薪酬管理_制定科學(xué)合理的薪酬考核體系

制定科學(xué)合理的薪酬考核體系一、制定科學(xué)合理的薪酬考核體系、實(shí)施業(yè)績?nèi)〕?英臺采油廠以往的薪酬分配制度存在著嚴(yán)重的“不患寡而患不均”的思想，“大鍋飯”的意識在員工中普遍存在。在某種意義上，獎金在很多員工的心目中已經(jīng)成了固定工資的一個組成部分。英臺采油廠03年的薪酬考核兼顧了原油產(chǎn)量任務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)、成本費(fèi)用控制、日常管理四個方面，其中我們把原油生產(chǎn)任務(wù)做為否決項(xiàng)，目的是突出原油生產(chǎn)任務(wù)的剛性，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎(chǔ)上，管理指標(biāo)、成本費(fèi)用和日常管理三項(xiàng)分別按: 一、制定科學(xué)合理的薪酬考核體系、實(shí)施業(yè)績?nèi)〕?英臺采油廠以往的薪酬分配制度存在著嚴(yán)重的“不患寡而患不均”的思想，“大鍋飯”的意識在員工中普遍存在。在某種意義上，獎金在很多員工的心目中已經(jīng)成了固定工資的一個組成部分。英臺采油廠03年的薪酬考核兼顧了原油產(chǎn)量任務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)、成本費(fèi)用控制、日常管理四個方面，其中我們把原油生產(chǎn)任務(wù)做為否決項(xiàng)，目的是突出原油生產(chǎn)任務(wù)的剛性，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎(chǔ)上，管理指標(biāo)、成本費(fèi)用和日常管理三項(xiàng)分別按50%、30%、20%權(quán)重賦分、封頂考核，同時強(qiáng)化生產(chǎn)管理，建立一套科學(xué)指標(biāo)評價體系，注重對生產(chǎn)管理的考核。 1、實(shí)行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制，即完成產(chǎn)量得獎，完不成產(chǎn)量不得獎 英臺采油廠時刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項(xiàng)管理工作開展得再好，效益工資也不發(fā)放，只能實(shí)行預(yù)借制度，預(yù)借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。今年上半年，我廠由于月度產(chǎn)量沒完成不得獎單位達(dá)16次之多，基層單位人均最低得獎6924元，最高達(dá)8695元，在全廠上下形成重視原油生產(chǎn)任務(wù)、重視生產(chǎn)管理工作的良好氛圍。 2、實(shí)施全員量化考核，突出多勞多得 考核合理的基礎(chǔ)是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化。我們的做法是首先按油水井類別，其中油井又細(xì)分為計關(guān)井、間抽井、電泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，計量間分水間和油間分別折算成標(biāo)準(zhǔn)井，計算出全廠總的標(biāo)準(zhǔn)折算總分?jǐn)?shù)；基層干部將獎金系數(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均100分計算，這樣就產(chǎn)生了全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井?dāng)?shù)就計算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標(biāo)準(zhǔn)再算出各采油隊(duì)?wèi)?yīng)得獎金分值，從而實(shí)現(xiàn)了采油隊(duì)以工作量多少來衡量薪酬的多少。 在未實(shí)行量化薪酬考核以前，各隊(duì)在管理中最常見的問題多要人，人多好干活的思想普遍存在，實(shí)施以后，在英臺采油廠出現(xiàn)了基層隊(duì)不愿要人和主動退人的現(xiàn)象，原因在于效益工資總額量化后，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵制度下，英臺采油廠雖然總體缺員達(dá)152人，不但沒有影響工作質(zhì)量，相反今年我們在基礎(chǔ)管理工作邁上一個大臺階。 3、體現(xiàn)科技在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主導(dǎo)地位 科技是第一生產(chǎn)力，充分發(fā)揮知識在生產(chǎn)中的巨大潛力。英臺采油廠千方百計提高科技人員的待遇，調(diào)動廣大科技人員的積極性，同時科技人員的獎金系數(shù)又與產(chǎn)量嚴(yán)格掛鉤，把業(yè)績的優(yōu)劣與科技人員所得緊緊聯(lián)系起來。今年我廠規(guī)定老井產(chǎn)量達(dá)到年96萬噸運(yùn)行水平線時，兩所人均系數(shù)125分；當(dāng)老井產(chǎn)量達(dá)到年98萬噸運(yùn)行水平線時，人均130分；當(dāng)老井產(chǎn)量達(dá)到年100萬噸運(yùn)行水平線時，人均系數(shù)140分；當(dāng)老井產(chǎn)量達(dá)到年100萬噸運(yùn)行水平線基礎(chǔ)以上時，每增加0.5萬噸，人均增加基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)10分。到今年8月份兩所人均達(dá)9200元，所領(lǐng)導(dǎo)達(dá)18000元，比全廠平均高出近2000元。 4、精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位 管理的好壞主要反映在管理指標(biāo)的高低上，能否制定合理的管理指標(biāo)體系是衡量管理水平的標(biāo)志，另外一個問題是如何把采油隊(duì)的管理工作真正從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，這是我廠今年管理工作確定的重點(diǎn)。今年年初采油廠班子、各級管理人員、技術(shù)人員利用近半個月的時間，晝夜奮戰(zhàn)，共同探討研究制定科學(xué)合理管理指標(biāo)體系。在采油隊(duì)指標(biāo)管理上，我們分別確定出十項(xiàng)重要管理指標(biāo)做為月度考核，包括不正常井影響產(chǎn)油率、液輸差、油輸差、油水井資料全準(zhǔn)率、生產(chǎn)時率、注水任務(wù)、分注井有效注水合格率、分注井分層測試抽檢合格率、作業(yè)時效。每項(xiàng)管理指標(biāo)都確定考核標(biāo)準(zhǔn)和合理考核權(quán)重。這些管理指標(biāo)每降低一個百分點(diǎn)，獎罰全隊(duì)獎金總分值的3%。加強(qiáng)指標(biāo)管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風(fēng)氣逐漸減少，基層隊(duì)班子把注意視線從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐?guī)格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的20%，如果一個開發(fā)指標(biāo)管理不好，全隊(duì)50%的獎金就沒有了，所以在英臺采油廠基層班子研究管理指標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)良指標(biāo)尉然成風(fēng)。 5、成本費(fèi)用的節(jié)余與效益分配掛鉤 為了使成本管理在全廠員工中引起重視，我們把成本考核列入月度考核項(xiàng)目，并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，全廠各單位月度考核動力費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、修理費(fèi)、洗井費(fèi)和季度考核材料費(fèi)。費(fèi)用指標(biāo)的累計節(jié)超額與全廠計劃累計費(fèi)用指標(biāo)之比，確定每個單位的節(jié)超額百分?jǐn)?shù)，每節(jié)超1%人均獎罰10分。半年及年度按節(jié)超額大小對各單位進(jìn)行獎罰。正是由于我們注重月度累計費(fèi)用的考核，使我廠今年的成本管理始終在良性軌道上運(yùn)行，截止到8月份，我廠實(shí)現(xiàn)利潤額為48248萬元，比計劃多完成3978萬元；噸油成本137.5元/噸，比計劃降低8元/噸。 6、日常管理嚴(yán)格與薪酬掛鉤，加強(qiáng)采油隊(duì)規(guī)格化管理工作 日常管理要達(dá)到反復(fù)抓、抓反復(fù)，只有不斷的有效指導(dǎo)檢查，才能使基礎(chǔ)管理不斷的上臺階。我廠以往基礎(chǔ)管理工作也存在標(biāo)準(zhǔn)低準(zhǔn)且不統(tǒng)一的老毛病，雖然每年也開展季度性檢查和和管理工作交流會，但每次都是短期行為，表現(xiàn)為檢查時突擊搶任務(wù)，不檢查時就回到了低標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。到底問題出在了哪里，廠主要領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)各科室長研究討論，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的模式對采油廠基礎(chǔ)工作進(jìn)行規(guī)范，通過討論達(dá)成共識，基層隊(duì)基礎(chǔ)管理工作將從以下三方面進(jìn)行突破：一是全廠統(tǒng)一制定一套高標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，并制定出考核細(xì)則，這套管理標(biāo)準(zhǔn)包括油水井管理標(biāo)準(zhǔn)、油水間管理標(biāo)準(zhǔn)、基層站隊(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)、基層會議制度標(biāo)準(zhǔn)、績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)等等，使以前無序管理逐漸向有序高效管理過渡；二是薪酬考核中20%的份額留給基礎(chǔ)管理考核；三是由企管科牽頭，成立小組組長由科室長輪流擔(dān)任，成員由機(jī)關(guān)科室人員構(gòu)成，以下發(fā)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)為檢查內(nèi)容的不間斷檢查小組。經(jīng)過半年的不間斷檢查，英臺采油廠基層基礎(chǔ)管理工作全面提高，會議制度完善了，規(guī)格化管理水平上去了，員工積極性調(diào)動起來了，油井標(biāo)準(zhǔn)化管理產(chǎn)生一批百分油井。各基層隊(duì)爭先恐后，比超趕學(xué)，出現(xiàn)了由原來一枝獨(dú)秀向百花齊放轉(zhuǎn)變的良好氛圍。 二、強(qiáng)化員工培訓(xùn)，營造學(xué)習(xí)氛圍，為人才培養(yǎng)積極搭建平臺 我廠今年年初在制定培訓(xùn)方案上精心研究，做到橫向到邊、縱向到底的培訓(xùn)思想，重點(diǎn)開展了九類培訓(xùn)班：骨干培訓(xùn)班、中專生強(qiáng)化培訓(xùn)班、新員工入廠教育培訓(xùn)班、QHSE管理知識培訓(xùn)班、部室長培訓(xùn)班、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、機(jī)關(guān)及兩所專業(yè)知識培訓(xùn)班、普通員工培訓(xùn)班、富余人員培訓(xùn)班。到目前為止，共計開展65期培訓(xùn)班，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)8500人次。 1、拓寬干部視野，轉(zhuǎn)變工作觀念，激發(fā)全體干部的工作熱情，培育復(fù)合型人才 建立一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，使員工能在干中學(xué)，學(xué)中干，不斷地進(jìn)行自我完善是我廠員工培訓(xùn)工作的一項(xiàng)重要工作。今年我們利用周六、周日時間在機(jī)關(guān)、兩所開辦周末論談，每名機(jī)關(guān)干部都要進(jìn)行本專業(yè)的業(yè)務(wù)講解，通過論談，一方面鍛煉了機(jī)關(guān)干部的語言表達(dá)能力、同時也是對干部業(yè)務(wù)熟練程度的檢驗(yàn)，每班結(jié)束后由聽眾對講課人進(jìn)行現(xiàn)場打分，另一方面使全體干部能互相學(xué)習(xí)交插業(yè)務(wù)，熟悉采油廠工作流程，利于各級干部工作能著眼全局、系統(tǒng)思考，到目前為止，我廠已開辦周末論談26期，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)1500人次。 為克服采油廠地處偏遠(yuǎn)、交通不便等不利條件，在每期周末論談?wù)n后，我們還為各級管理干部安排播放“專家管理講座”光碟，系統(tǒng)地講解企業(yè)管理知識，豐富了采油廠干部的視野，開闊了工作思路，使干部在不出家門、不影響生產(chǎn)的情況下提高了管理水平。 2、加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍的培訓(xùn)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展培育接替人才 一個好的企業(yè)一定要有要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，必須要有一支可接替、持續(xù)的后備干部隊(duì)伍，我廠正是看到了這點(diǎn)，今年在后備干部培訓(xùn)上下功夫。 精心研制培訓(xùn)內(nèi)容，全面落實(shí)培訓(xùn)制度。今年我廠規(guī)定凡來我廠的畢業(yè)學(xué)生和干部一定要進(jìn)行輪訓(xùn)，輪訓(xùn)方案由人事勞資科在征求本人意見的基礎(chǔ)上進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，輪訓(xùn)內(nèi)容由廠統(tǒng)一制定并下發(fā)到基層站隊(duì)，站隊(duì)長做為培育第一責(zé)任人對輪訓(xùn)人的成長要負(fù)責(zé)，每個季度由人事勞資科對輪訓(xùn)干部進(jìn)行考試、測評考核，輪訓(xùn)人每季要向人事組織部上交學(xué)習(xí)成果，考核優(yōu)秀的廠人事勞資科將對基層培育人進(jìn)行獎勵，對于培訓(xùn)差的基層班子進(jìn)行適度的考核。 今年上半年我廠對近兩年來分配到我廠的140名中專生進(jìn)行每月一次的一講一評培訓(xùn)，上半年廠人事勞資科對輪訓(xùn)學(xué)習(xí)的學(xué)生進(jìn)行了學(xué)習(xí)成果驗(yàn)收，通過綜合考試、面試答辯，選拔出64名后備人才，四季度我們將對這些骨干力量進(jìn)行每月一周的集中培訓(xùn)，爭取利用半年的時間培養(yǎng)出一批骨干人才。 為了提高中專生的理論知識，我廠積極為140名中專生聯(lián)系大慶高函進(jìn)修，并為他們設(shè)立了函授教育基金，先后有100多名員工報名參加函授考試，在英臺采油廠，學(xué)知識、學(xué)文化已成為年輕人的一種時尚。 3、改善學(xué)習(xí)環(huán)境，營造學(xué)習(xí)氛圍，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 近兩年來，分配到英臺采油廠中專生數(shù)量達(dá)140人，這部分人剛剛踏入社會，有理想、有抱負(fù)，上進(jìn)心強(qiáng)，求知欲望強(qiáng)烈，但英臺油田受客觀條件限制，地處偏遠(yuǎn)，交通不便，學(xué)習(xí)條件比較差，怎么樣能使這部分年輕職工在最短的時間里成材，怎么樣能有效地引導(dǎo)他們進(jìn)行學(xué)習(xí)呢，英臺采油廠領(lǐng)導(dǎo)今年在職工學(xué)習(xí)教育上下了很大功夫，投資8萬進(jìn)行圖書館改造，在英臺廠區(qū)和坨東作業(yè)區(qū)各建成兩個專業(yè)圖書館，投資4.5萬購置專業(yè)及綜合書籍，每天晚6：30分對職工進(jìn)行開放，由于有了良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，晚上來圖書館學(xué)習(xí)的人絡(luò)驛不絕，新畢業(yè)的學(xué)生更是把這里當(dāng)成了自已的業(yè)余生活領(lǐng)地。 4、利用經(jīng)濟(jì)杠桿作用，在員工中開展全員培訓(xùn) 培訓(xùn)工作是一項(xiàng)投資少、收效大的工作，是企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展職工全員培訓(xùn)、提高員工整體素質(zhì)具有深遠(yuǎn)意義。今年我廠針對不同的群體舉辦不同形式的培訓(xùn)班，并制定了詳細(xì)的運(yùn)行計劃。其中一項(xiàng)是開展全員培訓(xùn)，人事勞資科制定月度學(xué)習(xí)內(nèi)容，基層單位根據(jù)廠培訓(xùn)內(nèi)容每月進(jìn)行一講一考，人事勞資科每月進(jìn)行10%員工的抽考，基層干部也要進(jìn)行考試，抽考不及格的員工扣除當(dāng)月效益工資，基層班子考試分?jǐn)?shù)低于60分進(jìn)行月度考核，高于80分進(jìn)行適當(dāng)獎勵，采取全員培訓(xùn)以后，干部員工學(xué)習(xí)的主動性明顯加強(qiáng)，員工的積極性也得到提高。為了確保學(xué)習(xí)有成效，我廠今年針對新工人入廠、骨干、富余人員分別制定了教學(xué)大綱和詳細(xì)教案，從四季度開始進(jìn)行骨干和富余人員的集中培訓(xùn)。 5、以實(shí)用為標(biāo)準(zhǔn)，編制切實(shí)可行的培訓(xùn)教材，開展集中脫產(chǎn)培訓(xùn) 在培訓(xùn)過程中，我們始終堅(jiān)持不斷調(diào)整、不斷完善的培訓(xùn)指導(dǎo)思想。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些基層員工發(fā)映廠培訓(xùn)教材與實(shí)際結(jié)合不緊密，建議廠今后培訓(xùn)能圍繞實(shí)踐開展。了解到員工的心聲后，廠人事勞資科立即組織兩所及基層的技術(shù)人員編制新教案，現(xiàn)在已完成了地質(zhì)、采油、集輸、注水、作業(yè)、自動化計量、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)共七部分、210課時的教學(xué)大綱和教案，以英東職校、坨東作業(yè)區(qū)為基地，采取抓兩頭、帶中間的方式每月組織三期骨干培訓(xùn)及一次考試，考試由廠人事勞資科統(tǒng)一地點(diǎn)并負(fù)責(zé)全程監(jiān)考，考試結(jié)果與績效掛鉤。 6、注重實(shí)踐操作，建成并投入使用兩個教學(xué)基地 完善員工教學(xué)基地，使員工培訓(xùn)更加貼近實(shí)際。今年在廠領(lǐng)導(dǎo)的積極支持下，我們投資近30萬元建成一臺教學(xué)用抽油機(jī)和一座井下工具間，工具間集中了目前我廠使用各類井下工具和機(jī)泵，室內(nèi)繪制了工具結(jié)構(gòu)原理圖，學(xué)員能在工具間進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地操作，從而更扎實(shí)地掌握各類工具的性能和原理。 三、精心研究、集思廣義，推行基層站隊(duì)及機(jī)關(guān)兩所績效考核方案 績效考核工作是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，績效工作不僅要重視結(jié)果，更應(yīng)重視過程的管理，績效考核的有效開展應(yīng)建立在危機(jī)管理意識的培養(yǎng)、基層干部績效知識培訓(xùn)、合理的測評體系建立、規(guī)范化管理實(shí)施、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，并且團(tuán)隊(duì)的績效容易考評，員工個人績效考核在量化上難度相對要大一些。今年我廠績效考核工作嚴(yán)格按程序進(jìn)行，不急于求成，注重績效之前各階段工作的開展，一步步把績效考核工作向前推進(jìn)。在做好團(tuán)隊(duì)績效的同時，在員工績效考核上也邁出了可喜的一步，取得了一定成績。 1、基層站隊(duì)績效考核實(shí)現(xiàn)以崗取酬、以責(zé)任取酬 根據(jù)基層隊(duì)的油水井?dāng)?shù)和干部配備指數(shù)，以每百口井為基數(shù)確定基層站隊(duì)長最低基礎(chǔ)分值為200分，在此基礎(chǔ)上每增30口折算井，增加責(zé)任系數(shù)10分，班子每少一名指數(shù)增加辛勞系數(shù)10分，井組資料員以管轄油水井?dāng)?shù)多少確定系數(shù)，10口油井為100分，每增加1口油井加責(zé)任系數(shù)10分、每增加1口水井加責(zé)任系數(shù)5分。 2、打破干部固定獎金系數(shù)，基層領(lǐng)導(dǎo)獎金分值與分管業(yè)務(wù)好與壞掛鉤 以往基層隊(duì)管理的好壞只與行政一把手有關(guān)，副職和書記往往是無過即有功，班子管理壓力過分集中在行政一把手身上，怎么樣進(jìn)行有效的壓力傳遞，怎么能使班子每一名成員都發(fā)揮積極性，今年我們在制定績效考核方案時進(jìn)行了嘗試，并進(jìn)行制度化管理?？冃Э己艘?guī)定每月由基層班子和班組長進(jìn)行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問題要相應(yīng)扣除員工的分?jǐn)?shù)，與此相關(guān)的基層領(lǐng)導(dǎo)分值也相應(yīng)升浮。 黨政正職=基礎(chǔ)分值*（全隊(duì)實(shí)得分值/全隊(duì)員工應(yīng)得分值） 基層領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)=基礎(chǔ)分值*（分管業(yè)務(wù)人員實(shí)得分/分管業(yè)務(wù)人員應(yīng)得分） 實(shí)施績效考核以后，推委現(xiàn)象大大減少，班子責(zé)任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，由以往靠一把手個人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺行為。 3、基層員工獎金系數(shù)與承包井?dāng)?shù)、崗位生產(chǎn)管理、崗位技能管理、崗位材料管理、崗位安全隱患管理、崗位勞動紀(jì)律管理五項(xiàng)管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎優(yōu)罰懶 績效考核方案中規(guī)定采油工的基礎(chǔ)分值是以管轄井?dāng)?shù)來確定，即每口水井15分；每口油井30分（其中井場管理10分，井口管理5分，基礎(chǔ)管理5分，抽油機(jī)管理10分，不能獨(dú)立承包抽油機(jī)的女工可以采取多承包井場和力所能及的工作增加基礎(chǔ)數(shù)）。讓基層員工根據(jù)自已的實(shí)際情況進(jìn)行承包管理， 崗位生產(chǎn)管理每月依據(jù)廠制定的管理標(biāo)準(zhǔn)定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進(jìn)行隨時抽查的考核結(jié)果，對照班組返回的個人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細(xì)則進(jìn)行加扣分。 根據(jù)上一年度每臺設(shè)備、每個崗位的實(shí)際材料消耗的數(shù)量、種類、價格來進(jìn)行年度預(yù)算，再進(jìn)行月度配額。每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進(jìn)行考核，然后由班長考核到個人。 成立技術(shù)培訓(xùn)小組，每月技術(shù)小組成員根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際出題。由員工根據(jù)自己的實(shí)際工作經(jīng)歷和領(lǐng)悟做出答案，然后早會上提問。根據(jù)答題情況由其他人補(bǔ)充并由技術(shù)員進(jìn)行指點(diǎn)和解答，并由技術(shù)小組成員做出相應(yīng)的考核。每月度進(jìn)行一次考試，并根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核。 4、把績效管理引入到機(jī)關(guān)管理干部、基層管理干部和兩所技術(shù)干部中機(jī)關(guān)、基層和兩所的干部分別設(shè)計不同的考核體系，考核采取360度測評，即上級主管、干部本人、同事、與已有業(yè)務(wù)往來的基層員工分別進(jìn)行測評打分。每季度分別對每個人的工作進(jìn)行量化打分，公布績效得分情況，讓每一名干部都感受危機(jī)意識，同時對于在績效考核中處于末位的干部提出警告或免職。 四、加強(qiáng)干部管理工作，引入績效管理、量化考核方法科學(xué)評價各級干部，在全體干部實(shí)行競聘上崗、動態(tài)管理、末位淘汰制度，營造一個干部能上能下、薪酬隨業(yè)績起伏的良好氛圍。怎樣才能選拔好、使用好人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)長遠(yuǎn)關(guān)健問題，選好人、用好人，在全廠上下形成一個公平、公正、公開的用人氛圍才能吸引人、留住人。才能使各級干部不遺余力地、踏實(shí)勤奮工作。 1、科學(xué)制定評價體系（量化、分系列） 如何進(jìn)行對干部的科學(xué)評價，以往評價只是稱職與不稱職，而且在評價時只是定性的，在稱職與不稱職中沒有過渡，不僅測評部門的人事部無法評價干部，做為測評人也覺得無從下手，這樣做出的績效評價對干部本身也是不負(fù)責(zé)的。正是為了打破這種制度，我廠在干部評價體系做了大膽嘗試，考核表體現(xiàn)了量化，考核項(xiàng)目做到了科學(xué)全面。 我們在測評表中共引入了12項(xiàng)考核內(nèi)容，分別是工作質(zhì)量、工作效率、知識技能、綜合分析能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新能力、指導(dǎo)管理能力、工作紀(jì)律性、積極性、原則性、協(xié)作性和服務(wù)性，每一個考核項(xiàng)目又分成了五個評價標(biāo)準(zhǔn)，分別賦予100、80、60、50、40五個分?jǐn)?shù)段，從而對干部測評做了量化考核。 2、結(jié)合績效管理，注重深入基層談話，干部管理決不留情 評價體系只是干部績效管理的一部分，怎么樣用測評體系結(jié)合其它績效考核對每一名干部進(jìn)行有效管理，從而使干部考核做到公正、公平。今年我廠研究在機(jī)關(guān)管理干部、技術(shù)干部和基層管理干部三個體系分別開展績效考核工作，以此做為干部晉升、降職的一個方面。 技術(shù)干部考核以每年兩次技術(shù)座談會論文發(fā)布、科研成果優(yōu)劣進(jìn)行考核，同時為彌補(bǔ)人組部專業(yè)考核的業(yè)務(wù)不足，我廠吸引兩位老總及兩所所長參與對技術(shù)干部的考核，技術(shù)干部的任免考核必須要有技術(shù)部門的參與。這樣使技術(shù)干部的任免做到了公開合理。對于考核處于末3%-5%的開除技術(shù)隊(duì)伍，對于處于末5%-7%的實(shí)行動態(tài)試崗。 機(jī)關(guān)考核分四個部分進(jìn)行考核：分管廠長及科長打分、分系列測評打分、業(yè)務(wù)論談講座打分，三項(xiàng)共計100分，每季度進(jìn)行一次公開測評，測評結(jié)果進(jìn)行張榜公布，用于對機(jī)關(guān)管理干部的激勵。 基層管理干部績效考核分個部分：廠領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)科室長對基層站隊(duì)長進(jìn)行打分、人事勞折算打分、每季度對基層班子及個人進(jìn)行量化考核打分?？荚u共12項(xiàng)指標(biāo)。通過以上形式的績效考核能對全廠各級干部進(jìn)行合面的考核，從而做到用人用的放心，解聘解的安心。 今年以來我們根據(jù)基層員工的反映，對原輸油隊(duì)班子和采油二隊(duì)班子和采油八隊(duì)班子進(jìn)行測評和談話，在測評中我們了解到職工情緒的不滿，接下來我們深入基層班組與員工深入交談，了解到這幾個班子在管理和經(jīng)濟(jì)上存在的嚴(yán)重問題，在廠班子會充分討論的基礎(chǔ)上，對這三個班子予以解散，對七名班子成員直接降為操作工使用。 到目前為止我廠今年提拔的各級干部總數(shù)達(dá)到了34人、降、免職干部數(shù)量也達(dá)到了34人，一股浩然正氣在英臺采油廠干部隊(duì)伍中已初步形成。 3、競聘上崗、末位淘汰、動態(tài)管理 為了調(diào)動各級干部的積極性，全面清理一些能力差、工作效率低、消極怠工的干部，今年我廠在全廠范圍內(nèi)開展了全員競聘、末位淘汰，這次競聘是在梳理機(jī)構(gòu)、明確責(zé)任、以需要和作為設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上開展的，先后進(jìn)行了機(jī)關(guān)14個科級、48個一般崗位的競聘。 我廠的競聘堅(jiān)持民主、公開的原則，競聘程序包括競聘啟示、個人報名、資格審察、理論考試、公開述職、員工信任投票、班子討論聘用共七個方面的程序，每個程序都做到公開透明， 人事勞資科嚴(yán)把審核關(guān)，確保參加競聘人員的素質(zhì)。在理論考核題中我們分四方面出題，內(nèi)容包括專業(yè)知識、計算機(jī)知識、法律知識和公文寫作，全面衡量每一名干部的能力，在信任投票關(guān)上，為防止拉票、拉關(guān)系現(xiàn)象，我們規(guī)定廠長、書記一票按十票計、副廠長及兩總師一票按5票計、主管科長一票按5票計，從而保證了選舉的科學(xué)性、有效性。同時我們對整個選舉結(jié)果全過程公開，當(dāng)場對每一名干部考試成績和投票結(jié)果進(jìn)行公布，同時宣布聘用。今年以來我廠通過競聘機(jī)關(guān)有8名干部落聘，有2名干部降職。 4、后備干部、落聘干部的管理 對于在競聘過程中落聘的干部我們不是冷落一旁，而是積極的與這些人進(jìn)行談話，了解他們的發(fā)展方向，并編制輪訓(xùn)工作計劃，同時人事勞資科專門制定了“落聘干部管理辦法”，保證個人利益影響降低到最小限度，保證他們在輪訓(xùn)期間業(yè)務(wù)水平能夠盡快得到提高。今年一名財務(wù)科的財務(wù)人員在落聘初期想不開，但經(jīng)組織談話后，逐漸接受了現(xiàn)實(shí)，在采油隊(duì)的輪訓(xùn)過程中，他承包的四口井中有三口井達(dá)到標(biāo)桿井的標(biāo)準(zhǔn)，并受到了廠里的嘉獎。 后備干部管理我們采取輪訓(xùn)和集中培訓(xùn)的方式進(jìn)行，并立足于輪訓(xùn)。集中培訓(xùn)是廠里每月對140名中專生進(jìn)行一次集中學(xué)習(xí)和考試，通過考試了解他們學(xué)習(xí)的程度。 5、明確職責(zé)、梳理機(jī)構(gòu)，整合職能、提高效率 在今年的機(jī)關(guān)管理工作中，我們發(fā)現(xiàn)一些嚴(yán)重制約工作效率的瓶頸問題，其中特別突出是問題是部門之間存在許多交插工作，例如某項(xiàng)工作到底應(yīng)該由誰來完成？誰應(yīng)該負(fù)責(zé)？是我們部門在踢皮球，還是職責(zé)不清？今年我們在機(jī)關(guān)崗位責(zé)任梳理上下了很大功夫，在機(jī)關(guān)競聘前把機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)進(jìn)行了重新梳理，為什么要在競聘前開展這項(xiàng)工作呢，原因是要機(jī)關(guān)每名干部都對號入座，如果是單純?yōu)楦銟I(yè)務(wù)流而搞業(yè)務(wù)流就沒有意義了。通過梳理我們發(fā)現(xiàn)許多工作確實(shí)存在責(zé)任不