員工管理_發(fā)現(xiàn)知識員工

發(fā)現(xiàn)知識員工 知識經(jīng)濟、知識社會的提法最早出自杜拉克的筆下，而今天，以知識為基礎的企業(yè)無處不在。當年，杜拉克在新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)一文中已經(jīng)提出了新問題：在知識社會里提高生產(chǎn)力的關鍵是什么？他指出：這個“最偉大的挑戰(zhàn)是如何提高知識工作者和服務人員的生產(chǎn)力?！?而今天，發(fā)現(xiàn)知識工作者、了解知識工作者的價值取向、工作特性，重視塑造知識工作者的人文文化，已經(jīng)在決定著企業(yè)的競爭能力。激勵知識員工的文化策略孫新波 樊治平 “知識員工之父”杜拉克認為：知識工作者如果不能被有效地管理，他們就根本沒用。 今天，知識員工的概念已經(jīng)更廣泛地被接受，他們是那些在財富創(chuàng)造過程中主要依靠腦力勞動的員工。他們運用自己掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來高附加值而控制著財富的創(chuàng)造水平。他們通常在以下領域工作：研究開發(fā)、工程設計、市場營銷、資產(chǎn)管理，會計計劃、金融、咨詢和法律事務。因此，要有效地發(fā)揮知識員工對組織的貢獻，就應該充分了解他們的價值觀，也讓他們充分了解自己對于組織的作用，因勢利導。知識員工的核心需要 知識員工有著不尋常的基本特征：第一，素質高，自主性強；第二，從事創(chuàng)造性的腦力工作；第三，強調工作的內在價值；第四，有較強的成就動機；第五，不盲目崇拜權威，崇尚平等；第六，流動意愿強；第七，他們的成功越來越依賴于組織資源。 知識員工的基本特征導致了他們有非同一般的核心價值需求，哈佛大學教授坎特認為這體現(xiàn)在四個方面： 第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以晉升為基礎的報酬激勵制度相比，引發(fā)知識員工的自豪感和使命感，是更好的激勵。 第二，自主控制過程。能夠自主選擇感興趣的工作，這本身就是一種有效激勵。 第三，獲得成長機會。獲得培訓機會、能夠進行有挑戰(zhàn)性的課題研究，這比工資或福利更重要。 第四，聲譽。聲譽“財富”的積累不僅能對知識員工提供即刻激勵，也能使之獲得來自公眾影響的激勵。知識員工的激勵驅動 如何激勵知識員工？知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，有四個驅動因素： 個體成長，約占總量的34%；工作自主，約占31%；業(yè)務成就，約占28%；金錢財富，約占7%。 可以說，與其他類型員工相比，知識員工更重視能夠促進他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體成長和事業(yè)成就，有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，能夠以自己認為有效的方式進行工作，去完成企業(yè)交給他們的任務；他們希望獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并且能夠分享自己創(chuàng)造的財富。 知識員工的行為往往更受自我動力和超我動力的驅策。自我動力是基于“自我需要”的動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，旨在滿足自我需要；超我動力是基于“超個人取向”的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人的行為是以“社會”為中心，旨在滿足社會需要。顯然，知識員工行為管理的實質，就是要設法使兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水平上，并使之共同指向組織目標。這就構成了知識員工行為動力系統(tǒng)激勵模型的基本假設。良性激勵的文化策略 對知識員工而言，最重要的是結合他們的核心需要和驅動因素，把企業(yè)內部的報酬激勵、成就激勵、機會激勵，構造成“自我超我”激勵的有效機制，形成良性激勵的文化氛圍。 第一，關注“尊重價值”的報酬設計。一般意義上的報酬是“價格實現(xiàn)”，但在實際中，知識員工更為看重組織和管理者的尊重、理解等高層次“報酬”。 這里，首先要進行價值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識在組織價值創(chuàng)造中的核心地位，找準知識員工在組織價值創(chuàng)造中的核心作用。其次，針對單個知識員工的價值評價，需要建立起關鍵業(yè)績指標（KPI）體系和任職資格標準，以便很好地體現(xiàn)對知識員工的價值評價。這包括三方面：一是知識員工的自然情況，如工齡和受教育程度等；二是知識員工的價值創(chuàng)造情況，著重分析知識員工占員工總數(shù)的比例和知識員工創(chuàng)造的平均利潤；三是深度了解知識員工的滿意度，逐步建立起知識保護政策以及日益完善的激勵制度。最后，價值分配充分向知識員工傾斜，為知識員工提供多元的有競爭力的價值分配形式，包括：職權、機會、工資、獎金、福利、信息分享、股權、股票、榮譽等，滿足知識員工的綜合需求。對于報酬激勵設計，應突破“事后報酬”的傳統(tǒng)范式，注重價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程設計，側重價值鏈的循環(huán)優(yōu)化。 第二，把握“成就激勵”的環(huán)境營造。強烈的成就需要是知識員工的行為驅動力。成就需要的滿足受兩個因素影響：對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢體驗。前者要求給予知識員工較大的工作自主權，后者則要求重視激勵的組織環(huán)境營造。 絕大多數(shù)知識員工認為：工作本身就是對他們的主要激勵，那些能增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作正為知識員工所青睞。以此為切入點，管理者首先可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內容調動其積極性；其次，可以實行彈性工作制。知識員工主要從事思維性工作，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。那種可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點，能使知識員工有效地安排工作與閑暇，達到時間資源的合理配置。于是，管理者在工作設計時應尊重知識員工的個人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則。 組織激勵環(huán)境的營造可以通過SMT（Self-management team）實現(xiàn)。這指的是通過授權，將一個個戰(zhàn)略單位自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由團隊做出大部分決策，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；其次，信息溝通直接進行，沒有中間環(huán)節(jié)；再次，團隊自主確定工作目標，并承擔相應責任；最后，團隊確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。SMT要求團隊中的知識員工不僅要有強烈的責任感，還應具備相當高的人際交往技能，同時，管理者有超凡的指導、建議、授權技能。 第三，提供“機會表現(xiàn)”的明確路徑。從事自己感興趣的工作，是知識員工非常重要的心理預期。同時，組織也要使知識員工看到明確的職業(yè)發(fā)展前景，這就要求管理者從招聘到使用的各個環(huán)節(jié)，注意員工與崗位的匹配，并為不同的知識員工提供相應的職業(yè)發(fā)展路徑。 比較而言，機會是激勵知識員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的重要影響力要素。機會的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的活動等。這些“內部報酬”對知識員工有更大的吸引力！企業(yè)應為知識員工提供不斷受教育和提高自身技能的學習與培訓機會，培養(yǎng)知識員工的“終身就業(yè)能力”。同時，充分了解知識員工的個體成長和職業(yè)發(fā)展意愿，使他們能夠隨著企業(yè)的發(fā)展和貢獻，獲得公平的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機會。也只有能夠清楚地看到自己在組織中的前途時，他們才有動力為企業(yè)盡心盡力貢獻自己的力量。企業(yè)與知識員工的價值認同 文化激勵，一方面是指以勞動契約和心理契約作為調節(jié)知識員工和企業(yè)關系的紐帶，以知識員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關系為前提，積極構建知識員工個人成長與發(fā)展的舞臺；另一方面則是指培育核心價值觀和共同愿景的企業(yè)文化。 知識員工與企業(yè)合作伙伴關系理念的形成，從根本意義上說，涉及知識員工的身份和地位問題。作為戰(zhàn)略伙伴，知識員工在改善自己的工作環(huán)境和調整工作內容上，無論是解決眼前的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作，都應該有實際的發(fā)言權；在報酬方面，知識員工作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識員工還應當與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。對這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、質量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基石。打造基于核心價值觀和共同愿景的企業(yè)文化，其要求是：首先，企業(yè)應從核心價值觀角度，明確認識知識員工是企業(yè)最重要的人力資源；其次，企業(yè)與員工一起樹立共同愿景。這才可能打動知識員工的內心、激發(fā)他們的成就動機；盡量把管理與滿足員工的期望相結合，起到維持和強化其心理契約的作用，才能在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡。 責任編輯：王 纓Google如何聚合“知識工作者”馬文會 從Google的實踐看，管理學大師彼得杜拉克在創(chuàng)造“知識工作者”這個詞的同時，深諳如何管理這樣的新一代：知識工作者相信，他們獲得薪酬是因為效能，而不是每天從早晨9點工作到下午5點；精明的企業(yè)會“掃清知識工作者前進道路上的一切障礙”。循此，Google形成了讓知識工作者發(fā)揮最高效能的八項原則：1. 大家來招聘新人 應聘Google公司，面試者至少需要與6位考官面談。這些考官有的來自管理層，有的可能是面試者未來的同事。每個考官的意見都能影響最終結果，這使得聘用過程更加公平、要求更高。2. 解除員工的后顧之憂 正如杜拉克所說，公司的目標是“掃清知識工作者前進道路上的一切障礙”。Google不僅提供標準的一攬子工資、福利，還滿足勤奮工作的工程師們幾乎所有的生活要求。正如杜拉克說：程序員希望做的是編程，而不是洗衣服。要讓他們輕松地兼顧工作和生活。3. 把團隊“裝進”同一間辦公室 在Google，幾乎每個項目都是團隊項目，而團隊成員之間必須溝通。于是Google推動有效溝通的最佳途徑是讓團隊成員在一間屋里辦公。當一位程序員需要與同事協(xié)商問題時，只要開口就能立即辦到：不存在電話留言，沒有任何電子郵件延遲。當然，公司還有許多會議室可供人們進行詳細討論，以免打擾辦公室里的其他同事。與知識淵博的同事坐在一起是一種令人難以置信的高效學習體驗。4. 讓協(xié)作變得輕松 由于團隊所有成員之間的距離都在幾英尺之內，進行協(xié)作相對比較容易。除彼此之間物理距離短之外，Google員工們每周還通過電子郵件向所在團隊的其他人發(fā)送一段上周工作內容摘要。這使每個人都能便捷地了解同伴們的工作進展，與團隊工作保持同步。5. 鼓勵創(chuàng)新 Google的工程師們可以把20%的工作時間花在自選項目上，對此有一個審批程序和一定的監(jiān)督。Google希望讓有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)造力。為此有一個不太秘密的“武器”：電子郵件列表。這個軟件是全公司范圍內的建議箱，無論是關于泊車方式還是重要的應用程序，員工們都可以在此發(fā)表意見，并把最佳建議傳達到最高管理層。6努力達成共識 現(xiàn)代公司神話總把孤獨的決策者描繪成英雄。Google堅持的觀點是“眾人拾柴火焰高”。在作出任何決策之前，Google都爭取征得最廣泛的共識，管理者的角色是充當各種觀點的集大成者，而不是獨斷專行的領導者。形成共識有時耗時頗多，卻能使團隊更加同心協(xié)力，使決策更加周全。7. 數(shù)據(jù)推動決策 在Google，幾乎每項決策都以量化分析為依據(jù)。公司建立了專門的系統(tǒng)用來處理互聯(lián)網(wǎng)和公司內部網(wǎng)的信息。Google有幾十位分析員，他們在數(shù)據(jù)中耕耘，跟蹤最新趨勢，以便使公司跟上時代潮流。8高效溝通 每個星期五，公司都舉行員工全體大會，宣讀通知，進行介紹和問答。噢，對了，還有點心和飲料。這讓管理層與知識工作者能對彼此的想法有所了解。在Google內部，信息傳播相當廣泛，但嚴重的泄密事件卻很少。也許與一些人的看法相反，杜拉克認為是前一項事實造成了后一項：對員工而言，只有深受信賴，才能滿懷忠誠。責任編輯：王 纓知識員工最需要什么？本刊記者 王 纓一個球童的知識 知識的載體是人?？山裉?，誰是知識員工呢？有這樣一個生動而簡單的例子： 在高爾夫球場里，一個好球童不應該只會背球棒和撿球，他或許會不失時機地向高爾夫球手提供某些建議，如“由于風的存在使得第九個洞比實際長15碼”。一天工作完成后，準確的建議可能使球童拿到了更多的小費；而從球童建議中獲得利益的高爾夫球手則可能下次再來這里打球。好球童如果愿意把他知道的知識同其他球童分享的話，那么他們都將得到更多的小費。這時，知識管理可能導致下列情況發(fā)生，球場的經(jīng)理們會做出決定，把最好的建議都收集起來，將這些信息匯集在筆記本上并把它們發(fā)給所有的球童。于是，一個設計良好的知識管理計劃便最終帶來了多贏：球童得到了更多小費；高爾夫球手從球童的集體經(jīng)驗中得到了技術指導而打得更好；球場主人也因此獲利，因為較好的得分帶來了更多的回頭客。知識工作者就是專家 彼得杜拉克是20世紀最著名的管理學家，其獨特的管理學成就就結緣于他緊緊地挽住了社會趨勢之動脈。 他曾預示：“當前的時代正是這樣一種變革的時代”?！拔鞣綒v史和西方文明已不復存在，現(xiàn)存的只能是世界歷史和世界文明?！彼彩亲钤缬^察到工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉變的人士之一，“知識工作者”在他的筆下已栩栩如生。可只有當這樣的時代與我們息息相關時，我們才真正感受到了彼得杜拉克的偉大。 后工業(yè)時代，“知識工作者”已不僅僅聚簇于高新技術領域，即使是一位制造業(yè)的藍領工人，他也必須用知識提升自己的操作，因為信息與技術已經(jīng)彌漫在整個社會的生產(chǎn)力素質之中；而這位藍領工人在自己的領域內只要做好了，他就是專家。如果球童的“體力勞動者”特質在漸漸淡化，而作為腦力勞動的“知識顧問”陪伴在高爾夫球手身邊，他如何不是“知識型專家”？因為球童已經(jīng)進入高知識含量的運動項目。那么從制造業(yè)到服務業(yè)，我們又何嘗不在感受到整個組織正日益由“專家”組成呢？杜拉克在此闡述得再清楚不過了：專業(yè)化的知識本身“能夠成為生產(chǎn)性的要素，前提是同某項任務相結合?！?知識工作者的“專家”工作形態(tài)日漸顯現(xiàn)出來，知識社會、知識經(jīng)濟時代，人的價值將比以往任何時候都更充分地得到重視和發(fā)揮作用?！白鹬亍笔亲罡摺靶睦砥跫s” 那么，“管理知識員工關鍵應該把握什么？”一次與一位企業(yè)員工交流，他只回答了兩個字：“尊重”；當把同樣的問題問及愛立信（中國）人力資源總監(jiān)張遠志先生時，他說：“這要從知識員工本身的特性分析，他們想要什么？” “他們想要什么？”站在公司的角度把這個問題作為知識員工管理的關鍵來看待，亦足見這家躋身2005年中國十大最佳雇主的世界級公司其本身對員工的尊重。 我們的企業(yè)恐怕還很難顧及員工“他們想要什么？”因為企業(yè)“我所要的”實在是還有很多都來不及做。但是現(xiàn)在企業(yè)管理的前沿實踐的確已經(jīng)相當重視員工“他們想要什么？”十分重視員工的“自我發(fā)展”設計。甚至新員工上崗后，主管第一次跟他談話的第一個問題就會問：你為什么要來這里工作？你在工作中最需要什么？ 學者們已經(jīng)做出分析：知識員工與其他勞動者的最大區(qū)別，就在于他們自主掌握生產(chǎn)要素知識。他們的績效產(chǎn)出取決于兩方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿則是影響他們績效的最主要因素。 張遠志更具體談及：“每個人所具有的能力、技能，是在他們以人為單位的個體頭腦中、身體內，如果沒有一種外界的氛圍使他能發(fā)揮出來的話，就沒有任何意義?！敝挥挟敗鞍盐樟怂麄兊男睦硇枨螅髽I(yè)才能知道如何去做，如何更好地去激勵他們。”因此，“比紙面上的勞動合同維系企業(yè)與員工關系的一種更重要的紐帶，是真正的心理契約?！薄澳芰μ嵘笔亲畲笮枨?知識員工他們究竟最想要什么呢？ 愛立信的人力資源工作使張遠志看得十分清晰，“知識員工更希望得到一種自我發(fā)展與認同，馬斯洛所說的更高層次的那種需求會很強烈，占據(jù)主導，這就是自我實現(xiàn)的需求?！?這仿佛是人自身的本能需求，但在知識經(jīng)濟時代，它實際已經(jīng)成為了一種社會需求。當球童的建議受到尊重并被整合又重新發(fā)放回去后，每個球童的能力都得到了一次提升，整體服務質量就大為提高，最終使進入這項運動系統(tǒng)中的個人與組織都完成了一次“自我實現(xiàn)”。 因此，本質上知識員工的最大需求是“自我能力”的提升。 明基逐鹿是一家軟件公司，由臺灣著名的宏基企業(yè)到明基，再到明基逐鹿，不斷地分拆與事業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，明基逐鹿也做出了三次管理推進：從完全的制造業(yè)管理轉變?yōu)橛布放乒芾?，再轉變?yōu)榧兇獾能浶匀瞬殴芾碇R員工管理，這是不同層次的跨越。進入知識員工管理階段，企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)就完全轉向了“能力導向”。其做法是：1.組織文化引導；2.管理透明化；3.績效管理。 要把能力轉化為業(yè)績，明基逐鹿提出了兩個口號：“先提升自己的能力，再提升對組織的貢獻，財富自然到來”；“專業(yè)精神，盡心盡力”。用品牌精神的內化來塑造員工的工作風格，同時“使員工成為品牌的守護神”。管理透明化則是在薪酬結構上，全員推行年薪制，以透明公開的原則讓每個人都充分了解自己怎樣發(fā)揮能力才能做好業(yè)績。而在完善管理上，一是鼓勵和幫助員工通過內部（80%）、外部（20%）兩個渠道有系統(tǒng)地培訓，不斷提升員工的專業(yè)資格認證，每個人都有專業(yè)稱謂并動態(tài)遞進；二是設計合理的能力考核指標；三是鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，發(fā)展方向是事業(yè)部，甚至分公司。 即使是行為舉止，公司也十分注重企業(yè)個性，每位業(yè)務顧問（員工）須著西裝，可透出幫助客戶解決問題的穩(wěn)重氣質和理性思維；面對客戶，明基還要求每位業(yè)務顧問（員工）要有嫻熟業(yè)務和盡心盡力的服務操作，以給客戶留下非常專業(yè)的印象。而專業(yè)的高標準，就來自于員工自身對專業(yè)能力的高要求和盡量把事情做到最好的態(tài)度。 從哈佛商業(yè)評論編輯南斯通為杜拉克系統(tǒng)編排的論文中，我們也看到：杜拉克稱知識工作者這些“專家們”的敬業(yè)動機“只能來自職業(yè)驕傲感和專業(yè)精神”。“職業(yè)驕傲感”、“專業(yè)精神”，這恰恰是企業(yè)乃至于全社會生產(chǎn)率提高所最為需要