chap10組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計.pptVIP

第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計,2,學習要求,1、定義組織結(jié)構(gòu) 2、解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計為什么對一個組織如此重要 3、描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素 4、區(qū)分機械式和有機式的組織設(shè)計 5、識別影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素 6、描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部性結(jié)構(gòu)。 7、解釋基于團隊的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采取這種結(jié)構(gòu)。 8、描述矩陣式結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織 9、解釋學習型組織的概念以及它對組織設(shè)計的影響,3,組織(Organizing),組織工作：一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過程。,4,組織結(jié)構(gòu) (Organizational structure),將組織中正式確定的使工作得以分解、組合以及協(xié)調(diào)的框架體系。,涉及到六方面關(guān)鍵要素的過程： 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,組織設(shè)計 (Organizational design),5,現(xiàn)代組織學研究的內(nèi)容,動態(tài)的組織行為學,靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學,研究組織原則、組織形式、組織效應(yīng)等,研究組織對職工心理狀態(tài)及人際關(guān)系的影響，追求群體內(nèi)個人盡情舒暢、彼此和睦融洽,6,相關(guān)概念：,職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。 職責：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責任。 負責：反映上、下級的關(guān)系。,7,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖,所有者機構(gòu),高層管理機構(gòu),研究開發(fā)部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,服務(wù)部門,行政部門,中層主管,基層主管,作業(yè)人員,橫向協(xié)作關(guān)系,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,領(lǐng)導關(guān)系,指揮關(guān)系,機構(gòu)：實體問題 關(guān)系：制的問題,8,組織設(shè)計工作專門化(Work specialization),不是將整項任務(wù)交給某個人承擔，而是將之細分成某個步驟每一個步驟由一個單獨的個人來完成。每個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。 作用的二級分化： 良性：工作效率提高 惡性：人員非經(jīng)濟性經(jīng)濟性,9,組織設(shè)計部門化(Departmentation),將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 顧客部門化,10,職能部門化：,工廠經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力經(jīng)理,制造經(jīng)理,會計經(jīng)理,工程經(jīng)理,將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化 職能部門間的溝通不良 缺乏對組織整體目標的認識,11,地區(qū)部門化：,銷售副總裁,東部區(qū)銷售主管,中西部區(qū)銷售主管,南部區(qū)銷售主管,西部區(qū)銷售主管,更有效處理特定區(qū)域所發(fā)生的問題 更好滿足區(qū)域市場的獨特需要 職能的重復配置 可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離,12,產(chǎn)品部門化：,促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 貼近顧客 職能重復配置 缺乏對組織整體目標的認識,13,過程部門化,Sawing,Department,Manager,Planing and,Milling,Department,Manager,Assembling,Department,Manager,Lacquering and,Sanding,Department,Manager,Finishing,Department,Manager,Plant Superintendent,Inspection and Shipping Department Manager,工作活動的更加有效流動 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),14,顧客部門化,銷售經(jīng)理,政府會計經(jīng)理,批發(fā)會計經(jīng)理,零售會計經(jīng)理,能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 職能的重復配置 缺乏對組織整體目標的認識,15,部門化新趨勢,1、顧客專門化趨勢得到重視 2、跨職能團隊(Cross-function teams)受到青睞,16,指揮鏈(Chain of command),指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報告工作。 職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責:與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔的責任，授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應(yīng)當對他不擁有權(quán)力的事負責。 直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員 ),17,管理跨度與管理層次,管理跨度(Span of control)：有效管理下屬的數(shù)量 影響管理幅度的因素 工作能力； 工作內(nèi)容和性質(zhì)；,18,哪些因素決定管理跨度的大小？,1) 是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬 2) 下屬工作任務(wù)的相似性 3) 任務(wù)的復雜性 4) 下屬工作地點的相近性 5) 使用標準程序的程度 6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度 7) 組織文化的凝聚力 8) 管理者的風格,19,管理學家之言,A V 格丘納斯： C：可能存在的關(guān)系的總量 N：管理者的直接下屬數(shù) 漢密爾頓英：36個 美國管理學家： 行政性管理中高層：39個 業(yè)務(wù)性管理基層管理：可達30個,20,關(guān)于管理幅度 一個管理者能夠有效地指揮多少下屬? 傳統(tǒng)的觀點: 管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。 現(xiàn)代的觀點: 越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織,錐形結(jié)構(gòu),金字塔型,21,管理跨度對比,22,集權(quán)與分權(quán),1集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。 2. 分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 3分權(quán)的實現(xiàn): 權(quán)力分配（制度分權(quán)）與 授權(quán) 授權(quán)：是一個上級主管授予下屬一定權(quán)力的過程。 4、集權(quán)與分權(quán)程度的判斷參數(shù)： 1）決策的頻度 2）決策的幅度 3）決策的重要性 4）中下層決策的受控程度,23,影響集權(quán)和分權(quán)的因素,24,職責、職權(quán)和權(quán)力,關(guān)于職權(quán)與職責的觀點 傳統(tǒng)的觀點 職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑; 強調(diào)權(quán)責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權(quán)與參謀職權(quán)進行區(qū)分。 現(xiàn)代觀點 古典學者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點認為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。 而權(quán)力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個要素。,25,一個人如何獲得權(quán)力,1) 強制權(quán)力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎賞權(quán)力(與強制權(quán)力相反) 如獎賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權(quán)力(職權(quán)) 4) 專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識) 5) 感召權(quán)力(擁有獨特智謀或個人特質(zhì)),制度權(quán),職權(quán)與權(quán)力對照,27,正規(guī)化(Formalization),指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 非正規(guī)防守(見左圖),28,組織設(shè)計決策組織結(jié)構(gòu),就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征: 復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次.) 正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 （規(guī)章、條例、手冊.) 集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度 (分權(quán)型、集權(quán)型),29,組織設(shè)計的兩種模型,并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。 1、機械式組織（mechanistic organization） 也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。 特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 認為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性,30,也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化 不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。,2、有機式組織(Organic organization),31,穩(wěn)定機械式組織與適應(yīng)有機式組織的區(qū)別,32,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的各種權(quán)變因素,(1) 組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當緊密配合。 特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。 Alfred Chandler 對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化,33,Chandler建議：,隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。 當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣 追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。 采取成本最低戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性、效率性和嚴密的控制，需要機械式組織形式才能更好的取得成功 采取模仿者戰(zhàn)略的組織：同時使用二者。一方面采用機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本。,34,（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu),組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化, 規(guī)則條例也更多， 但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。 例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。 而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。,35,（3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu),任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。 通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的： 技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應(yīng)當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。 愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機式的。,36,伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn),37,（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu),環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。 從本質(zhì)上說， 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效； 有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。,38,組織設(shè)計決策 組織設(shè)計,管理者為實現(xiàn)組織目標而對組織活動和組織的結(jié)構(gòu)進行設(shè)計或變革的工作。 組織結(jié)構(gòu)的三個方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。,39,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則,1任務(wù) 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書 2步驟 職務(wù)設(shè)計與分析； 部門劃分； 結(jié)構(gòu)的形成,40,3組織設(shè)計的原則：,（1）有利于實現(xiàn)組織目標的原則 （2）整體協(xié)調(diào) （3）突出重點 （4）因事設(shè)職 （5）權(quán)責結(jié)合 （6）規(guī)范標準化和制度化,41,考慮的因素,1、組織環(huán)境 2、組織戰(zhàn)略 3、技術(shù) 4、組織發(fā)展的階段,42,傳統(tǒng)的組織設(shè)計,簡單結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu),專業(yè)化,權(quán)力控制,43,現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu),團隊運作 矩陣型和項目型 內(nèi)部自治 無邊界組織 學習型組織,44,基于團隊的結(jié)構(gòu),沃爾食品銷售公司,職能部門,職能部門,研發(fā),生產(chǎn),財務(wù),市場,分部1,研發(fā),生產(chǎn),財務(wù),市場,分部2,總經(jīng)理,董事會,45,項目型和矩陣型,46,內(nèi)部自治單位(Autonomous internal units),獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位 ABB公司。,對于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理的模式來加強對下屬戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）的控制。,核心功能,財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理,財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機構(gòu)的管理,三種不同的管理模式,需要關(guān)注的指標,總 裁,利潤 市場占有率 年度重點發(fā)展計劃達成率,財務(wù)總監(jiān),副總裁（技術(shù)）,總裁辦,收入、成本、利潤 公司預算控制 綜合稅率 資金供給保障 內(nèi)部滿意,副總裁（營運）,收入、成本、利潤 市場份額 業(yè)務(wù)預算執(zhí)行 客戶服務(wù) 內(nèi)部滿意,行政部經(jīng)理,營銷中心主任,生產(chǎn)作業(yè)中心主任,市場份額 銷售收入、銷售利潤 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行率 信息工作達成 部門費用預算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,生產(chǎn)均衡采購成本 交貨期準確 供應(yīng)商評審 質(zhì)量合格安全生產(chǎn) 設(shè)備完好、利用 相關(guān)預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,信息技術(shù)部經(jīng)理,系統(tǒng)規(guī)劃完成率 電腦維護工作 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,部門費用預算執(zhí)行率 公司安全管理 公司車輛安全管理 總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意率,財務(wù)部經(jīng)理,財務(wù)制度執(zhí)行 會計核算及時準確 會計制度執(zhí)行 綜合稅率 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,收入、成本、利潤 相關(guān)預算控制 流程制度完善程度 法律風險控制 安全和總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意,收入、成本、利潤 研發(fā)計劃、預算控制 科研成果 內(nèi)部滿意,投資部經(jīng)理,資產(chǎn)管理增值 項目投資增值 融資成本 部門預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,人力資源部經(jīng)理,培訓計劃完成率 人員流動率 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,技術(shù)中心主任,技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 技術(shù)、產(chǎn)品標準 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制 研發(fā)預算的控制 內(nèi)部滿意,管理部,收入、成本、利潤 相關(guān)預算控制 人力資源計劃控制 戰(zhàn)略研究和計劃 貿(mào)易管理控制 內(nèi)部滿意,三大中心任務(wù)分解,營銷中心主任,生產(chǎn)作業(yè)中心主任,市場份額 銷售收入、銷售利潤 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行率 信息工作達成 費用預算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,產(chǎn)供銷協(xié)調(diào) 生產(chǎn)均衡采購成本 交貨期準確 供應(yīng)商評審 質(zhì)量合格安全生產(chǎn) 設(shè)備完好、利用 相關(guān)預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,技術(shù)中心主任,技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 技術(shù)工藝產(chǎn)品標準 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制 研發(fā)預算的控制 內(nèi)部滿意,企劃部部經(jīng)理,市場份額 銷售收入、銷售利潤 市場調(diào)研市場推廣 客戶政策區(qū)域政策 市場計劃執(zhí)行 信息工作達成 費用預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,銷售部經(jīng)理,市場份額 銷售收入、銷售利潤 銷售計劃執(zhí)行 政策執(zhí)行 信息工作達成 費用預算執(zhí)行 客戶滿意 內(nèi)部滿意,生產(chǎn)技術(shù)部,工藝技術(shù)管理 設(shè)備管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)安全管理 生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理 部門費用預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,物流部經(jīng)理,采購及其成本 倉庫規(guī)劃及其水平 供應(yīng)商管理及其評審 供應(yīng)商政策執(zhí)行 信息工作達成 部門費用預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,科技信息部經(jīng)理,技術(shù)工藝產(chǎn)品信息 技術(shù)工藝信息庫 新產(chǎn)品信息庫 技術(shù)工藝產(chǎn)品分析 技術(shù)檔案 部門費用預算 內(nèi)部滿意,技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理,技術(shù)應(yīng)用開發(fā) 研發(fā)項目進度成功 與產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)營銷配合 研發(fā)項目預算執(zhí)行 部門預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,技術(shù)管理部經(jīng)理,產(chǎn)品設(shè)計 中試項目進度成功 規(guī)模生產(chǎn)進度成功 工藝標準產(chǎn)品標準 物料清單檢驗標準 部門預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,區(qū)域銷售機構(gòu)主管,市場份額 銷售收入、銷售利潤 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行率 信息工作達成 費用預算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,50,無邊界組織(Boundaryless organization),橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義。 通用電氣的杰克韋爾奇提出： 橫向邊界：工作專業(yè)化和部門化 手段：跨職能團隊、流程化劃分 縱向邊界：不同組織層次 手段：跨層級團隊和參與決策等 外部邊界：組織和顧客、供應(yīng)商和利益相關(guān)者 手段：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,51,學習型組織(Learning organization),Organizational Design Boundaryless Teams Empowerment,Organizational Culture Strong Mutual Relationships Sense of Community Caring Trust,Information Sharing Open Timely Accurate,Leadership Shared Vision Collaboration,The Learning Organization,52,學習型組織(Learning organization),組織使命和目標的明確 管理者的角色變換 員工的充分授權(quán) 協(xié)作的要求,53,組織設(shè)計選擇的歸納總結(jié),不能簡單地講一種組織設(shè)計比另一種組織設(shè)計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。,54,影響管理層次設(shè)計的因素,1、管理幅度的影響 2、組織的縱向職能 3、組織效率的要求 4、層次節(jié)制和分層管理的原則,55,1、管理幅度的影響,錐形結(jié)構(gòu),金字塔型,56,2、組織的縱向職能安東尼結(jié)構(gòu),觀點：1）大型：20個層次； 2) 五級如我國政府行政體系,57,3、組織效率的要求,管理層次的多少對于管理效率和工作效率都具