項目管理實驗室工作手冊

項目管理實驗室工作手冊總則1.目的為貫徹落實股份公司推進工程項目精細化的戰(zhàn)略部署，理順項目管理基本職能，提高項目管理水平和項目創(chuàng)譽創(chuàng)效能力，借用技術(shù)實驗室的概念，依托具體的項目，打造出項目管理的先進樣板和標準模塊。2.適用范圍本手冊適用于全集團公司范圍內(nèi)國內(nèi)各類工程項目。五公司（房建）、電務(wù)公司制定適用本公司的項目管理實驗室工作手冊。集團公司原有的項目管理制度、管理手冊、管理標準、管理程序等，有與本手冊要求不一致的，以本手冊要求為準。3.項目管理遵循原則項目管理實驗室工作遵循“標準化、規(guī)范化、集約化、信息化”原則。標準化就是針對“無法可依”或“無良法可以”的問題，真正解決相關(guān)制度辦法不健全、不對路的現(xiàn)象。規(guī)范化就是針對“有法不依”和“違法難究”的問題，真正找到克服制度不落實、行為不規(guī)范的具體辦法。集約化就是針對效率不高、效益不保的問題，真正開辟提升管理質(zhì)量和管理效益的具體路徑。信息化就是針對管理手段落后、鞭長莫及的問題，建立完善有關(guān)信息管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)管理手段的全面革新升級。4.工作方法把具體項目甲方的要求和集團公司、公司的目標結(jié)合起來，把貫徹落實股份公司各項要求和各單位、各項目的實際情況結(jié)合起來，把宏觀項目管理和微觀項目管理結(jié)合起來，理順、明確項目管理工作清單，制定具體的工作程序、標準，落實到項目部各崗位工作職能，形成適用、精簡、高效的制度條文和成果文件，健全集團公司、公司項目管理制度辦法。5.后臺管控集團公司、公司明確后臺管控內(nèi)容及工作崗位職責，完善后臺精細化管控措施，明晰前臺操作程序和運行機制，強管工作節(jié)點禁止性行為，加強后臺集中管控關(guān)鍵要素資源，實現(xiàn)支持、服務(wù)、審批、督導(dǎo)、考核的后臺管控職能。集團公司、公司強化以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、風險評估為重要環(huán)節(jié)、控制活動為重要手段、信息與溝通為重要條件、內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的內(nèi)部控制框架，建立包括貨幣資金、采購、實物資產(chǎn)、成本費用等經(jīng)濟業(yè)務(wù)在內(nèi)的具有控制職能的方法、措施、程序，定期開展內(nèi)控制度審計，形成嚴密、完整的內(nèi)部控制體系。第一章項目管理目標1.1 項目管理目標指揮部（項目部）應(yīng)實現(xiàn)集團公司（公司）下達的項目管理目標，包括：當期實現(xiàn)收入額及控制工程形象進度、項目紅線成本利潤率、收入經(jīng)費支出率、開累上繳資金額、安全目標、質(zhì)量目標、信用評價或業(yè)主滿意度、“雙清”指標、資金集中度等。1.2 項目管理模式按項目規(guī)模不同，集團公司采取不同項目組織模式，分為指揮部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指揮部（項目部）根據(jù)不同模式，設(shè)置項目組織機構(gòu)，配置各類人員。第二章組織管理2.1項目管理委員會各管理層級成立以總經(jīng)理（項目經(jīng)理）為主任，分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，各部門負責人為成員的項目管理委員會，負責項目成本控制、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。2.2項目部管理機構(gòu)工程中標后，集團公司（公司）根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃、合同要求，進行項目策劃組建指揮部（項目部），指揮部（項目部）組織機構(gòu)參照通用項目部組織機構(gòu)圖（圖1）。指揮部（項目部）的機構(gòu)組建原則上按照“五部兩室”進行，負責編制機構(gòu)設(shè)置及人員配置方案報集團公司（公司）。合同有特殊約定、業(yè)主有特殊要求的，組織機構(gòu)應(yīng)適當調(diào)整。指揮部（項目部）根據(jù)批復(fù)的機構(gòu)設(shè)置及人員配置方案或機構(gòu)設(shè)立文件，組建相關(guān)部門，建立項目管理體系。圖1.通用項目部組織機構(gòu)圖會計機電工程師材料工程師環(huán)保工程師質(zhì)量工程師安全工程師造價工程師試驗工程師勞務(wù)管理員測量工程師資料員技術(shù)工程師出納調(diào)度計劃財務(wù)部工程部試驗室工經(jīng)部安質(zhì)部物機部總會計師總工程師總經(jīng)濟師安全總監(jiān)副經(jīng)理企業(yè)支持系統(tǒng)：人力資源財務(wù)資金項目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)、合同、采購、機械設(shè)備政工行政企業(yè)本部顧問專家組項目經(jīng)理、書記公司本部支持系統(tǒng)：人力資源、財務(wù)資金項目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)、成本、合同、采購、機械設(shè)備、政工行政顧問專家文員后勤征拆綜合辦公室注：公司參照上圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng)依據(jù)實際情況進行適當調(diào)整，虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。2.3 項目管理職責責任矩陣（見表2）表2.指揮部（項目部）主要管理職責責任矩陣序號工作職能必要工作事項項目經(jīng)理項目書記副經(jīng)理總工綜合辦公室物機部工程部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務(wù)部1前期策劃施工調(diào)查項目管理策劃書產(chǎn)品清單和責任矩陣經(jīng)濟承包責任書2技術(shù)管理施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件測量復(fù)核試驗控制科研和節(jié)能減排3安全質(zhì)量管理4進度管理進度控制征地拆遷5物資機械設(shè)備管理限價、采購、租賃、核算（含合同）供應(yīng)商管理周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備配置及驗收6分包管理準入、考核評價合同、結(jié)算、決算7財務(wù)管理預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理資金、稅務(wù)管理經(jīng)濟活動分析、財務(wù)決算8責任成本管理測算、分解、分析變更索賠9后評價10信息化管理11綜合管理項目月度、季度、年度報告、績效考核公文、印章管理12黨群工作黨建工作廉政建設(shè)工會共青團13文化建設(shè)項目文化和團隊理念14收尾管理費用控制清算施工總結(jié)注：“”為主責部門，“”為輔責部門。2.4項目管理基本流程圖（見圖3）圖3. 項目管理基本流程圖項目管理職能企業(yè)層級的項目管理職能項目投標啟動指定項目的聯(lián)系人或中標人的主要參與人協(xié)助項目投標、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查協(xié)助合同談判項目授權(quán)組織項目投標簽訂項目承建合同履約保函準備機電工程師測算項目目標成本、現(xiàn)金流，確定項目成本、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標審批項目管理策劃書簽訂項目經(jīng)濟承包責任書試試驗工程師組建項目部企業(yè)為項目部配備資源、提供服務(wù)材料采購、設(shè)備料具租賃、分包招標資料員項目管理能力評價或項目檢查考核技術(shù)工程師項目成本預(yù)警項目進度預(yù)警會計項目資金、成本、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保管控出納項目資料歸檔項目最終績效考核獎勵項目部撤銷項目部撤離綜合事務(wù)管理項目資金管理項目物資管理設(shè)備料具管理勞務(wù)分包管理項目技術(shù)管理項目合同管理項目成本控制項目進度控制項目安全管理項目質(zhì)量管理項目環(huán)保管理撤銷履約保函明確項目成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保控制目標及措施制定項目管理策劃書建立現(xiàn)場管理機構(gòu)現(xiàn)場準備及工程開工項目結(jié)算控制、項目風險控制、項目效能監(jiān)察、項目審計企業(yè)審核項目部申報物資、分包需用計劃項目核定企業(yè)采購物資及分包的價格與條件尾款、保修款清收項目資料整理、歸檔、移交項目結(jié)算項目總結(jié)項目保修項目竣工、交付項目月度報告、項目部月度、季度、年度成本、進度、資金分析，安全、環(huán)保、文明施工檢查投標保函準備2.5指揮部（項目部）設(shè)置要求集團公司（公司）按照投標承諾結(jié)合機構(gòu)設(shè)置及人員配置方案的相關(guān)要求，根據(jù)實際情況確定項目所需派員的素質(zhì)能力和數(shù)量要求。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備一專多能、一崗多責，動態(tài)管理，并應(yīng)符合相關(guān)規(guī)定。2.6崗位責任書指揮部（項目部）按各流程節(jié)點所確定的工作標準制定崗位責任書。第三章前期策劃3.1營銷交底項目中標后，投標主責單位分級分類組織公司相關(guān)部門和項目部主要管理人員對商務(wù)、施組、報價三部分進行書面交底。交底內(nèi)容包括但不限于：（1）關(guān)鍵內(nèi)容的解釋與說明；（2）簽約過程中雙方爭議的焦點；（3）項目章節(jié)費用組成、不平衡報價情況；（4）履行時應(yīng)注意的主要問題；（5）關(guān)鍵時點以及重要期限的提示；（6）簽約的背景。3.2施工調(diào)查3.2.1營銷交底后，集團公司（公司）分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部門組織相關(guān)部門、指揮部（項目部）進行施工調(diào)查。施工調(diào)查報告的主要內(nèi)容：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案的初步比選、重點工程情況、成本要素的調(diào)查、項目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)情況、設(shè)備購買或租賃價格等。3.2.2施工調(diào)查結(jié)束后，參與施工調(diào)查的部門按調(diào)查內(nèi)容提出書面報告，匯總后形成施工調(diào)查報告，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)至其他領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、指揮部（項目部），作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。3.3項目管理策劃書3.3.1集團公司（公司）領(lǐng)導(dǎo)組織主要部門指導(dǎo)指揮部（項目部）在充分進行方案經(jīng)濟比選的基礎(chǔ)上，編制項目管理策劃書。項目管理策劃書包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。項目管理策劃書于項目中標后1個月內(nèi)編制完成。集團公司（公司）開展項目管理策劃的同時，對指揮部（項目部）進行管理交底、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、策劃交底。3.3.2項目管理策劃書經(jīng)集團公司（公司）相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。指揮部（項目部）嚴格按照項目管理策劃書開展項目管理活動，因特殊原因不能按項目管理策劃書繼續(xù)實施的，指揮部（項目部）履行變更申請程序，經(jīng)批準后方可實施。3.4紅線責任成本預(yù)算3.4.1項目部編制實施性施工組織設(shè)計和施工方案，計算工程數(shù)量，調(diào)查資源價格，編制本管段紅線責任成本初步預(yù)算；3.4.2指揮部編制實施性施工組織設(shè)計和施工方案，核定工程數(shù)量，確定資源價格，審核項目部編制的各管段紅線責任成本初步預(yù)算，匯總編制項目紅線責任成本初步預(yù)算；3.4.3集團公司（公司）各相關(guān)部門將項目紅線責任成本預(yù)算審核意見書面提交項目績效考核評價委員會辦公室，會審后形成紅線責任成本預(yù)算文件，經(jīng)項目績效考核評價委員會審批后下達紅線責任成本預(yù)算。3.4.5紅線責任成本預(yù)算編制在項目開工后2個月內(nèi)編制完成。如確不具備條件的，由集團公司（公司）確定臨時的材料采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)分包指導(dǎo)價，待條件成熟后，及時編制紅線責任成本預(yù)算。3.4.6在項目實施過程中，客觀條件發(fā)生變化并對項目成本造成重大影響時，指揮部（項目部）提出調(diào)整報告，報上級單位審批。3.5經(jīng)濟承包責任書3.5.1公司依據(jù)項目紅線責任成本預(yù)算，與項目部簽訂經(jīng)濟承包責任書，每年與項目部簽訂年度經(jīng)營承包責任目標。3.5.2集團公司每年與指揮部簽訂年度經(jīng)營承包責任目標。第四章 合同管理4.1合同管理原則4.1.1集團公司（公司）對合同實行分級統(tǒng)一管理，對指揮部（項目部）適當授權(quán)。4.1.2分類管理原則。指揮部（項目部）所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)等，分類進行管理。4.1.3統(tǒng)一管理原則。集團公司制定合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。4.2項目合同管理職責分工4.2.1工經(jīng)部負責工程分包合同、勞務(wù)分包合同、工程保險合同及建設(shè)工程施工合同的管理。4.2.2物機部負責物資買賣與租賃合同、機械設(shè)備租賃合同的管理。4.2.3工程部負責技術(shù)類合同的管理。4.2.4綜合辦公室負責臨時用地合同、辦公車輛租賃合同、房屋租賃合同等后勤保障類合同的管理，同時負責合同用印的管理。4.2.5除上述合同外，指揮部（項目部）無權(quán)簽訂其他任何合同。4.3合同評審和簽訂4.3.1合同的評審和簽訂，由指揮部（項目部）各部門按職責分工承辦，其他參與評審部門由承辦部門決定，一般情況下，工經(jīng)部、財務(wù)部應(yīng)參與所有合同的評審。需上報公司審批的，應(yīng)上報公司審批。4.3.2承辦部門負責對簽約對方的主體資格進行審查，已列入股份公司或集團公司黑名單的，不得與之簽訂合同。需審查的資料包括但不限于：（1）營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證；（2）資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證；（3）授權(quán)委托書、法定代表人證明書及相關(guān)人員的居民身份證；（4）業(yè)績證明材料。4.3.3工程分包合同、勞務(wù)分包合同、物資買賣合同、物資租賃合同、機械設(shè)備租賃合同、技術(shù)類合同、臨時用地合同、車輛租賃合同、房屋租賃合同的審批權(quán)限由各公司根據(jù)情況授權(quán)，超過一定金額以上的須經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。4.3.4工程保險合同4.3.4.1公司項目部填寫保險立項審批表公司法務(wù)部、業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)立項審核集團公司法務(wù)部、業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)立項審批股份公司經(jīng)紀公司詢價公司會同公司項目部確定承保公司股份公司經(jīng)紀公司出具工程保險合同文本。4.3.4.2工程保險合同審批流程。指揮部（項目部）評審集團公司（公司）法務(wù)部審核集團公司（公司）業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。4.3.5上述合同的審批，自指揮部（項目部）上報日起2個工作日內(nèi)完成。合同評審與審批通過股份公司工程成本管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上進行。合同評審與審批完成后，合同承辦部門方可與簽約對方簽訂合同。4.3.6合同簽訂時，應(yīng)由簽約對方先簽字蓋章。綜合辦公室在用印時，應(yīng)核實簽約對方的合同簽字人與其授權(quán)委托書是否一致。合同文本有兩頁以上的，應(yīng)當加蓋騎縫章或在每頁上簽字。4.3.7合同簽訂后，原件由合同承辦部門專人保管，并建立合同管理臺賬。合同承辦部門須向財務(wù)部等相關(guān)部門進行交底，形成合同交底紀要，交底內(nèi)容包括但不限于：（1）資金支付比例及時限；（2）關(guān)鍵時點及重要期限；（3）合同履行中的注意事項。4.3合同履行4.3.1合同應(yīng)全面、正確、適當履行。履行過程中的基礎(chǔ)資料應(yīng)妥善保管，包括但不限于：建設(shè)工程施工合同：（1）合同、補充合同；（2）簽證資料、結(jié)算書；（3）付款憑證；（4）建設(shè)單位、監(jiān)理單位簽認的設(shè)計變更通知單；（5）與建設(shè)單位的會議記錄、往來信函及簽收記錄；（6）隱蔽工程的驗收記錄。工程分包合同、勞務(wù)分包合同：（1）合同、補充合同；（2）結(jié)算及付款憑證；（3）對方的資信證明文件；（4）會議記錄、往來信函及簽收記錄；（5）合同履行完畢的清結(jié)協(xié)議、末次結(jié)算協(xié)議。買賣合同：（1）合同、補充合同；（2）對方簽認的供貨通知單；（3）質(zhì)量檢測記錄；（4）收料單；（5）付款憑證；（6）往來信函及簽收記錄。 機械設(shè)備租賃合同：（1）合同、補充合同；（2）機械設(shè)備清單；（3）雙方簽認的機械設(shè)備進出場證明；（4）結(jié)算單及付款憑證。工程項目保險合同：（1）保險合同；（2）事故發(fā)生時的照片和視頻；（3）事故證明書（氣象證明、意外傷害事故證明等）；（4）損失清單；（5）重置或修復(fù)方案及預(yù)算書；（6）傷亡費用證明。4.3.2合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應(yīng)及時簽訂補充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并按要求及時進行評審和上報。項目經(jīng)理變更的，應(yīng)及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當事人。4.3.3項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預(yù)算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給公司審批，實行例外管理。4.3.4合同履行完畢后，與簽約對方簽訂合同封賬協(xié)議，并填寫合同履行信息表，與其他合同基礎(chǔ)資料一起歸檔保存。4.4糾紛管理4.4.1發(fā)生非訴合同糾紛后，指揮部（項目部）應(yīng)協(xié)商解決，協(xié)商不成的，做好訴訟或仲裁的證據(jù)搜集，并向集團公司（公司）法務(wù)部書面報告。4.4.2人民法院、仲裁機構(gòu)和勞動監(jiān)察、公安、質(zhì)監(jiān)等行政機關(guān)送達的法律文書由綜合辦公室統(tǒng)一簽收，在收文登記簿上予以記錄。簽收后應(yīng)在24小時內(nèi)通知集團公司（公司）法務(wù)部，并將原件郵寄給法務(wù)部。4.4.3集團公司（公司）法務(wù)部專職人員處理合同糾紛案件，指揮部（項目部）不得隱瞞和私自處理。4.4.4已生效的各類法律文書確定我方應(yīng)履行給付義務(wù)的，指揮部（項目部）應(yīng)按期足額履行，避免被列入被執(zhí)行人名單及失信被執(zhí)行人名單。第五章 成本管理5.1責任成本分解5.1.1紅線責任成本預(yù)算下達后7日內(nèi)，項目部工經(jīng)部確定紅線責任成本預(yù)算分解原則及要求，相關(guān)部門7日內(nèi)將基礎(chǔ)資料報給工經(jīng)部。5.1.2工經(jīng)部在不突破紅線責任成本預(yù)算的前提下，按照“量價”分離原則編制紅線責任成本預(yù)算分解書，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，與各責任中心簽訂責任書。工經(jīng)部編制年、季度成本計劃，作為項目日常成本控制的依據(jù)。5.2責任成本過程控制5.2.1工程數(shù)量管理項目部收到施工圖紙10日內(nèi)，由項目總工組織工程部完成施工圖數(shù)量核對，工程部建立施工圖總控數(shù)量臺帳、現(xiàn)場實測數(shù)量臺帳及累計完成數(shù)量臺帳。5.2.2生產(chǎn)要素過程控制勞務(wù)分包、材料物資、機械設(shè)備、現(xiàn)場經(jīng)費、變更索賠等管理，詳見相應(yīng)章節(jié)。5.2.3成本管理信息系統(tǒng)項目部使用成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款管控。5.2.4紅線責任成本檢查項目部按照紅線責任成本檢查計劃，提前準備被檢資料，檢查后根據(jù)整改通知書做好整改落實。5.3責任成本計價5.3.1季度末月20日前，項目部工程部統(tǒng)計當期及開累實際完成工程數(shù)量，其他部門編制當期紅線責任成本計價所需資料，提交工經(jīng)部。5.3.2季度末月23日前，項目部工經(jīng)部編制紅線責任成本計價表，經(jīng)項目部總工程師審核、項目經(jīng)理批準，上報指揮部（公司）審核。5.3.3季度末月25日前，指揮部工程部、工經(jīng)部等相關(guān)部門審核紅線責任成本計價表，經(jīng)指揮部總工程師審核、指揮長批準后，上報集團公司審批。5.3.4指揮部（公司）財務(wù)部依據(jù)批復(fù)的紅線責任成本計價表進行內(nèi)部支付。5.4驗工計價5.4.1現(xiàn)場施工技術(shù)管理工作中，工程部及時辦理變更設(shè)計及簽證手續(xù)。5.4.2季度末月20日前，指揮部（項目部）工程部統(tǒng)計當期及開累實際完成工程數(shù)量，辦理驗工計價工程數(shù)量外部單位的簽認手續(xù)，物機部提供當期驗工計價所需的“物資/設(shè)備驗收簽認結(jié)算單”，安質(zhì)部提供當期驗工計價所需的“安全文明生產(chǎn)費用清單”等，提交工經(jīng)部。5.4.3季度末月25日前，指揮部（項目部）工經(jīng)部編制當期驗工計價報表，經(jīng)總工程師審核、項目經(jīng)理批準后，辦理外部簽認手續(xù)。5.4.4指揮部（項目部）工經(jīng)部建立驗工計價臺賬，分發(fā)存檔。5.5成本分析5.5.1責任成本分析項目部各部門根據(jù)劃分的成本核算單元每月28日前按月對成本進行歸集與核算，工經(jīng)部負責已完工程勞務(wù)分包結(jié)算，物機部負責材料收支、機械費結(jié)算、運雜費結(jié)算及材料盤點，財務(wù)部負責間接費用、財務(wù)費用及其他費用支出，工經(jīng)部組織對比分析責任成本與實際成本差距，形成成本分析報告上報公司工經(jīng)部。5.5.2經(jīng)濟活動分析項目部財務(wù)部組織相關(guān)部門在責任成本分析的基礎(chǔ)上重點分析施工進度、紅線責任成本盈虧、安全質(zhì)量、材料消耗差額、機械設(shè)備管理、責任經(jīng)費執(zhí)行、雙清及資金管理情況，以查找問題查錯糾偏為核心，項目經(jīng)理組織于次月10日前召開月度經(jīng)濟活動分析會，形成經(jīng)濟活動分析報告并上報公司財務(wù)部門。見附件5.5.2。5.6責任成本考核和獎懲5.6.1公司按年度對項目部責任成本進行考核，作為項目部年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。5.6.2公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的項目部及時給予兌現(xiàn)，對未完成責任成本目標或目標利潤的項目部根據(jù)相關(guān)辦法進行問責。5.7變更索賠管理5.7.1指揮部（項目部）成立20日內(nèi)，工程部審核施工圖、合同清單，提報施工圖量差、漏項工程等變更索賠基礎(chǔ)資料；物機部調(diào)查設(shè)計概算編制期材料價格信息，形成“材料供應(yīng)及價格風險評估”；工經(jīng)部對比分析“設(shè)計概算”、“材料供應(yīng)及價格風險評估”初步提出變更索賠清單。5.7.2指揮部（項目部）成立1個月內(nèi)，集團公司（公司）指導(dǎo)指揮部（項目部）工經(jīng)部編制變更索賠策劃書，經(jīng)公司審批后執(zhí)行，建立變更索賠動態(tài)臺帳。5.7.3施工過程中，工程部整理變更設(shè)計資料，完善變更手續(xù)；工經(jīng)部整理設(shè)計概算查漏補缺等索賠資料,按照相關(guān)政策和文件規(guī)定時限申報索賠報告，并跟蹤審批信息。5.7.4指揮部（項目部）工經(jīng)部每年向集團公司（公司）上報年度變更索賠計劃，經(jīng)批準后組織實施。5.7.5指揮部（項目部）竣工清算結(jié)束后，由總工牽頭、工經(jīng)部組織編制變更索賠總結(jié)，申報變更索賠獎勵，經(jīng)上級單位審批后進行項目內(nèi)部分劈。第六章 進度管理6.1進度計劃編制、控制及調(diào)整6.1.1項目進度管理應(yīng)在確保安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以均衡生產(chǎn)為原則，以各項管理措施為保證手段，以實現(xiàn)合同工期為最終目標，實行施工全過程的動態(tài)控制。6.1.2項目進度管理建立以項目經(jīng)理為責任主體，由項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人、作業(yè)隊長及班組長組成的項目進度控制體系，并明確相應(yīng)職責。6.1.3指揮部（項目部）依據(jù)施工合同制定工程進度管理目標，項目經(jīng)理組織各部門收集、整理項目進度計劃相關(guān)信息及資料，工程部根據(jù)編制項目控制性進度計劃，經(jīng)總工審核、項目經(jīng)理審批后，報上級工程管理部門備案。6.1.4指揮部（項目部）工程部根據(jù)控制性進度計劃編制作業(yè)性進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審批后向各部門交底。6.1.5項目經(jīng)理組織指揮部（項目部）相關(guān)部門定期檢查項目作業(yè)性計劃完成情況，發(fā)生偏差不大及時采取措施進行糾偏。發(fā)生偏差較大時需立即采取措施，根據(jù)現(xiàn)場實際情況調(diào)整項目控制性季度計劃及項目部作業(yè)性進度計劃，及時上報上級工程管理部門。6.1.6上級工程管理部門定期對控制性進度計劃現(xiàn)場完成情況進行檢查，發(fā)生偏差不大時督促指揮部（項目部）及時糾偏；工程進度管理目標無法實現(xiàn)時，督促指揮部（項目部）立即采取措施，保證工程進度管理目標實現(xiàn)。6.2征地拆遷6.2.1項目部工程部收到征拆圖紙后，根據(jù)圖上征拆邊界在現(xiàn)場進行放樣，會同征拆部門清點征拆紅線內(nèi)地表附著物，登記造冊。6.2.2項目部征拆部門與相關(guān)部門開展紅線內(nèi)地表附著物遷改工作。第七章 安全管理7.1質(zhì)量安全責任制7.1.1指揮部（項目部）項目經(jīng)理組織各部門編制項目質(zhì)量安全責任制，經(jīng)安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組審定后執(zhí)行。責任制覆蓋項目全員，報上級單位人資部和安質(zhì)部備案。7.1.2各崗位質(zhì)量安全責任制一式兩份，履行本人簽字手續(xù)，施工全過程留存。7.2安全教育7.2.1 指揮部（項目部）總工負責組織編制年度和月度培訓(xùn)計劃。年度培訓(xùn)計劃報上級單位人資部備案。7.2.2安全教育培訓(xùn)結(jié)合人員崗位和作業(yè)內(nèi)容，由業(yè)務(wù)主責部門分類實施。培訓(xùn)包括崗前（含轉(zhuǎn)崗）安全培訓(xùn)、日常安全警示教育、方案交底工藝培訓(xùn)、物資設(shè)備專項安全培訓(xùn)等。7.2.3培訓(xùn)結(jié)束后建立檔案，留存課件（講義）、考勤、影像、試卷、總結(jié)等資料，報上級單位人資部備案。7.3安全基礎(chǔ)管理7.3.1 安全目標：以“作業(yè)零違章、隱患零容忍”為卡控紅線，以“員工零死亡、項目零事故”為工作底線，杜絕一般及以上生產(chǎn)安全責任事故；杜絕一般D類及以上鐵路交通責任事故；杜絕火災(zāi)責任事故；杜絕特種設(shè)備責任事故；爭創(chuàng)省部級安全文明工地。7.3.2 安全管理制度：建立健全項目安全管理制度，包括但不限于安全生產(chǎn)責任制度、安全教育培訓(xùn)制度、安全技術(shù)交底制度、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)例會制度、安全隱患排查制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、項目負責人帶班作業(yè)制度、技術(shù)人員值班制度、消防安全管理制度、安全生產(chǎn)費用管理制度、安全應(yīng)急救援制度、持證上崗制度等。7.3.3 安全例會：指揮部（項目部）每周組織召開安全生產(chǎn)例會，安質(zhì)監(jiān)察部門負責記錄；項目經(jīng)理每月組織召開安全生產(chǎn)隱患排查會，技術(shù)部門負責記錄，制定月度安全控制計劃報上級單位，并在現(xiàn)場公示。7.3.4 班前安全講話：作業(yè)隊長或班組長在作業(yè)前對作業(yè)員工進行班前安全講話，并組織安全質(zhì)量宣誓活動。7.3.5安全檢查：項目安全檢查包括主責部門業(yè)務(wù)檢查、專項檢查、安全員日檢、安全總監(jiān)周檢和項目經(jīng)理月檢。安全檢查應(yīng)做好記錄，抓好整改落實，做到閉合管理。7.4應(yīng)急救援7.4.1 指揮部（項目部）項目經(jīng)理組織工程技術(shù)部門，結(jié)合項目風險評估情況，編制專項應(yīng)急預(yù)案，納入項目安全控制計劃，報上級單位備案。7.4.2指揮部（項目部）項目經(jīng)理每年至少組織一次應(yīng)急演練，安質(zhì)監(jiān)察部門做好記錄并留存資料。演練結(jié)束后評估演練效果，完善應(yīng)急預(yù)案。7.5安全事故報告與處理7.5.1 事故上報：項目發(fā)生事故后現(xiàn)場有關(guān)人員立即向項目負責人報告，項目負責人立即向公司和集團公司指揮部報告，并在1小時內(nèi)向當?shù)乜h級以上人民政府安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門或負有安全生產(chǎn)監(jiān)管責任的部門報告。7.5.2 事故處理：發(fā)生事故后，項目部立即啟動應(yīng)急預(yù)案，做好現(xiàn)場警戒防護和輿情應(yīng)對，積極開展搶險救援，防止發(fā)生次生災(zāi)害。做好家屬安撫及善后處理，協(xié)助調(diào)查組進行事故調(diào)查。7.6“安全標準工地”創(chuàng)建、申報7.6.1 “安全標準工地”創(chuàng)建：執(zhí)行現(xiàn)場安全保證體系、目標、責任制、專項方案、技術(shù)交底、安全教育培訓(xùn)、安全協(xié)議、安全費用、風險辨識評估、持證上崗、節(jié)能環(huán)保等管理制度和標準，抓好實施過程的標準化建設(shè)，強化現(xiàn)場文明施工管理，達到安全標準工地申報條件。7.6.2 “安全標準工地”申報：具備申報各級安標工地條件的工程，項目部應(yīng)做好日常臺賬、內(nèi)業(yè)資料及現(xiàn)場規(guī)范管理工作，及時組織申報并做好復(fù)查配合。第八章 質(zhì)量管理8.1質(zhì)量檢查8.1.1 項目質(zhì)量檢查包括但不限于圖紙審核、原材料進場驗收、試驗檢測、施工方案以及技術(shù)交底落實檢查、工序“三檢制”、儀器儀表鑒定、測量雙檢、地質(zhì)復(fù)核、隱蔽工程檢查以及一般和主控項目的檢查等。8.1.2 項目部工程部負責做好施工質(zhì)量過程控制、日常檢查和質(zhì)量分析，安質(zhì)部負責監(jiān)督質(zhì)量責任落實，實施質(zhì)量獎懲制度。8.2質(zhì)量評定和驗收8.2.1項目部各級施工質(zhì)量驗收均需經(jīng)自檢確認達到相應(yīng)的驗收條件要求，并做好各項驗收準備工作。8.2.2除單位工程外，項目部各級施工質(zhì)量驗收均需按合同文件各方協(xié)商確定的時限及驗標有關(guān)要求，向監(jiān)理提出驗收申請。8.2.3檢驗批由專職質(zhì)量檢查員參與驗收，監(jiān)理工程師驗收簽證；分項工程項目部分項工程技術(shù)負責人參與驗收，監(jiān)理工程師驗收簽證，重要分項工程驗收勘察設(shè)計單位專業(yè)負責人參加；分部工程項目部項目經(jīng)理、總工及質(zhì)量負責人參與驗收，監(jiān)理工程師驗收簽證，重要分部工程驗收，建設(shè)單位、勘察設(shè)計單位專業(yè)負責人參加；單位工程完工后，項目部自行組織有關(guān)人員進行檢查評定合格后，向建設(shè)單位提交工程驗收報告，由建設(shè)單位項目負責人組織施工、設(shè)計、監(jiān)理單位項目負責人進行單位工程驗收，驗收各方聯(lián)合簽認。8.3質(zhì)量事故報告與處理8.3.1事故上報：質(zhì)量事故發(fā)生后，現(xiàn)場有關(guān)人員立即向項目負責人報告，項目負責人立即向公司和集團公司指揮部報告，同時上報監(jiān)理、建設(shè)和設(shè)計單位。造成人身傷亡的按安全事故上報程序執(zhí)行。8.3.2事故處理：質(zhì)量事故發(fā)生后，現(xiàn)場負責人應(yīng)采取有效措施保護現(xiàn)場，防止發(fā)生人身傷害事故。項目部配合建設(shè)、設(shè)計和監(jiān)理單位制定處理方案。造成人身傷亡的按安全事故處理程序執(zhí)行。8.4工程創(chuàng)優(yōu)8.4.1 指揮部（項目部）項目經(jīng)理為創(chuàng)優(yōu)工作的第一責任人，總工具體負責創(chuàng)優(yōu)和申報工作。8.4.2指揮部（項目部）總工結(jié)合工程規(guī)模制定創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，安排工程部收集整理重要工序影像資料、驗收報告、檢測資料、證明材料、文字資料及技術(shù)總結(jié)，同時要收集建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理及使用單位的評價意見、決算結(jié)果及經(jīng)濟效益證明材料等，做到文檔管理規(guī)范化、標準化。創(chuàng)優(yōu)資料整理完成后及時報上級單位安質(zhì)監(jiān)察部門。第九章 環(huán)境職業(yè)健康衛(wèi)生管理9.1環(huán)境管理9.1.1 指揮部（項目部）建立環(huán)境保證體系。項目經(jīng)理組織施工環(huán)境調(diào)查、環(huán)境因素辨識，總工組織制定環(huán)境管理方案及保護措施，建立水土保持和文物保護等管理制度，有效保護生態(tài)環(huán)境。9.1.2 加強施工作業(yè)場所廢水、廢氣、廢渣和噪聲控制，做好揚塵、施工垃圾、?。墸┩翀龅丨h(huán)保處理，對有毒有害氣體、粉塵、噪聲進行檢測和治理，達到國家、行業(yè)和地區(qū)衛(wèi)生標準，實現(xiàn)節(jié)能減排目標，做到環(huán)境零污染和綠色施工。9.2職業(yè)健康衛(wèi)生管理9.2.1指揮部（項目部）制定和落實項目職業(yè)健康管理制度，有效防止職業(yè)病、季節(jié)性傳染病、地方病、疫源性疾病以及食物中毒的發(fā)生。9.2.2項目部綜合辦公室對從事存在職業(yè)病危害的作業(yè)人員，組織崗前體檢，建立職業(yè)健康體檢檔案，不得安排從事職業(yè)禁忌的作業(yè)。項目在崗前和在崗期間要對從事職業(yè)病危害的作業(yè)人員進行職業(yè)健康衛(wèi)生培訓(xùn)，提供符合國家標準的職業(yè)病防護用品。涉及地方傳染病的項目，開展衛(wèi)生防疫宣傳教育和配發(fā)防治藥品。9.2.3 項目部將工作場所可能產(chǎn)生的職業(yè)病危害如實告知作業(yè)人員，在醒目位置設(shè)置公告欄，公布有關(guān)職業(yè)病防治的制度、規(guī)程、應(yīng)急救援措施和危害因素檢測結(jié)果。對密閉、狹小作業(yè)場所有毒、有害氣體及物質(zhì)定期監(jiān)測、采取通風措施。在可能產(chǎn)生職業(yè)病危害的作業(yè)崗位及產(chǎn)生職業(yè)病的設(shè)備、材料、儲存場所等設(shè)置警示標識。第十章 技術(shù)管理10.1設(shè)計文件審核10.1.1指揮部（項目部）工程部接收設(shè)計文件及圖紙以后，總工組織工程部、安質(zhì)部、物機部、試驗室等部門相關(guān)人員分組審查、集中會審并整理匯總審核意見，按要求呈送至監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)單位處理，重大問題提前向上級單位技術(shù)管理部門匯報。10.1.2 無問題設(shè)計文件及圖紙加蓋“已審核”章。經(jīng)建設(shè)、設(shè)計單位確認的修正意見，在原設(shè)計文件、圖紙上用紅筆修改，加蓋“訂正”章；如有新設(shè)計文件、圖紙代替，原設(shè)計文件、圖紙加蓋“作廢”章并進行封存。10.1.4 項目經(jīng)理、總工、主要技術(shù)管理人員參加由建設(shè)或監(jiān)理單位主持的設(shè)計交底會后，及時將會議紀要內(nèi)容向相關(guān)技術(shù)人員交底。10.2測量10.2.1項目實施全過程中，貫徹執(zhí)行測量“雙檢制”。10.2.2項目部配備專職測量工程師或成立測量組，配置相應(yīng)精度的測量儀器。10.2.3指揮部（項目部）開工前期應(yīng)接收設(shè)計測量資料。10.2.4指揮部直管項目，復(fù)測工作由指揮部組織，測量成果經(jīng)公司總工審核后，報集團公司技術(shù)中心進行復(fù)審，復(fù)審成果滿足要求后，由公司測量主管部門形成有效文件下發(fā)使用。其他項目由公司測量主管部門負責開、竣工復(fù)測、貫通測量及加密控制網(wǎng)的季度復(fù)測，項目部總工在復(fù)測前10日提出申請，公司測量主管部門7日內(nèi)完成復(fù)測方案及成果書的編制，經(jīng)公司總工審批后，形成有效文件分發(fā)項目部使用。10.2.5項目部均應(yīng)編制測量控制專項方案。每月進行測量控制總結(jié)及計劃。10.2.6工序放樣測量需引用經(jīng)審批的復(fù)測和控制網(wǎng)測量成果，放樣過程必須構(gòu)成閉合檢核條件，內(nèi)業(yè)成果計算必須采用兩組獨立計算并相互校核。10.2.7控制測量、定位測量和重要的放樣測量嚴格執(zhí)行“雙檢制”，并對測量成果進行技術(shù)交底并簽認交接。10.2.8水準和放樣測量原始記錄規(guī)范整齊，配有示意圖，參與人員簽字齊全，無涂改，并有閉合檢核結(jié)論判定。10.2.9測量儀器定期進行檢核，并由專人負責。10.2.10項目部總工每月至少對測量雙檢制、測量技術(shù)交底簽認制監(jiān)督檢查一次。10.2.11公司總工、測量主管部門每季度對項目測量工作進行檢查，集團公司技術(shù)中心每半年度對重點項目測量工作進行抽查。10.3試驗檢驗10.3.1項目部按合同、業(yè)主及相關(guān)文件要求籌建工地（中心）試驗室，合理配置試驗人員、檢測設(shè)備、標準規(guī)范等，建立健全各項管理與檢測記錄與臺賬，負責資質(zhì)報批。委托第三方檢測時，應(yīng)考察確認第三方資質(zhì)和檢測能力。10.3.2試驗室分階段制定項目試驗工作計劃并組織實施；開工前配合物機部做好原材料選場、檢驗、委外送檢，負責項目自檢、標準、工藝試驗工作;編制并優(yōu)化混凝土、砂漿配合比設(shè)計；采用數(shù)理統(tǒng)計方法分析試驗資料，分析結(jié)果及時反饋給相關(guān)部門。10.4監(jiān)控量測10.4.1項目部總工組織工程部開展隧道、地鐵、橋梁、路基、大臨設(shè)施及梁片預(yù)制構(gòu)件等監(jiān)控量測及隧道超前地質(zhì)預(yù)報工作，完成專項施工技術(shù)方案的編制及審批,向監(jiān)測人員及隧道超前地質(zhì)預(yù)報負責人交底。10.4.2按照設(shè)計文件及方案要求及時布置監(jiān)控量測點位，點位布置完成后及時采集初始值，在施工中注意點位的保護工作。10.4.3儀器及設(shè)備應(yīng)滿足觀測精度和量程的要求，校核記錄和標定資料齊全，并應(yīng)在規(guī)定的校準有效期內(nèi)使用。10.4.4按照方案實施監(jiān)控量測及隧道超前地質(zhì)預(yù)報工作，數(shù)據(jù)記錄應(yīng)真實、及時、規(guī)范，嚴禁修改原始數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集完成后應(yīng)進行分析總結(jié)，編寫總結(jié)報告，及時上傳集團公司隧道及地鐵工程預(yù)警控制平臺。當監(jiān)測數(shù)據(jù)達到或超過設(shè)定的報警值、隧道超前地質(zhì)預(yù)報發(fā)現(xiàn)前方有不良地質(zhì)時，及時向項目經(jīng)理或總工匯報。若監(jiān)測或預(yù)報工作由第三方單位實施，還應(yīng)及時通知第三方單位項目負責人，采取有效的補強或超前支護措施。10.5施工組織設(shè)計10.5.1施工組織設(shè)計編制審批，見項目前期策劃。10.5.2指揮部（項目部）項目經(jīng)理定期組織相關(guān)部門對施工組織設(shè)計實施情況進行檢查對比，如發(fā)生較大差異時按規(guī)定程序?qū)嵤┦┕そM織設(shè)計動態(tài)調(diào)整。10.6施工方案10.6.1指揮部（項目部）總工組織對本工程項目中重點、難點、涉及新技術(shù)、建設(shè)單位或地方政府要求的分部分項工程及臨時工程編制專項施工技術(shù)方案，與承力有關(guān)的方案必須進行專項設(shè)計和通過力學檢算。項目部成立起30日內(nèi)，將方案的編制報審計劃上級單位技術(shù)管理部門審批，并按相關(guān)規(guī)定組織專家評審。專項施工技術(shù)方案內(nèi)容應(yīng)含編制依據(jù)、工程概況、施工組織機構(gòu)、施工進度計劃、施工資源配置、施工工藝技術(shù)、各項保證措施、應(yīng)急預(yù)案、相關(guān)圖紙及計算書、附表等內(nèi)容。10.6.2專項施工技術(shù)方案在計劃實施日期的30日前上報至該級方案的最終審批部門，經(jīng)審批后方可執(zhí)行。10.6.3方案實施前，項目部總工組織編制人向項目管理層、作業(yè)層進行技術(shù)交底。10.6.4方案實施過程中，不得隨意變更方案，如需變更，項目部按原方案審查、批準程序重新上報審批。10.6.5項目部總工每月20日前將各方案執(zhí)行情況上報公司技術(shù)管理部門。10.6.6大型臨時設(shè)施搭建、設(shè)置、安裝完畢后，報公司組織聯(lián)合檢查驗收。10.7技術(shù)交底技術(shù)交底分為施工圖設(shè)計技術(shù)交底和施工技術(shù)交底。施工技術(shù)交底包括項目策劃交底、施工組織設(shè)計交底、施工技術(shù)方案交底、分部分項工程、關(guān)鍵工序技術(shù)交底等。10.7.1施工圖設(shè)計技術(shù)交底指揮部（項目部）項目經(jīng)理、總工、主要技術(shù)管理人員參加建設(shè)單位組織的設(shè)計交底?？偣ひ罁?jù)設(shè)計文件和設(shè)計技術(shù)交底紀要，對管理人員進行設(shè)計技術(shù)交底。10.7.2 施工技術(shù)交底10.7.2.1指揮部、項目部由項目經(jīng)理組織逐級向管理層、作業(yè)層進行項目策劃交底、施工組織設(shè)計交底，總工組織施工技術(shù)方案交底。10.7.2.2項目部技術(shù)主管人員對作業(yè)隊技術(shù)負責人進行技術(shù)交底，作業(yè)隊技術(shù)負責人對班組長及全體作業(yè)人員進行技術(shù)交底。10.7.2.3測量交底資料經(jīng)技術(shù)部門負責人復(fù)核、總工審核后，由項目部測量主管向測量技術(shù)人員進行測量放樣技術(shù)交底，測量人員按技術(shù)交底進行施工放樣。10.8設(shè)計變更10.8.1指揮部（項目部）工程部按照“有利于安全質(zhì)量進度、提高經(jīng)濟效益”的原則及時提出設(shè)計變更建議，編制設(shè)計變更建議書?？偣?yīng)在收到設(shè)計變更建議書1天內(nèi)完成審核。項目經(jīng)理于總工審核完成后的3天內(nèi)組織各業(yè)務(wù)部門對設(shè)計變更建議書進行會審，重點對變更方案可行性、經(jīng)濟性和效益性等進行評審，提出改進完善意見。工程部根據(jù)會審意見，5天內(nèi)修改完善設(shè)計變更建議書并交工經(jīng)部計算變更費用。工經(jīng)部根據(jù)工程部提供的設(shè)計變更建議書在2天內(nèi)完成費用的編制，其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)要求提供設(shè)計變更項目有關(guān)支持性材料。設(shè)計變更建議書應(yīng)當明確變更理由、設(shè)計變更建議方案、影響的工程范圍、技術(shù)經(jīng)濟比較，工程費用估算等。10.8.2指揮部（項目部）總工審核設(shè)計變更文件的完整性、合理性、有效性并簽字，項目經(jīng)理簽字確認。10.8.3審批后的變更，按照“誰領(lǐng)收，誰負責”的原則將設(shè)計變更文件交至資料管理人員，資料管理人員建立、管理設(shè)計變更臺帳，妥善保存設(shè)計變更的依據(jù)文件、圖紙、圖片、說明等資料，動態(tài)更新。10.8.4設(shè)計變更后由指揮部（項目部）總工或工程部進行設(shè)計變更交底后，按照批準的設(shè)計變更項目、范圍及內(nèi)容組織施工。10.9科技管理10.9.1指揮部（項目部）結(jié)合項目重難點情況擬定科研項目課題，設(shè)立精干的課題組，課題組長必須保證70以上全時率且一般不得更換，確因工作需要更換時履行上報手續(xù)。10.9.2課題組按方案實施科研課題，每季度自查一次，每季末月25日前將科研課題進展情況表報上級單位技術(shù)管理部門。實施過程中，課題組及時檢查技術(shù)方案落實情況，發(fā)現(xiàn)問題和隱患及時解決，現(xiàn)場實際與課題方案嚴重不符時進行方案修訂。10.9.3課題的科技經(jīng)費要做到預(yù)算控制、經(jīng)費包干、?？顚Ｓ?，杜絕截留和挪用。10.9.4科研中產(chǎn)生的發(fā)明創(chuàng)造，符合專利申請條件的，課題組長及時組織申請專利。10.9.5課題組及時收集課題實施過程中的技術(shù)資料、試驗數(shù)據(jù)，進行效益比對，按時形成科研成果。對于廣泛采用新技術(shù)、新工藝、技術(shù)含量高的課題，在課題評審后，課題組長及時組織對課題做進一步總結(jié)、提高和集成，編寫成工法，以利推廣，為形成標準及規(guī)范提供基礎(chǔ)資料。10.9.6課題獲得集團公司級及以上獎勵的，指揮部（項目部）對有突出貢獻的個人頒發(fā)獎金和榮譽證書。10.10節(jié)能減排10.10.1指揮部（項目部）建立以項目經(jīng)理為組長的節(jié)能減排領(lǐng)導(dǎo)小組，明確主責部門和專（兼）職人員，負責節(jié)能減排工作的監(jiān)督、管理。依據(jù)上級單位年度節(jié)能減排工作規(guī)劃及考核指標，結(jié)合工程實際，制定能源、資源下降分解指標，在施工組織設(shè)計中明確節(jié)能減排實施方案。10.10.2指揮部（項目部）圍繞四節(jié)一環(huán)保，積極開展節(jié)能技術(shù)研究，推廣應(yīng)用綠色施工技術(shù)及工藝，實施能源資源節(jié)約和利用。工程部建立能耗統(tǒng)計月度臺賬，按季度上報節(jié)能減排監(jiān)測報表及總結(jié)報告。第十一章 物資管理11.1物資市場調(diào)查項目前期物資市場調(diào)查見3.2施工調(diào)查。施工過程中市場出現(xiàn)異常波動時，指揮部（項目部）物機部不定期開展市場調(diào)查，及時掌握物資市場的變動情況，提出應(yīng)對措施。11.2物資計劃管理指揮部（項目部）物機部根據(jù)工程部提供的材料需求計劃建立總控臺賬，作為項目物資采購和發(fā)放的控制依據(jù)，根據(jù)工程部提供的變更調(diào)整通知及時更新各類臺賬。施工過程中，物機部根據(jù)工程部提供的月（季）度物資需求計劃，結(jié)合上期庫存和現(xiàn)場儲備因素，編制月（季）度采購（申請）計劃，經(jīng)審核批準后實施采購和供應(yīng)。11.3物資供應(yīng)商管理指揮部（項目部）應(yīng)在集團公司年度公布的合格供應(yīng)商名錄中選擇供應(yīng)商。不在合格供應(yīng)商名錄內(nèi)的，簽訂合同之前，由使用單位按規(guī)定評價、報批。11.4物資采購管理物資采購分為主要材料、輔助材料和鋼軌(石化產(chǎn)品）采購，主要材料根據(jù)采購權(quán)限規(guī)定按照上級單位批準的采購方式實施集中采購，輔助材料實施網(wǎng)絡(luò)競價采購，鋼軌、道岔、石化產(chǎn)品等專項物資由股份公司實施專項物資采購。建設(shè)單位另有規(guī)定的，按其規(guī)定文件實施。11.5物資驗收與檢驗管理物資驗收包括物資接運、驗收、進貨檢驗和試驗、物資入庫等工作，物資接運、驗收應(yīng)及時準確，按照不同物資的檢驗要求進行檢驗、試驗，經(jīng)檢驗合格的物資辦理入庫手續(xù)，進行標識。入庫物資建立收、發(fā)、存動態(tài)臺賬，保證帳、卡、物相符，并做好防盜、防火、防排水、防洪、防漏、防潮、防爆炸、防雷擊、通風等措施。11.6物資發(fā)放管理物資發(fā)放實行定限額發(fā)料制度，項目部物機部根據(jù)內(nèi)部承包合同或分包合同約定的材料范圍、名稱、數(shù)量和單價，建立分工號定（限）額領(lǐng)、發(fā)料卡，根據(jù)領(lǐng)料申請單僅向雙方確定的授權(quán)領(lǐng)料人進行物資發(fā)放。11.7物資盤點管