人力資源知識_人力資源管理概論3

第四章 人力資源戰(zhàn)略一、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 （一)企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略已成熱門術(shù)語，被廣泛使用。企業(yè)戰(zhàn)略則指企業(yè)為自己所確定的長遠性的主要目的與任務(wù)，以及為實現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法。戰(zhàn)略著眼于未來。它協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證企業(yè)的均衡發(fā)展，并引導(dǎo)企業(yè)變革創(chuàng)新，適應(yīng)新的變化形勢。僅要制定其總體戰(zhàn)略，還需制定各種職能戰(zhàn)略，以配合和支持其總戰(zhàn)略的實施。人力資源戰(zhàn)略，與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，也是一種重要的職能戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略 它是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。表4-1列舉了一些戰(zhàn)略決策及其對應(yīng)的人力資源管理措施。 每一項戰(zhàn)略措施所要求的人力資源管理活動，又都需精心籌劃組織，以應(yīng)付諸多不同的挑戰(zhàn)與問題。表4-2以在國外環(huán)境下與當(dāng)?shù)兀ㄖ鲊┢髽I(yè)合辦合資企業(yè)為例，具體說明此情況。 (三)戰(zhàn)略性人力資源管理 以上我們已介紹過傳統(tǒng)的事務(wù)型人事管理向人本型人力資源管理的轉(zhuǎn)變，但并不意味著后者排斥和取消了前者，因為那些事務(wù)性的人事管理工作還是要做的，只是在觀念上由把員工看作被管理和控制的工具，進化到把他們看作企業(yè)最寶貴的資源與財富，不能對他們頤指氣使，呼來呵去，而應(yīng)尊重他們，并表4-2 建立跨國合資企業(yè)對人力資源管理活動的挑戰(zhàn) 人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例 人員配備主國合伙企業(yè)可能認為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡化雙方關(guān)系 組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿 決策 合資各方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化 文化差距 雙方人員彼此不熟悉對方文化（價值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與疏離感，尤其是客國來人不適應(yīng)本工作與生活環(huán)境 信息溝通 語言障礙，特別是對方意圖的疑慮，妨礙相互間及母公司與合資公司間信息流通 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 績效考評 雙方母公司原有考績標(biāo)準(zhǔn)與程序不同，造成合資企業(yè)中考績的困難 盡量滿足他們的各種需要，從而充分發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性。但隨著全球市場競爭的加劇，又出現(xiàn)了新的變化動向，即從人本型向戰(zhàn)略性人力資源管理演進的新趨勢。此時，原有的人力資源管理也成為傳統(tǒng)性的了，其主要特點是，人力資源管理部門未直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時，它與其他諸如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研發(fā)等職能部門是處于較隔離的地位。新的動向是要建立“整體增長型組織”，其人力資源管理部門能直接參與公司戰(zhàn)略決策，深刻領(lǐng)悟公司戰(zhàn)略意圖，與其他職能部門協(xié)調(diào)一致，共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這種組織的結(jié)構(gòu)模式不那么嚴(yán)格，重視放權(quán)；其制度不那么正規(guī)，與其說是以控制為主，不如說是以幫助為主，使各部門能自主地勝任自己的工作，創(chuàng)造出一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)性文化氛圍，不太強調(diào)上、下及內(nèi)、外的正式關(guān)系，鼓勵上、下間及與外界用戶間的直接接觸與交往。在這種新組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理起著核心作用，與其他職能部門充分交往，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管這種戰(zhàn)略性人力資源管理還處于探索階段，轉(zhuǎn)變中會遇到許多困難，卻代表了有生命力的新生事物。 表4-2 建立跨國合資企業(yè)對人力資源管理活動的挑戰(zhàn) 人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例 人員配備 主國合伙企業(yè)可能認為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升 從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡化雙方關(guān)系 組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿決策 合資各方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化 文化差距 雙方人員彼此不熟悉對方文化（價值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與疏離感，尤其是客國來人不適應(yīng)本工作與生活環(huán)境信息溝通語言障礙，特別是對方意圖的疑慮，妨礙相互間及母公司與合資公司間信息流通。 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 (一)規(guī)劃的基本范疇 1.戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) 現(xiàn)代的經(jīng)理人員終日為各種變化及其對組織的影響而苦心焦慮。他們愈來愈認識到，需要更好的信息、技術(shù)和方法去對付各種變化所帶來的風(fēng)險和不確定因素。管理部門要對經(jīng)常發(fā)生的社會、經(jīng)濟和技術(shù)變化的各種可能影響作出估計，這已經(jīng)成為一個組織求取生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在當(dāng)代的經(jīng)理人員所面臨的各種問題中，最令人困惑的是如何去預(yù)見未來的問題和機會，以及如何制定出戰(zhàn)略來對付它們和利用它們。任何一個需要和希望更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃的組織予以認真的考慮。這些基本前提如下： (1)專職化的規(guī)劃工作人員有助于規(guī)劃的制定，但是單靠他們自己還不足以勝任組織的規(guī)劃制定工作。 (2)規(guī)劃制定工作應(yīng)由最后負責(zé)實施該規(guī)劃的經(jīng)理人員去進行。 (3)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略規(guī)劃工作必然是一項集體工作，因為它涉及到一個組織內(nèi)的許多部門，需要許多不同專業(yè)的專家參加。 (4)必須建立一個“規(guī)劃工作組織”來考慮和編制各項戰(zhàn)略規(guī)劃。這個組織要有一種能使各級人員都有更多的機會參與確定本組織未來前途的氣氛和機制。 (5)制定戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的工作遠不止是從一些數(shù)據(jù)去推導(dǎo)未來的趨勢；它還涉及對任務(wù)、目標(biāo)和各種戰(zhàn)略的選擇。 (6)必須通過正規(guī)化的系統(tǒng)和有組織的途徑促使經(jīng)理人員在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上投入時間，這樣做還可以對他們在戰(zhàn)略規(guī)劃工作中作出的貢獻予以評價。 (7)規(guī)劃制定過程必須在建立有針對性的、便于進行環(huán)境預(yù)測和戰(zhàn)略方案評價的（定性的和定量的）資料庫方面作好準(zhǔn)備。 (8)要對未來的環(huán)境發(fā)展趨勢、競爭威脅、組織內(nèi)部的實力和弱點作出估計，這對戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程來說是必不可少的。 (9)在本組織內(nèi)部形成各種設(shè)想，為開發(fā)未來產(chǎn)品和市場提供一個出發(fā)點。 (10)總經(jīng)理對于制定本組織未來戰(zhàn)略應(yīng)負的責(zé)任，應(yīng)該以發(fā)展本組織的“戰(zhàn)略規(guī)劃傳統(tǒng)”、最終評審選定戰(zhàn)略方案和設(shè)計一項實施這些方案的總體規(guī)劃為中心。 圖4-1展示了一個戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)，其中包括三個子系統(tǒng)（規(guī)劃文本系統(tǒng)、規(guī)劃制定過程、規(guī)劃管理子系統(tǒng)）的全部和另外三個子系統(tǒng)（組織子系統(tǒng)、信息子系統(tǒng)和決策子系統(tǒng)）的部分。這些子系統(tǒng)的詳細內(nèi)容將在下一節(jié)中介紹，這里我們只要充分認識下面一點就夠了：除了作為戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中不可缺少的那些組織部門外，該組織的其他一些部門，包括信息、決策和“組織”本身，都部分地屬于戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的范圍。 就信息方面而言，這意味著戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)提出像下面這樣一些問題：如 規(guī)劃文本系統(tǒng) 規(guī)劃制定過程 信息子系統(tǒng) 組織子系統(tǒng) 規(guī)劃管理子系統(tǒng) 決策子系統(tǒng) 何源源不斷地提供那些有助于洞察未來環(huán)境力量的信息？這些信息的性質(zhì)如何？采用什么樣的“信息系統(tǒng)”來鑒定新產(chǎn)生的關(guān)于組織的未來工作的想法？如何把信息匯集成合適的資料庫，然后通過分析來預(yù)測未來的環(huán)境力量和競爭力量。 圖4-1中的組織子系統(tǒng)有一部分處在戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)，這表明遠非僅僅設(shè)置一個專門的組織去“作”規(guī)劃。在設(shè)計一個用以完成戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程的組織時，應(yīng)考慮能否回答下述問題：為制定規(guī)劃必須具備哪些技能？如何把這些技能集中起來，由何人去履行何種專門職能？誰提出設(shè)想，誰進行分析，誰對戰(zhàn)略方案做出最后選擇？ 2.戰(zhàn)略規(guī)劃的各子系統(tǒng) 同任何系統(tǒng)一樣，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)看成是由許多子系統(tǒng)組成的。圖4-1中，戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)包括的子系統(tǒng)主要有： （1）規(guī)劃文本系統(tǒng)； （2）規(guī)劃制定過程； （3）決策子系統(tǒng)； （4）信息子系統(tǒng)； （5）組織子系統(tǒng)； （6）規(guī)劃管理子系統(tǒng)。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程的成果是規(guī)劃文件（一個“規(guī)劃文本系統(tǒng)”），此文件描述了對有關(guān)時期內(nèi)組織的各類活動所作出的規(guī)劃。 由于規(guī)劃文本主要是由針對復(fù)雜問題的許多“解決辦法”組成的，所以規(guī)劃文本至少應(yīng)與這些問題同樣復(fù)雜。這意味著，對一個復(fù)雜的組織來說，一個簡單的規(guī)劃文本或一套層次簡單的規(guī)劃文本是不夠的。確切地說，必須有一個由互相關(guān)聯(lián)和互相依存的許多分規(guī)劃文本組成的系統(tǒng)，以反映所面臨的問題的各個方面、出現(xiàn)的機會、與組織有關(guān)的人員，以及這些因素之間的相互關(guān)系。 就這方面來說，可以劃分成四個相互關(guān)聯(lián)的分規(guī)劃： （1）任務(wù)規(guī)劃敘述本組織在未來很長一段時期內(nèi)的主要目的和戰(zhàn)略。 （2）發(fā)展規(guī)劃涉及一年以上的時期，主要論述“產(chǎn)品”的改進，以及下一代的產(chǎn)品和服務(wù)。 （3）經(jīng)營規(guī)劃闡明現(xiàn)有一代的產(chǎn)品。此規(guī)劃是本組織當(dāng)前的工作藍圖，一般著重于一年或兩年的期限。 （4）項目規(guī)劃涉及需要特別安排的活動，諸如新設(shè)施的研制、新產(chǎn)品、新出現(xiàn)的市場或技術(shù)領(lǐng)域的開發(fā)，或?qū)嵭幸豁椊M織的合并。 3.規(guī)劃制定過程 如果某組織希望有成效地制定和使用一套復(fù)雜的規(guī)劃文本系統(tǒng)，那么它必須以一種有組織的方式去做。在規(guī)模較小的組織中，采用松散的規(guī)劃制定過程是行得通的，甚至把各個分規(guī)劃簡單地裝訂在一起，就成了總體規(guī)劃。然而，人們制定規(guī)劃的基本愿望是要實現(xiàn)協(xié)同作用-即總體規(guī)劃不只是各分規(guī)劃的簡單匯總，這就是說，必須建立一些過程以審核組織中各分部門之間，以及它們的活動和計劃之間的相互關(guān)系、相互影響和相互依存性。為了切實使規(guī)劃發(fā)揮協(xié)同作用，必須建立某種機制，以便通過審核，利用上述相互影響和相互依存的關(guān)系。 圖4-2是一個自適應(yīng)規(guī)劃制定過程的理論模式。簡單地說，這種過程的“自適應(yīng)”性意味著規(guī)劃的成果（一套規(guī)劃文本）應(yīng)是靈活的、足以應(yīng)付變化著的各種外部環(huán)境。 （1）對組織的各項目的的初步說明：戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程一開始，就要對本組織的目的進行初步陳述，實質(zhì)上就是搞出一份描述本組織在未來可能從事的 “業(yè)務(wù)”的任務(wù)說明書。 （2）未來預(yù)測：預(yù)測的主要目的是，提出深遠的見解，使規(guī)劃工作人員能建立一個預(yù)期的未來環(huán)境的模式。該模式描述本組織在未來面臨的社會、經(jīng)濟、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境力量的性質(zhì)。在人力資源管理中應(yīng)用更加廣泛。 圖4-2 自適應(yīng)規(guī)劃制定過程 零基預(yù)測方法以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。而實際上人力資源計劃也是采取同樣的步驟進行零基預(yù)測，每年每項預(yù)測都要據(jù)此重新加以調(diào)整。如果一位員工退休、被解雇或出于某種原因離開公司，這個位置不會自動補充人。公司必須進行分析，以確定是否有必要補充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時，也要進行同樣的分析。零基預(yù)測的關(guān)鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。人力資源需求預(yù)測的目的之一是利用過去的員工水平預(yù)測未來的需求。預(yù)測變量是被認為對員工水平有影響的因素。最為有用的人員水平預(yù)測變量是銷售量。企業(yè)產(chǎn)品市場需求與企業(yè)所需員工數(shù)量之間是正相關(guān)關(guān)系。 隨著計算機和統(tǒng)計軟件使用的增加，人力資源經(jīng)理擁有了一個重要的預(yù)測工具：回歸分析?；貧w分析是通過對一些變量（被稱為自變量）的了解來預(yù)測某個變量（被稱為因變量）的定量技術(shù)。當(dāng)只有一個因變量和一個自變量時，稱為一元線性回歸；當(dāng)自變量大于一個時，稱為多元回歸。 在企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）需求與員工水平之間存在直接關(guān)系時，常采用回歸分析。但是，在大多數(shù)情況下，員工水平是由多個自變量所決定的，這時需要采用多元回歸分析。預(yù)測員工需求時，分析人員可能會用到若干個變量，如工人的勞動生產(chǎn)率等，而不僅僅是銷售量一個指標(biāo)。多元回歸的結(jié)果往往優(yōu)于一元線性回歸的結(jié)果，因為多元回歸考慮到了多種因素對未來員工需求的影響。 有些企業(yè)在預(yù)測人力資源需求時采用自下而上法。該方法基于這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部門的人員需求。自下而上法是先由組織中的每個層次從最低層次開始預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)。當(dāng)管理者對現(xiàn)有和預(yù)測的人員水平進行了比較，給人力資源部門充分的時間進行內(nèi)部和外部資源研究，定期對人力資源需求進行規(guī)劃時，人力資源預(yù)測最為有效。 （3）規(guī)劃制定時的假設(shè)：這里所說的假設(shè)是指制定戰(zhàn)略規(guī)劃時所需的基本背景信息。假設(shè)可以是比較具體的，譬如關(guān)于通貨膨脹率的假設(shè)；也可以是較一般的，譬如關(guān)于人的基本價值觀的變化。 克雷洛夫有一則著名寓言，說的是一個人為保護自己的臉皮不受損傷，將快剃刀棄之不用，而改用很鈍的鐮刀刮胡子，結(jié)果胡子未刮干凈，倒刮得滿臉傷痕，血流滿面?？死茁宸蜃詈髮懙溃骸拔铱吹胶枚嗳艘彩怯眠@種眼光來衡量人才的。他們不敢使用一個真正有價值的人，光搜集了一幫無用的糊涂蟲?！爆F(xiàn)實中的一些人很像克雷洛夫筆下之人。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往喜歡任用些德、能、勤、績比自己低一籌、差一等的人，以維護自己的絕對權(quán)威。由于用人上的低標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)自然難以生機勃發(fā)，難出高效益。 （4）總目標(biāo)的選擇：這一步驟要更詳細、更精確地闡述前面對組織的目的所作的初步申明?？偰繕?biāo)（組織的主要意向）的作用是指導(dǎo)規(guī)劃制定過程中以后各個階段的方向。 人力資源的管理就是對人的管理，是指將管理中人的因素視為最積極、最活躍的因素，并在此基礎(chǔ)上，有效地激勵組織成員的行為，合理配置人力資源，使之為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同工作的過程。人力資源管理是管理組織職能的重要問題。具體地說，人力資源管理的內(nèi)容包括：激勵方式和方法的研究，人員配備、訓(xùn)練和發(fā)展，人才選拔和培養(yǎng)，工作績效的評價，工作設(shè)計，有效的獎懲制度，參與管理以及組織文化的建設(shè)等?？傊?，人力資源管理的目的是使組織成員不遺余力和更加滿意地工作。 （5）方案的評價：規(guī)劃制定過程的下一個步驟方案的評價，是對各種利用組織內(nèi)的資源，以實現(xiàn)本組織總目標(biāo)的可能途徑作出明確規(guī)定和進行評價。傳統(tǒng)的邊際分析法的進一步完善或其變種就是費用效果或費用效益分析法。這種分析法在不便以美元或其他某種計量單位折算的方法求最優(yōu)解時最為適用，也就是在不便用傳統(tǒng)的費用效益的分析形式即邊際分析時最為適用。這種方法是麥克納馬拉（Robert McNamara）從蘭德公司對國防工程項目的經(jīng)濟分析法中吸取來的，它在麥克納馬拉領(lǐng)導(dǎo)下的國防部中受到特別的重視，被用來對該部的各種規(guī)劃進行決策。 簡言之，費用效果分析法是一種從許多抉擇方案中選取其一的方法，當(dāng)所定的目標(biāo)不是以明確的定量數(shù)值如銷售量、費用額或利潤額等表示時，這種方法最適用。 （6）規(guī)劃文本的制定：上述評價和抉擇都做好后，制定規(guī)劃文本的過程應(yīng)著眼于保證本組織各單位所作出的抉擇之間的一致性，以及企業(yè)內(nèi)各項活動之間的一致性。同時還應(yīng)保證規(guī)劃文本與總目標(biāo)取得一致。這一步驟的結(jié)果是，已作出的抉擇和為實現(xiàn)這一抉擇將開展的活動用書面文件來加以說明，因此，它一定會比前一步驟做得更詳細。 （7）“程序戰(zhàn)略”的制定：正如對組織可能開展的活動范圍要仔細考慮一樣，一旦各項抉擇已經(jīng)作出，通過所選定的戰(zhàn)略和活動來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的各種方案也應(yīng)加以考慮。這種程序戰(zhàn)略在規(guī)劃文本的范圍內(nèi)已部分地涉及，因為在制定規(guī)劃文本時，就要對評價階段中已決定進行的諸項事宜，考慮各種有效的實施方案。例如，若要建造一個新廠，規(guī)劃中自然要對廠址選擇、設(shè)計等步驟規(guī)定一個井井有條的程序，以使與新廠有關(guān)的規(guī)劃決策得以付諸實行。 在靜態(tài)條件下進行經(jīng)濟分析，只適用于把不肯定性的影響因素分離出來，并由此而進一步擬出更多的分析方法。但在實際工作中，靜態(tài)條件是不存在的，所以，計劃工作是在變化和不肯定的條件下進行的。環(huán)境的動態(tài)特性造成計劃工作的困難。 在動態(tài)條件下的中心問題是計劃人員對未來所作的估測要準(zhǔn)確。由于未來是不肯定的（其不肯定性的程度在產(chǎn)品、市場、地理與政治區(qū)域，以及時間等方面有很大的不同），所以經(jīng)理們在估測未來形勢時，必須對未來將會發(fā)生些什么作出某些假設(shè)。但又由于他們用以估量未來不測事件的方法各異，所以得到的結(jié)果也不同。例如，假設(shè)某經(jīng)理在計劃新建一家工廠，并認為需要十年才能將全部投資收回。這樣，他就要對未來的市場、價格、勞動費用、材料費用、工廠的利用情況、勞動效率、稅收和其他一些因素進行估測。再假設(shè)有六種情況最有可能發(fā)生，從而也就應(yīng)當(dāng)擬出六組對未來的不同設(shè)想。這些設(shè)想可能會導(dǎo)致對純利潤的完全不同的估計。 在變化不定的條件下，對這個簡化了的計劃工作模式要作多次的考察。首先，為了對各種可能的形勢作出不同的估測，可以運用邊際分析方法。在每一組假設(shè)可能發(fā)生的事件中，計劃人員要力圖保證做到使追加的費用可由附加的收入來補償，并要按產(chǎn)品種類分別使其利潤額為最大，而不漏掉任何一個用增加收入或減少費用的辦法獲取最大利潤的機會。 （8）戰(zhàn)略規(guī)劃工作的行動量綱：戰(zhàn)略規(guī)劃工作的行動量綱系指規(guī)劃工作和行動之間的相互影響。規(guī)劃工作的要點全在于一個學(xué)習(xí)反饋過程，在這過程中規(guī)劃取決于行動的后果，就像行動反映規(guī)劃工作的結(jié)果一樣都是不可避免的。 在決策工作中，過去的經(jīng)驗所起的實際作用可能比它應(yīng)起的作用還要大。有經(jīng)驗的經(jīng)理們常常相信（盡管有時還未意識到），他們已經(jīng)取得的成就和犯過的錯誤能為他們未來的工作提供最可靠的指導(dǎo)?？磥?，一個經(jīng)理的經(jīng)驗越豐富，他在組織中的地位越高，這種情況也就顯得越突出。 在一定程度上，認為經(jīng)驗是最好的老師，這種看法是正確的。經(jīng)理之所以高升到了領(lǐng)導(dǎo)崗位這一事實，就正好表明了他們的決策是正確的。此外，思考問題的推理過程、擬定決策，以及對計劃方案成敗的觀察，的確在一定程度上有助于做出較好的判斷（有時是近乎直觀的）。然而，也有許多人未能從錯誤中得到收益；而又有些經(jīng)理似乎從來也做不出現(xiàn)代經(jīng)營管理所要求的那樣適宜的判斷。 一個顯而易見的方法是對它們進行實驗，并觀察它們所發(fā)生的結(jié)果。在科學(xué)研究中，常用這種實驗方法。人們常常爭辯說，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中更多地使用這種方法，并認為，經(jīng)理能夠確保計劃正確性的惟一方法（特別是考慮到無法定量的因素時），就是去試驗各種抉擇方案，以此觀察哪個方案為最好。 (二)資料庫、假設(shè)、預(yù)測 1.資料庫 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中必須搞清楚的第一個戰(zhàn)略問題，是關(guān)于目前的態(tài)勢 :“我們正處于什么地位？”這一個問題，或者因為答案人人皆知，可能被認為是愚蠢的；或者只有收集有關(guān)組織狀況各方面的大量資料，才能恰當(dāng)?shù)鼗卮稹１M管對這個問題可以持有完全不同的看法，但經(jīng)理人員和規(guī)劃人員對規(guī)劃制定過程需要一些關(guān)鍵的信息輸入是意見一致的。 在這些信息輸入中有對組織實力和弱點的評價，關(guān)于競爭的信息，還有環(huán)境帶來的機會和風(fēng)險。雖然文獻和專職規(guī)劃人員一般都同意戰(zhàn)略規(guī)劃需要這樣的信息輸入，但在實際組織中常常要么不是明確地收集和評價這類信息，要么信息收集后沒有作為戰(zhàn)略抉擇過程的實質(zhì)性部分。 戰(zhàn)略資料庫是有關(guān)影響本組織戰(zhàn)略抉擇的各種關(guān)系單位或環(huán)境的最重要戰(zhàn)略情況的簡稱。正因如此，戰(zhàn)略資料庫就是評價目前情況和未來機會的機構(gòu)。戰(zhàn)略資料庫反映了各種力量對現(xiàn)有戰(zhàn)略抉擇的影響，包括環(huán)境、競爭對手、最高管理部門、組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)，以及組織本身。此外，一定不要忽視采用戰(zhàn)略資料庫方法必然帶來的附帶好處。集體參與的編制戰(zhàn)略資料庫的過程，通常涉及本組織各職能部門的中層經(jīng)理人員。因此戰(zhàn)略資料庫編制過程是使中層經(jīng)理人員在他們因負責(zé)經(jīng)營而正式開始工作之前，就參加整個組織的戰(zhàn)略思考的一種手段。所以，戰(zhàn)略資料庫方法可作為發(fā)展那些對有效的高級經(jīng)理人員必不可少的難以捉摸的戰(zhàn)略思考能力的培訓(xùn)基地。為了進步闡明戰(zhàn)略資料庫的概念，我們將詳細闡述編制各種戰(zhàn)略資料庫的內(nèi)容和過程： (1)實力弱點戰(zhàn)略資料庫； (2)企業(yè)和部門準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫； (3)競爭戰(zhàn)略資料庫； (4)環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫； (5)管理部門的觀點和準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫。 這些戰(zhàn)略資料庫實質(zhì)上多少有些普遍性，其他各項在特定組織情況中也會證明是很有用的。 （1）實力-弱點戰(zhàn)略資料庫實力-弱點戰(zhàn)略資料庫是對組織最突出的實力和弱點的公正而簡潔的陳述。盡管絕大多數(shù)規(guī)劃人員原則上同意這樣一種資料庫對指導(dǎo)戰(zhàn)略抉擇是重要的，但幾乎沒有跡象表明很多組織已經(jīng)明確地編制了實力-弱點戰(zhàn)略資料庫，或者有效地使用了它們。例如，假如明確列舉出，并讓大家知道某家主要的電氣制造商在公共房屋和地產(chǎn)生意上缺乏取得成功所必需的基本技巧，也許它就不敢去插手這個領(lǐng)域了。實力-弱點資料庫舉例見表4-3所示。 （2）企業(yè)和部門準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫 一個普遍認為重要卻極少確定為規(guī)劃過程的明確要素的規(guī)劃信息輸入，是 “這個企業(yè)是靠什么才取得成功的”這一關(guān)鍵要素。任何活動都有一些企業(yè)意識上的重要因素，例如，可以作為武器系統(tǒng)工業(yè)成功關(guān)鍵的企業(yè)： 強有力的研究和開發(fā)能力； 對銷售項目的管理系統(tǒng)的使用承擔(dān)責(zé)任； 與客戶組織密切配合的扎實的市場銷售活動； 有效地應(yīng)付見識較少的客戶的能力； 長期地鑒別和追蹤出現(xiàn)的技術(shù)和市場機會，以獲得銷售的能力； 愿意花費巨大的公司資源，用于對政府投標(biāo)的研究和準(zhǔn)備工作。 （3）競爭戰(zhàn)略資料庫表4-4 環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫 戰(zhàn)略問題答案 鐵路運輸（貨運和客運）有可能在年前全部國有化；其余工業(yè)（包括與能源有關(guān)的工業(yè)）將依然由私人控制。金融業(yè)（保險、證券）和消費品工業(yè)將經(jīng)受最重大的規(guī)章制度的變動。 將會發(fā)生廣泛的工業(yè)國有化嗎？ 在美國，尤其是在國外市場上，大工業(yè)和政府之間的卡特爾的發(fā)展有多大的可能性？ 向工業(yè)和政府合作安排（像在日本）那樣的重大轉(zhuǎn)變在最近的將來不會出現(xiàn)。 對工作場所的不滿將大大增長，這主要應(yīng)歸因于二十世紀(jì)五十年代后期大批出生的人口現(xiàn)在進入了勞工隊伍，以及一系列與這一年齡集團有關(guān)的特殊問題。未來的工作刺激作用等方面有更大的選擇自由。這種變化涉及一定程度的民主化，但不牽涉業(yè)務(wù)決策。經(jīng)濟繁榮的倒退將明顯于降低對雇員精神獎勵的重要性。 在管理方面和非管理方面勞工的態(tài)度可能會發(fā)生什么重大變化？ 用戶第一主義是一時的風(fēng)尚嗎？如果不是，那么今后十年將可能朝什么方向發(fā)展？ 用戶第一主義不是一時的風(fēng)尚。保護用戶的措施范圍今后幾年將更加擴大。很可能出現(xiàn)強制性的產(chǎn)品保用書，并且要求整個行業(yè)共同的性能指標(biāo)和產(chǎn)品試驗結(jié)果的詳細報告的法規(guī)，也很可能出現(xiàn)。 競爭是組織環(huán)境中最明顯但可能最少得到認識的要素。對競爭的分析、它們的現(xiàn)狀和可能的戰(zhàn)略是如此重要，我們已決定把它和后面要講的其他環(huán)境要素分開并單獨列出。這種分開不僅強調(diào)了這一領(lǐng)域的重要性，而且強調(diào)了尚未普遍認識到的要發(fā)現(xiàn)大量在規(guī)劃制定過程中很有用的競爭情況。 （4）環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫 除了競爭性信息之外，其他各種環(huán)境信息也都能向戰(zhàn)略抉擇過程提供有價值的輸入。每個組織都會碰到涉及客戶、政府機構(gòu)和該組織其他管理者的環(huán)境 帶來的機會和風(fēng)險。對某些重要的客戶單位的描述可以用對競爭者所作的那種方式輸入到規(guī)劃制定過程中去。這個概念在與主要客戶打交道時特別有價值， 表4-4 環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫 戰(zhàn) 略 問 題 答 案鐵路運輸（貨運和客運）有可能在年前全部國有化；其余工業(yè)（包括與能源有關(guān)的工業(yè)）將依然由私人控制。金融業(yè)（保險、證券）和消費品工業(yè)將經(jīng)受最重大的規(guī)章制度的變動。將會發(fā)生廣泛的工業(yè)國有化嗎？在美國，尤其是在國外市場上，大工業(yè)和政府之間的卡特爾的發(fā)展有多大的可能性？向工業(yè)和政府合作安排（像在日本）那樣的重大轉(zhuǎn)變在最近的將來不會出現(xiàn)。 對工作場所的不滿將大大增長，這主要應(yīng)歸因于二十世紀(jì)五十年代后期大批出生的人口現(xiàn)在進入了勞工隊伍，以及一系列與這一年齡集團有關(guān)的特殊問題。未來的工作刺激作用等方面有更大的選擇自由。這種變化涉及一定程度的民主化，但不牽涉業(yè)務(wù)決策。經(jīng)濟繁榮的倒退將明顯于降低對雇員精神獎勵的重要性。在管理方面和非管理方面勞工的態(tài)度可能會發(fā)生什么重大變化？用戶第一主義是一時的風(fēng)尚嗎？如果不是，那么今后十年將可能朝什么方向發(fā)展？用戶第一主義不是一時的風(fēng)尚。保護用戶的措施范圍今后幾年將更加擴大。很可能出現(xiàn)強制性的產(chǎn)品保用書，并且要求整個行業(yè)共同的性能指標(biāo)和產(chǎn)品試驗結(jié)果的詳細報告的法規(guī)，也很可能出現(xiàn)。有關(guān)跨國公司活動的法規(guī)在哪些方面會增加？跨國公司的發(fā)展速度在今后十年將會稍微減慢，可以預(yù)期跨國公司將在地區(qū)性法規(guī)和全球性組織兩方面受到更多的國際管制。但跨國公司不大可能受到資本控制的干擾。為了進行分析和提供信息，可以用對待競爭者基本相同的方法來評論他們。環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫見表4-4所示。 2.規(guī)劃假設(shè) 除了戰(zhàn)略資料庫外，還必須在早期把特定的規(guī)劃假設(shè)輸入規(guī)劃制定過程。有些規(guī)劃假設(shè)由戰(zhàn)略資料庫提供，但是由于它們著重于比較少數(shù)的指導(dǎo)規(guī)劃制定過程的關(guān)鍵性要素上，它們并不提供規(guī)劃制定過程開展時需要的廣泛資料。 規(guī)劃假設(shè)總是存在的，不管是明確的還是隱含的。戰(zhàn)略規(guī)劃制定者必須認識到，政策和未來計劃的形式能夠甚至不知不覺地在經(jīng)理把隱含的判斷納入規(guī)劃制定過程中去時被確定下來。 當(dāng)一個經(jīng)理選擇達到預(yù)期終點（目的、總目標(biāo)、分階段目標(biāo)）的手段時，假如關(guān)于問題中起作用的原因和后果的假設(shè)是有根據(jù)的，那么就不會造成危害，他可能會成功。然而，假如他的選擇是根據(jù)來源于預(yù)感、一時的閃念、神話或者一廂情愿的一種認識，那么他將為他的下屬造成無法忍受的處境，并給他的公司造成危機。 規(guī)劃工作中假設(shè)和預(yù)測因而是不可避免的。它們只可能掩蓋在表面之下，但不可能沒有。 隱含的假設(shè)的作用可以進一步引用一些政府經(jīng)驗的最新例證來加以說明： 美國“國防部在麥克納馬拉管理時，政策被理解為技術(shù)過程和技術(shù)推理的派生物。然而事實上，政策是由分析者假設(shè)中的隱含的判斷所決定的。最好是承認國防政策本來就是政治性的，并公開作出你的政治和直觀的判斷?！?“20世紀(jì)60年代關(guān)心更完善的教育、保健和社會服務(wù)的人，認為主要問題是資金短缺?！?例如，一家公司分析了它的成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)已知的或極可能的在今后五年里出現(xiàn)的變化制定了未來成本的簡單預(yù)測。它考慮到材料成本的目前趨勢、受工會合同支配的不能控制的未來工資增長，以及合同中生活費用定期按比例上下調(diào)整的條款，預(yù)測法定的社會保險捐助需要的變化和預(yù)測未來的其他各種“穩(wěn)定”基礎(chǔ)。其目的僅僅是分析那些在目前“已知”的基礎(chǔ)上能被合理地預(yù)見到的成本變化，而不是在統(tǒng)計或其他形式的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地預(yù)測未來。戰(zhàn)略規(guī)劃的第三個普通信息輸入是預(yù)測，未來環(huán)境的預(yù)測是各種與戰(zhàn)略規(guī)劃有最普遍關(guān)聯(lián)的信息輸入，實際上，許多人認為規(guī)劃與預(yù)測是同義的。 德爾斐法即專家預(yù)測分析法是以系統(tǒng)的方法得出專家對未來意見的一種方法。這類意見預(yù)測對于戰(zhàn)略規(guī)劃過程是不受拘束的和有價值的輸入。例如，美國麥格勞-希爾公司關(guān)于商人對工廠和設(shè)備開支計劃的述評，定期在商業(yè)周刊上發(fā)表并廣泛地被用作預(yù)測的依據(jù)。其他預(yù)測是根據(jù)各小組集體的判斷作出。但是常常發(fā)現(xiàn)，依據(jù)匯總的小組意見作出的預(yù)測代表的是妥協(xié)而并非一致，因為像個人的威望或個性這類事情會無限制地影響小組的判斷。 專家預(yù)測分析法能有助于一組專家相互了解各自的觀點，并且由于專家之間相互影響，他們各自的意見得以去蕪存菁。但是，專家預(yù)測分析法實際上又使專家保持相對獨立，因而在小組公開活動中并不會埋沒某些專家和他們的理論。 專家預(yù)測分析法包括一系列步驟： (1)每個專家提出預(yù)測； (2)中立的調(diào)研人員進行整理闡述； (3)經(jīng)過其他專家的反饋，專家再提問。 安排這個再提問程序是為了排除曲解，并使每個專家注意到未為全體所知的因素。 典型的專家預(yù)測分析會議第一輪要求每個參加者預(yù)測技術(shù)發(fā)展何時可能出現(xiàn)。各個參加者的數(shù)據(jù)被列表整理后，在第二輪會議上反饋給參加者。要求他們根據(jù)其他參加者的預(yù)測來審查他們第一次的預(yù)測。還要求那些作出極端評價（在第一輪會議上兩頭各占25的少數(shù)派反應(yīng)）的參加者解釋這些極端的見解。這個過程可以繼續(xù)進行若干次，每個參加者都有機會根據(jù)其他參加者的預(yù)測和他們的理論重新評價自己的預(yù)測。有時，原來是極端的見解經(jīng)過充分論證，結(jié)果達到了一致意見；有時，提極端意見者修正了他們的預(yù)測。不管怎樣，這都避免了面對面預(yù)測的困難，實現(xiàn)了專家判斷的好處。 對基本的專家預(yù)測分析法的修正為數(shù)眾多，難以細說。然而幾乎所有修正了的專家預(yù)測分析法都旨在達到三個特點：預(yù)測者匿名、統(tǒng)計預(yù)測資料、通過反饋影響預(yù)測投票。據(jù)信這樣有助于取得真正的一致性和正確的結(jié)果。 3.對經(jīng)理提出的戰(zhàn)略問題 (1)對于本組織的環(huán)境和關(guān)系單位能得出什么主要結(jié)論？ (2)本組織目前的實力和弱點是什么？當(dāng)目前的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生效果時，預(yù)期的實力和弱點是什么？ (3)本組織在關(guān)系單位心目中的形象如何？它和本組織的經(jīng)理認為的形象之間有什么差別？ (4)假如在關(guān)系單位心目中的形象不佳，應(yīng)該提出什么戰(zhàn)略來加以改變？ (5)你所在行業(yè)中成功的要素是什么？本組織具有哪些與這一行業(yè)成功準(zhǔn)則相符的特殊的能力？ (6)競爭者的特殊能力如何達到在該部門取得成功的水平？ (7)哪一類競爭者勝過你的組織？為什么？ (8)與競爭者相比，本組織的實力和弱點是什么？ (9)本組織所面臨的主要環(huán)境機會和風(fēng)險是什么？ (10)主要經(jīng)理經(jīng)常參加行業(yè)協(xié)會會議以促進建立戰(zhàn)略問題資料庫嗎？在本部門中哪些可認為是成功的？ (11)主要經(jīng)理具有可能影響戰(zhàn)略決策的觀點和價值觀念體系嗎？這些觀點或價值觀念體系的關(guān)鍵因素是什么？ (12)在決策過程中能采取措施來明確識別這些觀點和價值觀念體系的影響嗎？ (13)在本組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定中已充分清晰地論及了隱含的假設(shè)了嗎？ (14)你是否希望對本組織起特殊的個人影響？這種影響對本組織股東來說有什么戰(zhàn)略性的含意？ (15)過去的戰(zhàn)略決策已受隱含的假設(shè)的不利影響了嗎？ (三)人力資源角度的規(guī)劃 1.人力資源規(guī)劃 （1）基本觀點 人力資源規(guī)劃，又稱人力資源計劃。目前，這一概念有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。它包括預(yù)測組織未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等過程。狹義的人力資源規(guī)劃，是指具體的提供人力資源的行動計劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。由此可見，狹義的人力資源規(guī)劃是廣義的一部分。 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一方面，滿足變化的組織對人力資源的需求；另一方面，最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需要得到充分滿足。 20世紀(jì)60年代初，在挪威和瑞典采用新形式的工作組織，這時候，人事和行為性質(zhì)的原因比生產(chǎn)經(jīng)營上的原因起了更多的作用。的確，生產(chǎn)經(jīng)營上的原因也是有的，但是管理人員的心思更多注意的是員工的流動、曠工、抱怨和訴苦。招收新工人從事大量的某一類的工作也有困難，這些工作在操作上被認為是有效的，但是對工人卻沒有吸引力，因為這些工作太單調(diào)，結(jié)果使工人非常勞累；既不需要學(xué)習(xí)鉆研，也不要求創(chuàng)造性，并且使得工人很少有機會與同事們接觸交往。這些問題決不局限在斯堪的納維亞一帶。在很多國家，厭煩工作、勁頭不足以及在工作時其他一些毛病的表現(xiàn)使管理人員甚為擔(dān)憂，促使他們產(chǎn)生了改變工作方法和做法以及工作環(huán)境的愿望。 有人可能會想：人事決策十分重要，但它們不是由人事部門的人員作出的嗎？確實，大多數(shù)組織中，人力資源管理包含的許多決策活動經(jīng)常是由負責(zé)人事或人力資源開發(fā)的管理者們具體作的。然而，并非所有的管理者在其中工作的組織都有正式的人事部門，即使是那些沒有正式人事部門的組織，其管理者仍然需要從事一些人力資源管理活動。 （2）人力資源規(guī)劃的定義 這里給出人力資源規(guī)劃的三個定義： 人力資源規(guī)劃就是一個確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間里和在適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等）并促使組織和個人能獲得長期效益的過程。 人力資源規(guī)劃就是一個在組織和員工的目標(biāo)獲得最大一致的前提下，使組織的人力資源供給和需求達到平衡的過程。 人力資源規(guī)劃就是一個分析組織在所處環(huán)境和條件發(fā)生變化時的人力資源需求并制定必要的政策和措施以滿足這些需求的過程。 以上三個定義盡管著眼點不盡一致，但是還是有共同之處。事實上，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給與需求的平衡過程。在這個過程中，要考慮： 組織目標(biāo)和發(fā)展以及效益； 個人目標(biāo)和發(fā)展以及效益； 和之間的協(xié)調(diào)性； 人力資源和工作崗位的最佳匹配； 為實現(xiàn)而制定的政策和措施。 從整體看，組織可以制定總體的人力資源規(guī)劃；而從局部看為了某一特殊類型的員工，則可以制定專項或?qū)ｎ}人力資源規(guī)劃。從計劃的時限看，人力資源規(guī)劃又可以分為短期、中期和長期規(guī)劃。月度、季度、半年和年度計劃為短期規(guī)劃；五年以上的計劃為長期規(guī)劃，有的長期規(guī)劃可以長達二三十年甚至更遠；中間階段即為中期規(guī)劃。短期、中期、長期的時限并沒有太嚴(yán)格的規(guī)定，只是大致的區(qū)分。短期規(guī)劃重點放在經(jīng)費預(yù)算和招聘方面，以保證目前的需要。而制定長期規(guī)劃則難度較大，因為預(yù)測未來總是一件困難的事；長期規(guī)劃著眼于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。順便指出，長期規(guī)劃在漢語里習(xí)慣叫長遠規(guī)劃；而規(guī)劃和計劃這兩個詞在英語里其實都是Planning。 任何一個組織都要維持生存和考慮發(fā)展，這就必須提高組織效益，擁有一支合格的和富有較強競爭能力的員工隊伍。首先，人力資源，尤其是技術(shù)人力資源的獲得并不是輕而易舉的，并不是想要就有的，這是因為人的培養(yǎng)期較長。當(dāng)然，一般而言，培養(yǎng)一名適用人才未必就要百年，但是花上二三十年的時間并不是奇怪的。其次，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展導(dǎo)致新的職業(yè)和工作崗位的產(chǎn)生。這種新的職業(yè)和工作崗位會對人在知識、技能等方面提出全面的要求。 企業(yè)人力資源規(guī)劃的種類繁多，可根據(jù)實際需要靈活選擇： 從規(guī)劃的時間期限上，企業(yè)人力資源規(guī)劃可分為三種：短期規(guī)劃，一般是指6個月至1年；長期規(guī)劃是指3年以上；中期規(guī)劃介于上述二者之間。 從規(guī)劃的范圍上，可分為企業(yè)整體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務(wù)或工作的人力資源規(guī)劃。 從規(guī)劃的性質(zhì)上，可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。前者的主要特點是具有總體性和粗線條性，后者一般指具體的短期的規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃就是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。這個過程是主動的和科學(xué)的，因而可以避免某些盲目性和減少浪費。人力資源規(guī)劃效益可以有七個方面： 任何組織的最高管理層在制定組織目標(biāo)、任務(wù)及計劃時總要考慮人力資源供給與需求。人力資源規(guī)劃的制定有助于組織目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施。 引起技術(shù)及其他工作流程的變革。 提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益。 輔助其他人力資源政策的實施，如招聘、培訓(xùn)和發(fā)展等。 改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)等。 按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果。具體的檢查方法是計算機模擬法和成本核算法。前者在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中有著重要作用；后者是指通過核算有關(guān)人力資源規(guī)劃方案實施的成本以及帶來的效益，幫助管理者進行快速而準(zhǔn)確的決策。 適應(yīng)國家法律和政府政策。 在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃是在實施組織目標(biāo)和計劃過程中并用實施結(jié)果來衡量人力資源管理的項目和措施。因此，人力資源規(guī)劃是人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。工作分析、崗位設(shè)計和工作評價有利于人力資源規(guī)劃的制定；人力資源規(guī)劃又規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓(xùn)和發(fā)展，人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的。在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施、指導(dǎo)人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源主管開展各種職能管理活動的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動定額定員等人力資源主管的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。而人力資源規(guī)劃又對人員的招聘和選拔、報酬、福利和保險以及人力資源的教育和培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目標(biāo)與實施步驟，作出了具體而詳盡的安排。 人力資源主管負責(zé)編制的人力資源規(guī)劃在企業(yè)組織（尤其大企業(yè)）中對人力資源的開發(fā)、利用效果十分顯著。具體講，有如下優(yōu)點： 提高企業(yè)人力資源的利用率。 使企業(yè)員工個人行為和組織整體目標(biāo)相一致。 降低人才的招聘成本。 建立人力資源信息系統(tǒng)，有利于人力資源部門的組織與管理工作。 充分利用勞動力市場信息，滿足企業(yè)自身對勞動力的需求。 協(xié)調(diào)不同的人力資源管理計劃。 人力資源規(guī)劃的切入點是評估組織對雇員的未來需求，要涉及不同技能的組合配備。如前所述，人力資源規(guī)劃是一個整體框架的一部分，而該框架是戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相互作用的產(chǎn)物。與此相反，傳統(tǒng)的人員規(guī)劃主要關(guān)注于確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，聘請合適數(shù)量的雇員。人力資源規(guī)劃則不受這種考慮的限制，它扭轉(zhuǎn)了我們的有關(guān)認識。在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調(diào)人是一種關(guān)鍵資源，同時認識到對“硬”問題的處理和解決還應(yīng)由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力，創(chuàng)新活動，靈活性，處理高難度工作等有關(guān)的定性問題。 雇員資源化，也就是在組織內(nèi)獲取和利用人力資源的過程，包含多種專業(yè)性活動，它們之間需要相互協(xié)調(diào)，以保證獲取足夠數(shù)量和較高質(zhì)量的人力資源去實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。這里所指的專業(yè)性活動包括人力資源規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括下列三個方面： 人力資源需求，在戰(zhàn)略性人力資源計劃中有所涉及； 以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ)（內(nèi)部供應(yīng)）和依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源（外部供給）。 上述三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境產(chǎn)生動蕩，從而是變化無所不在，必須加以管理。 2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次： （1）人力資源總體規(guī)劃是指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。 （2）人力資源業(yè)務(wù)計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃，等等。 這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。如表4-5所示。這些業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 3.人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動。 （1）人力資源規(guī)劃的步驟 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素；企業(yè)的外部環(huán)境包括社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，勞動法規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)擬定未來人員招聘計劃時，應(yīng)遵守這一原則。否則，將被追究責(zé)任，計劃亦無效。 根據(jù)企業(yè)或部門實際確定其人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)。建立企計劃類別目 標(biāo) 政 策 步 驟 預(yù) 算 總目標(biāo): （績效、人力總量政策、職工滿意度） 基本政策： （擴大、收縮、保持穩(wěn)定） 總步驟： （按年安排，如完善人力信息系統(tǒng)） 總預(yù)算： 萬元 總規(guī)劃 擬定補充標(biāo)準(zhǔn)， 廣告吸引、考試、 面試、筆試、錄用、 教育上崗 類型、數(shù)量、層次， 對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等 人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、 人員來源范圍、起點待遇招聘挑選費用 人員補充計劃 部門編制，人力結(jié) 構(gòu)優(yōu)化及績效改善、 人力資源能位匹配， 職務(wù)輪換幅度按使用規(guī)模、差 別及人員狀況決定 的工資、福利預(yù)算人員分配計劃 任職條件，職位輪換范圍及時間略后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)。 人員接替和提升計劃略職務(wù)變動引起的工資變動素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作 全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失育培訓(xùn)計略工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平，績效改進略增加工資獎金額預(yù)算工資政策，激勵政策，激勵重點降低非期望離職率、干群關(guān)系改進、減少投訴和不滿培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用） 勞動關(guān)系計劃略法律訴訟費安置費、人員重置費退休解聘計劃編制、勞各成本降低及生產(chǎn)率提高參與管理，加強溝通略業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 表4-5 人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。它是一項技術(shù)性較強的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，是整個人力資源規(guī)劃中最困難，同時也是最關(guān)鍵的工作。 總目標(biāo): （績效、人力總量政策、職工滿意度） 基本政策： （擴大、收縮、保持穩(wěn)定） 總