企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購中的心理契約重構(gòu)方法.doc

企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購中的心理契約重構(gòu)方法論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購心理契約重構(gòu)論文摘要：企業(yè)并購中的心理契約重構(gòu)是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。在對企業(yè)并購中可能導(dǎo)致員工心理契約違背分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)用心理契約理論，提出了企業(yè)并購整合中員工心理契約重構(gòu)模式，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)。在烈的全球化經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)通過并購戰(zhàn)略，提高市場競爭力，已成為全球性的趨勢。然而在企業(yè)間的并購中內(nèi)外部環(huán)境的不確定，讓組織不能履行所有對員工的承諾，從而導(dǎo)致了心理契約違背的發(fā)生。企業(yè)并購引起的心理契約的違背不僅對員工造成情感上的傷害，當(dāng)組織正常需要員工更靈活、更努力地工作時，許多員工卻從雙方良性互動的關(guān)系。如何重構(gòu)心理契約成為企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。本文通過對企業(yè)并購中員工心理契約違背的分析，并應(yīng)用心理契約理論，提出了企業(yè)并購整合中心理契約的重構(gòu)模式。1心理契約理論美國著名的管理學(xué)家E.H.Schein對心理契約定義是:企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；而每個員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因為他們相信組織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。而Rousseau和Parks認(rèn)為，雖然心理契約存在很大的個體性和特異性，但基本上可分為2大類:交易型心理契約和關(guān)系型心理契約認(rèn)為心理契約是存在于個體與組織之間的一種內(nèi)隱契約，它將雙方關(guān)系中一方希望付出的代價以及從另一方得到回報具體化。筆者認(rèn)為心理契約是存在于員工和企業(yè)之間的隱性契約，是企業(yè)與員工之間雙向的心里期望。而這種契約是動態(tài)的，隨著時間而發(fā)生一些變化。心理契約在企業(yè)里的作用可表現(xiàn)為3個方面:可以規(guī)范員工的行為，員工以自己所負(fù)的責(zé)任來衡量自己對組織的行為，以其來調(diào)節(jié)自己行為標(biāo)準(zhǔn)；在員工的期望與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用；可以填補(bǔ)正式協(xié)議留下的空白。2企業(yè)并購中的心理契約違背分析Morrison和Robinson認(rèn)為心理契約未履行會產(chǎn)生相應(yīng)的認(rèn)知評價與情感反映，在兩者之間存在一個復(fù)雜的解釋過程。并提出了心理契約違背的發(fā)展模型:承諾未履行契約破裂契約被違背。心理契約遭到違背的員工，會重新評價契約，減少對組織的信任，降低績效。企業(yè)并購帶來的不確定性氛圍會模糊化員工的心理契約。各個級別的人員都會覺得環(huán)境好像是一個信息真空圖。企業(yè)并購的發(fā)生為各個級別的人員心理契約的改變提供了機(jī)會，但對于大部分員工來說，整個并購過程可能是組織違背承諾的過程。因此，企業(yè)并購的過程，就是員工心理契約的違背過程。企業(yè)并購的發(fā)生而不得不破壞原有組織的平衡，權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理秩序發(fā)生變化，甚至大規(guī)模的裁員。種種違背承諾行為的發(fā)生，不僅讓那些自愿或被迫離職的員工失望，而且對留任人員的心理契約造成了不同程度的傷害。即使并購企業(yè)暫時給出的承諾仍會導(dǎo)致員工心理契約違背。心理契約違背可能產(chǎn)生3種行為:有的員工將主動采取行動，通過正規(guī)的溝通渠道來表達(dá)自己的不滿，求得修補(bǔ)與組織間的契約關(guān)系；有的員工則采取最為激烈的反應(yīng)方式就是自動離職，這種情況往往出現(xiàn)在那些可以在其他單位獲得工作機(jī)會的人。這部分人往往是企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員及一些優(yōu)秀的員工。這些員工的大量流失給企業(yè)造成巨大損失。據(jù)P普里特和D魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留并購企業(yè)的員工，在并購的第1年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會辭職，在3年里，這些人中的72%會最終離開8j；有的員工則采取消極應(yīng)對的行為，他們開始對組織減少投人，降低工作的主動性和創(chuàng)造性，降低工作效率，產(chǎn)生了一種隱含的悲觀消極情緒。當(dāng)以上3種情況發(fā)生，并購企業(yè)不僅無法實現(xiàn)1+12的整合效應(yīng)，甚至可能造成1+11的負(fù)協(xié)同效應(yīng)局面，導(dǎo)致并購的失敗。2000年，美國在線創(chuàng)記錄地以1060億美元收購了時代華納。1年后，其股東總收益降低了32%，實現(xiàn)知識資本協(xié)同的并購目標(biāo)沒有實現(xiàn)，反而企業(yè)內(nèi)部權(quán)利斗爭激烈。由此可見，心理契約在企業(yè)并購中出現(xiàn)的違背關(guān)系到并購企業(yè)的成敗。3企業(yè)并購中心理契約的重構(gòu)企業(yè)并購過程中的整合會影響原企業(yè)的契約以及心理契約。正式的契約容易修訂，而心理契約的隱性特點決定了心理契約的修補(bǔ)難度。心理契約的修補(bǔ)是一項全面而系統(tǒng)的工作，并購企業(yè)應(yīng)有意識地發(fā)展一套心理契約的重構(gòu)系統(tǒng)。正確、得當(dāng)?shù)闹貥?gòu)系統(tǒng)不僅可以弱化心理契約違背對員工的情感傷害，而且從某種程度上講，這樣比組織在一切運作正常下更易樹立組織形象和贏得員工對組織的忠誠。3.1建立開放的溝通體系企業(yè)并購導(dǎo)致心理契約違背的原因是非常復(fù)雜的。如領(lǐng)導(dǎo)人的交換、承諾人與履行人的分離，雙方對心理契約條款理解的分歧，組織內(nèi)部的斗爭結(jié)果等等。使得心理契約形成時由于雙向溝通不足或者對責(zé)任和義務(wù)的理解差異，導(dǎo)致了過高的心理預(yù)期。也許雙方對條款的理解上由于溝通不足產(chǎn)生了分歧。因此在并購的過程中，組織需要與員工充分溝通，始終讓員工處于知情狀態(tài)。開誠布公的溝通不僅可以緩解變革帶給員工的壓力，而且是組織與員工之間建立合理預(yù)期的基礎(chǔ)。因此企業(yè)在并購的初始就要建立正式的傳播渠道和良好的溝通渠道。溝通障礙是產(chǎn)生問題的根源，并購企業(yè)要對企業(yè)管理人員的溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握人際溝通的能力。3.2搭建企業(yè)員工參與并購的平臺企業(yè)并購帶來的不確定氛圍會模糊員工的心理契約。員工雖然知道并購后企業(yè)在程序、目標(biāo)、管理風(fēng)格和管理結(jié)構(gòu)上可能會發(fā)生改變，但并不確認(rèn)，甚至對自己是否能留在組織內(nèi)也不能確定。模糊化的環(huán)境讓員工產(chǎn)生了情緒上和工作上的壓力，為了清除員工對未來的焦慮情緒，企業(yè)在并購的全過程中應(yīng)搭建一個企業(yè)員工參與并購的平臺，讓員工在并購的過程中積極地參與到其中，使雙方都有一個重要發(fā)言的平臺，使員工的權(quán)利得到實現(xiàn)，這樣可以增加員工的成就感和自豪感，增加并購整合的公正性和平等性。3.3建立“以人為本”的激勵機(jī)制企業(yè)并購后要建立“以人為本”的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性是實現(xiàn)企業(yè)并購目標(biāo)的重要因素。“以人為本”的激勵機(jī)制是企業(yè)員工與企業(yè)經(jīng)營者共同參與企業(yè)決策的過程。從而使各級員工從心理感受到組織對自己的認(rèn)可與尊重。因此，企業(yè)并購后，首先要樹立“以人為本”的管理理念。建立符合員工特點的激勵機(jī)制，從根本上重構(gòu)組織與員工之間的心理契約。譬如華立收購飛利浦CDMA之后，不僅在待遇方面保持與原飛利浦一致，而且，新公司還拿出20%的股份作為給員工的期權(quán)獎勵。對于一般員工除了工資以外，還可以參與企業(yè)剩余價值分配權(quán)等。另外在精神生活上盡最大努力滿足員工的心理需求等等，重建組織與員工之間的心理契約。3.4企業(yè)并購的文化整合戰(zhàn)略企業(yè)文化是員工共同心理特征、精神面貌及行為形成的一種微觀基礎(chǔ)。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)會因企業(yè)文化的差異而產(chǎn)生沖突，處理得不好，企業(yè)內(nèi)常常會充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，沖擊原有的心理契約穩(wěn)定的基礎(chǔ)，影響企業(yè)并購整合的進(jìn)程。企業(yè)文化整合是文化再造和文化創(chuàng)新的過程，無論采取哪種文化整合模式，對新的企業(yè)來說都是非常重要的。因此，要通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信心和決心，鼓勵員工接受新文化，