評估，弱于戰(zhàn)略關聯(lián)。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實用性方法確實不多。倒是BSC實實在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實踐的四維框架：“財務”、“客戶”、“內部經營過程”和“學習與發(fā)展”。雖說用以獎優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標的實現程度，及指標間的聯(lián)動性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實施？而現在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標本身，這就很令人懷疑這些未經戰(zhàn)略引導的指標，在實踐中會與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績管理以及其它方面的應用。而現實的問題是：在國內，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數還是會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略問題沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？BSC就是四大門類的衡量指標嗎？現在凡是提及BSC必先說四大方面；不少討論甚至是分門別類地強調這四大方面有哪些具體可用的指標。而不少企業(yè)實踐中對“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內的任何部分都必須“平衡才健康”。雖然不受人關注，但有趣的是幾乎每個介紹BSC的材料中都會有一個表明BSC四個衡量方面存在遞進關系的圖例。所謂遞進關系，其實就是一個因果鏈條的關系，既：財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內部經營過程指標的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現這些指標之間的因果關系不明顯，則可能預示著戰(zhàn)略制定或實施會存在一些問題。所以，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必然要基于因果關系明確構建的指標系統(tǒng)。雖有“四大”的氣色平衡，實質卻是系統(tǒng)內分泌失調，這樣的平衡會健康嗎？可為什么在認知領域和實踐領域都會有忽略這種因果遞進關系的傾向呢？原因大概是確立這種因果關系比較復雜勞神，而大多數人力資源管理工作者，包括咨詢顧問和組織內的實務人員，又都不是戰(zhàn)略管理和企業(yè)經營全方位的專家，甚至是對此所知甚少，所以很難對此進行深入思考。于是，簡化因果關系，強調“四大平衡”，成為BSC在國內應用的又一大特點。如果一個企業(yè)的高層領導不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉化為BSC多方面的結構化衡量框架的