人力資源知識(shí)_人力資源管理與人力資源知識(shí)匯卒9

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。人力資源難題：國(guó)際化人才的有效管理在眾多企業(yè)將自己的觸角伸向國(guó)外，紛紛在海外建廠或者意欲開(kāi)始自己的國(guó)際化進(jìn)程的時(shí)候，他們最缺乏的往往不是資金、技術(shù)、市場(chǎng)，而是國(guó)際化的人才。種種跡象表明：國(guó)際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)面前。警惕人才的斷層3月9日，甘肅金川公司斥資34.75億元買斷嘉能可在西班牙某地的全部鎳精礦，一批本土人才將前往西班牙。但這并不是一件容易的事，安邦的報(bào)告認(rèn)為，走出去后，由于面對(duì)不同的國(guó)際市場(chǎng)和規(guī)則，對(duì)管理的要求會(huì)不同，以國(guó)內(nèi)企業(yè)的人員水平，容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人員的斷層。對(duì)國(guó)際化人才的管理一直是那些欲成為國(guó)際化企業(yè)公司苦苦思索的問(wèn)題。TCL曾大量引進(jìn)國(guó)際型人才，但失敗案例仍多，克勞普斯塔就是典型例子。當(dāng)TCL對(duì)湯姆遜重組，意欲實(shí)現(xiàn)其2010年銷售1500億元的戰(zhàn)略，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)時(shí)，國(guó)際化人才的匱乏仍是其國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的短板。UT斯達(dá)康人力資源總監(jiān)吳海寧告訴記者，他們正在考慮的問(wèn)題，是配合公司2年后中國(guó)海外市場(chǎng)要占有一半的戰(zhàn)略，如何更好地實(shí)施人才走出去的戰(zhàn)略。對(duì)國(guó)際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在企業(yè)面前。在加里。德斯勒所著的人力資源管理一書中，多元文化下的人力資源管理是業(yè)界共同的管理挑戰(zhàn)。這其中，就包括對(duì)國(guó)際化人才的有效管理。不是所有來(lái)自海外的人才都是國(guó)際化人才21年前，德國(guó)專家格里希受聘擔(dān)任武漢柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)，在中國(guó)企業(yè)界拉開(kāi)了國(guó)際化人才管理的序幕。今天，在中國(guó)各類企業(yè)工作的外籍員工已超過(guò)6萬(wàn)。此外活躍在企業(yè)舞臺(tái)上的海歸、臺(tái)灣人和香港人更是無(wú)以計(jì)數(shù)。國(guó)際化人才無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也有人認(rèn)為，那些已融入跨國(guó)公司運(yùn)作的管理者，以及從國(guó)際性的管理學(xué)院培養(yǎng)出的管理人員，都屬國(guó)際化人才。然而，并非所有來(lái)自海外的人才都是國(guó)際性人才。安邦集團(tuán)研究總部首席分析員陳功表示：他有一個(gè)朋友聘請(qǐng)了幾位臺(tái)灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺(tái)灣的家里煲電話粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。其次，待遇差距還很明顯。國(guó)內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國(guó)際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因?yàn)橐灿型饧藛T本來(lái)是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中，安邦集團(tuán)建議，國(guó)內(nèi)企業(yè)如果希望以少花錢多辦事為原則，那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目，就項(xiàng)目論價(jià)錢（談工作合同），完事就走人。泰來(lái)獵頭咨詢事務(wù)所所長(zhǎng)紀(jì)云則認(rèn)為，僅有留學(xué)經(jīng)歷、僅有海外工作經(jīng)歷，還不能稱為國(guó)際化人才，國(guó)際化人才不僅需要有多方面跨文化的工作經(jīng)驗(yàn)，還需要有跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)。他能夠綜合協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，根本的地方是對(duì)跨文化的理解。美世咨詢北京分公司總經(jīng)理王憲亮認(rèn)為，國(guó)際性人才應(yīng)該能考慮到多元文化的差異，能將來(lái)自各處的大量信息通過(guò)甄選變成自己有用的信息。給人才配團(tuán)隊(duì)比引進(jìn)人才更重要從1999年開(kāi)始，中國(guó)本土企業(yè)已出現(xiàn)管理人才的回歸。今天，國(guó)際化人才的身影越來(lái)越多的出現(xiàn)在中國(guó)本土企業(yè)，部分本土經(jīng)理人正在被國(guó)際化人才所替代。盛大將微軟的唐俊引入了自己的家門，麗珠用臺(tái)灣人蕭思陽(yáng)接替了創(chuàng)業(yè)者之一徐孝先，海信周厚健特意趕到北京宣布其國(guó)際人才引進(jìn)計(jì)劃，平安保險(xiǎn)則出現(xiàn)著不同國(guó)籍的經(jīng)理人，連房地產(chǎn)這種帶有典型區(qū)域性的行業(yè)，在SOHO中國(guó)，也出現(xiàn)了多國(guó)部隊(duì)意欲國(guó)際化的企業(yè)，使盡各種方法以使人才管理能跟上企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要，有的甚至不惜父子親自出馬。福布斯內(nèi)地富豪排行中的浙商吳良定，將自己的一個(gè)兒子送英國(guó)留學(xué)，學(xué)的是工商管理。世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王一認(rèn)為：吳氏系列集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)多元化、制度化和公眾化之后，最終會(huì)走國(guó)際化之路，這不僅是為了搞大，也是為了分散風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際化人才的培養(yǎng)就是為未來(lái)的國(guó)際化運(yùn)作做儲(chǔ)備的。富豪榜中還有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的兒子曹克波培養(yǎng)成了既了解中國(guó)國(guó)情，又熟知全球化企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的接班人。但是，能上陣父子兵的企業(yè)畢竟還是極少數(shù)，對(duì)大部分企業(yè)，他們更多使用的是來(lái)自海外的國(guó)際化人才，近年來(lái)，企業(yè)赴香港招聘、赴美國(guó)招聘的報(bào)道屢見(jiàn)不鮮。引進(jìn)來(lái)的人才從進(jìn)入企業(yè)的第一天起，首先所面對(duì)的，就是水土不服的挑戰(zhàn)。王憲亮認(rèn)為，來(lái)自海外的國(guó)際化人才，對(duì)市場(chǎng)一開(kāi)始并不熟悉，信息不足，非常依賴