《組織管理的技巧》PPT課件.ppt

組織管理的技巧,王雁飛 教授 華南理工大學工商管理學院,內容提綱,組織結構與影響因素 組織設計的過程 組織發(fā)展與組織變革 學習型組織的建設,什么是組織？,組織中的“組”和“織”分別代表什么意思？ 實體的組織與過程的組織； 組織（結構）是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要載體； 人與組織有相當大的相似性。,組織的要素：系統(tǒng)的有機體,領導-人的大腦； 組織結構-骨架； 直線與職能部門-手腳與各個臟器； 基礎設施-生物載體； 流程-各個系統(tǒng)； 文化-性格。,組織發(fā)展過程中的變化,規(guī)模：從小到大； 官僚：從無到有； 計劃：從抽象到具體； 集權：從有到無； 自我管理：從無到有； 規(guī)范性：從無到有。,組織系統(tǒng)要素的配合,領導 設定、指導前進方向 遠見/清晰戰(zhàn)略 決策 治理,基礎設施 聯(lián)接人、流程和結構的 “連接器 ” 信息系統(tǒng) 管理信息 業(yè)績評估和目標制度 溝通聯(lián)系,結構 將各種職位聯(lián)系起來以確保職責明確、配合密切的方式 職位設計 職責和任務 工作匯報關系,人與文化 公司的人力資本 技能 業(yè)績和獎勵 培訓和開發(fā) 職業(yè)發(fā)展 人力資源流程 文化,流程 各組織部門創(chuàng)造產值并為客戶創(chuàng)造價值的工作方式 工作流 輸入/輸出/主要決策 聯(lián)系和傳遞 績效,人與文化,流程,結構,基礎設施,領導,組織系統(tǒng)要素,組織存在的目的-創(chuàng)新與控制,控制 （集權）,創(chuàng)新（分權）,直線型組織結構,職能型組織結構,直線職能型組織結構,事業(yè)部型組織結構,靈活型組織結構,橫向跨度與縱向跨度,橫 向 跨 度,縱 向 層 級,橫向跨度的增加與專業(yè)化成正比，與員工部門宏觀思維成反比； 縱向跨度的增加與控制和官僚作風成正比，與工作效率成反比。,組,織,崗位,機制,組織結構的類型,直線型組織結構； 職能型組織結構； 直線職能型組織結構； 事業(yè)部型組織結構； 靈活型組織結構。,直線型組織結構,優(yōu)點：簡單有效，組織關系形成較快，目標明確，行動快速，應變能力強，維持成本低，層次少，貢獻較易評價。 缺點：實用性間推移降低；對管理人員的能力要求高；集權及風險大；層級管理，信息溝通容易出問題；員工士氣與滿意感隨時較低。 適用條件：組織中雇員人數(shù)較少；組織處于初建階段；組織所處環(huán)境較簡單、易變和動態(tài)；面臨困難、敵對或緊急情況；領導者控制意愿強烈，或下級拒絕參與決策。,總經理,生產部,營銷部,財務部,工程部,質檢組,采購組,廣告組,培訓組,成本組,核算組,技術線,施工組,直線型組織結構,職能型組織結構,優(yōu)點：職能部門任務專業(yè)化，這可以避免人力和物質資源的重復配置；便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員有激勵作用；降低管理費用有規(guī)模效益。 缺點：職能分權的局限性；職能部分之間缺乏溝通、理解，協(xié)調性差；不利于培養(yǎng)全面的管理人才，有利于培養(yǎng)專才；多頭領導，權責不清，下級和員工無所適從；上級領導權威低，容易造成工作秩序混亂，工作效率降低。 適用條件：適應企事業(yè)單位業(yè)務比較復雜、分工比較細致的特點；橫向分權管理，發(fā)揚民主，能發(fā)揮各職能機構專業(yè)人員的聰明才智；適合于規(guī)模較大，組織所處環(huán)境復雜且穩(wěn)定，某項難以掌握，但又能標準化的技術貫穿整個專業(yè)活動的組織。,館長,接待及自動化服務,公共服務,流通部,選購部,行政辦公室,行政服務,系統(tǒng)部,查詢部,科技部,資料部,職能型組織結構（一）,職能型組織結構（二）,廠長,車間主任,車間主任,職能科室,職能科室,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,直線職能型組織結構,優(yōu)點：標準化活動效率較高；規(guī)模效益，成本低，人員及設備重復性低；規(guī)章制度在一定程度上取代了管理人員的工作，集權與分權相結合，易于發(fā)揮各方面的積極性，決策容易集中。 缺點：職能部門與生產部門之間的沖突；過分強調按規(guī)章辦事，靈活性差；缺乏創(chuàng)造性。 適用條件：簡單穩(wěn)定的環(huán)境；采用標準化技術進行常規(guī)性大規(guī)模生產的組織；規(guī)模較大，產品種類較少，競爭和技術創(chuàng)新壓力都較?。惶幱诎l(fā)展成熟階段。,廠長,車間主任,車間主任,職能科室,職能科室,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,直線職能型組織結構,事業(yè)部型組織結構,優(yōu)點：解決了職能目標壓倒組織總體目標的問題，責任更清楚，注重總體產出；組織總部可以更加注意長期戰(zhàn)略發(fā)展方面，形成強有力的決策部門；培養(yǎng)人才，有利于專業(yè)化生產和內部協(xié)作的需要，有利于充分利用企業(yè)資源，控制成本，提高利潤，便于績效考核，各分部相對獨立的，有比較、競爭。 缺點：管理費用高，資源浪費嚴重；本位主義和分散主義傾向，協(xié)調工作困難；人員互換困難，相互支援較差。 適用條件：環(huán)境復雜、變動小，多樣化戰(zhàn)略；組織中的技術系統(tǒng)可以分解，組織存在時間較長，規(guī)模較大。,事業(yè)部型組織結構（一）,總經理,職能部門,事業(yè)部 A,事業(yè)部 D,職能部門,事業(yè)部 C,事業(yè)部 B,董事會,事業(yè)部 D,總經理,職能部門,事業(yè)部 A,事業(yè)部 D,職能部門,事業(yè)部 C,事業(yè)部 B,董事會,事業(yè)部 D,超事業(yè)部經理B,超事業(yè)部經理A,超事業(yè)部經理C,事業(yè)部型組織結構（二）,靈活型組織結構,優(yōu)點：決策分散，創(chuàng)新性強，靈活性強； 缺點：上下級關系不明確，權力責任模糊； 適用環(huán)境：動態(tài)、復雜的環(huán)境，組織的早期階段或新興的高科技產業(yè)； 主要類型：矩陣型結構、平行結構、網絡結構、任務小組、委員會形式和學院形式等。,控股公司總部,職能機構1,職能機構2,職能機構3,產品A,產品B,產品C,產品D,矩陣型組織結構,網絡型組織結構,售后服務,產品設計,產品分銷,廣告代理,產品制造,原料供應,公司總部,組織結構的進一步發(fā)展-多維立體結構,沒有完美的組織,組織結構是影響組織各種因素綜合作用的體現(xiàn)； 沒有十全十美的組織結構，每類組織結構在有其優(yōu)點的同時也有其缺點； 但是對于特定組織在特定時期存在一個“最匹配 ”的組織結構； 組織結構的使用關鍵在于發(fā)揮所選擇組織結構的優(yōu)點，并注意并克服其缺點。,影響組織結構的因素之一：環(huán)境,簡單,復雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,低不確定 1、剛性結構； 2、部門少； 3、無綜合任務； 4、業(yè)務導向。,中低度不確定 1、剛性結構； 2、部門多、對外聯(lián)系也多； 3、有一些綜合任務； 4、有一些計劃。,中高度不確定 1、柔性結構； 2、部門少、對外聯(lián)系也少； 3、有一些綜合任務； 4、計劃導向。,高度不確定 1、柔性結構； 2、部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多； 3、有很多綜合任務； 4、強化計劃職能和預測。,影響組織結構的因素之二：戰(zhàn)略,戰(zhàn)略選擇規(guī)范組織結構； 組織結構與戰(zhàn)略相匹配； 組織結構抑制戰(zhàn)略； 組織結構沒有改變則戰(zhàn)略很少改變。,影響組織結構的因素之二：戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略 防御型 進取型 分析型 結構類型 職能型 分部型 矩陣型 職權劃分 集權 分權 集權與分權 專門化 高 低 中 正規(guī)化 高 低 高 控制 嚴密 寬松 適度 結構特點 剛性 柔性 混合型,戰(zhàn)略與組織結構的匹配性,影響組織結構的因素之二：戰(zhàn)略,經 營 戰(zhàn) 略,組 織 結 構,單一經營 副產品型多種經營 相關型多種經營 非相關型多種經營 相連型多種經營,直線職能型 附有單獨核算單位的職能制 事業(yè)部制 子公司制 混合型結構,組織戰(zhàn)略與組織結構的對應關系,影響組織結構的因素之三：技術,組織結構特征,管理層次數(shù)目 高層領導的管理幅度 基層領導的管理幅度 基本工人與輔助工人的比例 大學畢業(yè)的管理人員比重 經理人員與全體員工的比例 技術工人數(shù)量 規(guī)范化的程度 集權程度 口頭溝通的數(shù)量 書面溝通的數(shù)量 整體結構類型,技 術 類 型,單件小批生產,大批量生產,連續(xù)生產,3 4 23 9 :1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的,4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 剛性的,6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的,影響組織結構的因素之四：規(guī)模,結構要素,1、管理層次的數(shù)目（縱向復雜性） 2、部門和職務的數(shù)量（橫向復雜性） 3、分權程度 4、技術和職能的專業(yè)化 5、正規(guī)化程度 6、書面溝通和文件數(shù)量 7、專業(yè)人員比例 8、文書、辦事人員 9、中高層行政人員比率,小型企業(yè),少 少 低 低 低 少 小 小 大,大型企業(yè),多 多 高 高 高 多 大 大 小,影響組織結構的因素之五 ：生命周期,參 與 戰(zhàn) 略 和 財 務 計 劃 制 定 的 程 度,子 公 司 從 創(chuàng) 立 走 向 成 熟,低,高,總 部 集 中 控 制,分 權,總 部 審 查 、 通 過 最 終 決 議,初 期,成 熟 期,直線型組織結構,職能型組織結構,直線職能型組織結構,事業(yè)部型組織結構,靈活型組織結構,組織不同生命周期組織結構的特點,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細階段,重點的目標 正規(guī)化程度 組織形式 集權程度 高層領導風格 獎勵方式,生存 非正規(guī)化 直線式 個人集權 家長式 個人印象情感,成長 初步正規(guī)化 職能制 上層集權 有權威的指令 個人印象和制度各半,穩(wěn)定性、擴大市場 正規(guī)化 職能或事業(yè)部制 有控制的分權 分 權 有正規(guī)的考核和獎勵制度,獨特型、完善的組織 正規(guī)化 職能制加矩陣結構 有控制的分權 參 與 系統(tǒng)考核，按小組獎勵,組織不同生命周期組織結構創(chuàng)新動因,靠創(chuàng)造力而成長,領導危機,自主危機,靠分權、協(xié)調成長,文牘主義危機,靠合作而成長,新的危機,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細階段,組織年齡,靠指導而成長,變革時期,平穩(wěn)發(fā)展時期,影響組織結構的因素之六 ：人員素質,集權與分權程度； 管理幅度大??；部門設置形式； 定編人數(shù)； 橫向聯(lián)系的效率； 對組織變革的態(tài)度。,組織結構變化的過程,組織結構的高效運作：管理機制建設與實施,職位管理系統(tǒng)； 核心管理與運營流程的設計，界定角色與職責； 配備合適人選，績效評估； 溝通、討論與宣傳，對目標形成共識； 制定具有明確進程目標及責任人 的實施方案； 試點實施并全面推廣。,內容提綱,組織結構與影響因素 組織設計的過程 組織發(fā)展與組織變革 學習型組織的建設,組織設計的一般原則,目標任務原則。 有效管理跨度原則； 分工協(xié)作原則； 統(tǒng)一指揮原則； 責權對等原則； 精簡與效率原則； 統(tǒng)一領導與分級管理的原則。,組織設計的一般過程,使命與戰(zhàn)略目標的確定； 目標的分解與職能的劃分； 工作分析； 高效業(yè)務流程的設計； 激勵與約束機制的設計； 運行與調整。,內容提綱,組織結構與影響因素 組織設計的過程 組織發(fā)展與組織變革 學習型組織的建設,組織發(fā)展就是不斷變革的過程,經營環(huán)境變化,企業(yè)戰(zhàn)略變化,（1） 簡單組織 松散不規(guī)范,幼小,成長,成熟,再興,領導危機,內部秩序危機 /控制危機,（2） 功能型組織 規(guī)范集權,單一業(yè)態(tài)/ 區(qū)域市場,多元業(yè)態(tài)/ 跨地區(qū)市場,（3） 事業(yè)部型組織 授權、協(xié)調,失去活力的危機,（4） 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作,跨領域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國家）,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征,組織變革的動因,內部動因：組織目標的選擇與修正；組織結構的改變；組織職能的轉變；組織成員內在動機與需求的變化 。 外部動因：科學技術的不斷進步；組織環(huán)境的變動；管理現(xiàn)代化的需要。,組織變革的主要內容,以組織結構為重點的變革； 以管理和技術為重點的變革； 以個人為重點的組織變革。,組織變革的阻力-個人,觀念與習慣； 安全； 依賴性； 擔心不了解情況； 經濟的原因； 傳統(tǒng)守舊； 社會關系。,組織變革的阻力-組織,對權力和影響的威脅； 組織結構； 資源的限制； 經濟的原因； 組織間的協(xié)議。,組織變革阻力的克服,教育與溝通； 參與； 促進與支持； 談判； 操縱與收買； 強制執(zhí)行。,講座提綱,組織結構與影響因素 組織設計的過程 組織發(fā)展與組織變革 學習型組織的建設,什么是學習型組織,學習型組織是全體成員、全身心投入，讓員工感覺到有生命意義并有很強學習力和創(chuàng)新力的組織； 學習型組織是能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也善于修正自身的行為以適應新的知識和見解。 學習型組織就是通過不斷學習來改革自身的組織； 企業(yè)的競爭的實質企業(yè)學習能力的競爭。,學習型組織的真諦-學習力,學習的動力； 學習的能力； 學習的毅力。,沒有學習力的人是庸才， 沒有學習力的企業(yè)會遭到市場的淘汰， 企業(yè)之間競爭的實質是人才學習力的競爭。,學習型組織的真諦-生命意義,學型組織是全體成員體驗到工作生命意義的組織； 第三代管理的核心：關心、支持、合作、雙贏、感恩、包容、快樂； 21世紀是心（新）經濟時代，