人力資源戰(zhàn)略_沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系

沃爾瑪國際集團人力資源戰(zhàn)略體系這份文件詳細說明了沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系.這些標準加上公司管理中的標準可以勾劃出沃爾瑪公司詳細的要求.運作標準包含了保護沃爾瑪和山姆會員店誠實品牌的實踐和政策.除了此處與公司管理中所含要求之外,國際公司還應該吸取沃爾瑪在制訂實施本地政策時的許多最佳實踐.最后,這份文件并不是對此處總結的實踐和政策的絕對參考依據(jù).也可以根據(jù)其他來源(例如沃爾瑪信息庫)的政策指南,運作手冊,或請教你的經(jīng)理以完成政策和實踐說明.總體管理 沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。一. 留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。1 合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊?，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業(yè)務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。2 公仆領導在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。3.員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀６? 發(fā)展人才 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業(yè)成功的重要。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務。1 建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業(yè)知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。沃爾瑪非常注重提高分店?jīng)理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇麄冊鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。2 重視好學與責任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好.因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。3.內部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。三. 吸納人才 除了從公司內部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃