邁向a＋的績(jī)效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)

邁向A的績(jī)效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)企業(yè)都希望能擁有高績(jī)效，但大部分企業(yè)所實(shí)行的獎(jiǎng)酬制度卻都是年薪導(dǎo)向，如此的作法很容易導(dǎo)致策略與績(jī)效不同步。企業(yè)必須讓獎(jiǎng)酬和策略產(chǎn)生連結(jié)，并非以年薪和職級(jí)來(lái)建構(gòu)獎(jiǎng)酬制度，能力和職責(zé)才是主要的考慮，員工的本薪結(jié)構(gòu)必須和市場(chǎng)連動(dòng)，同時(shí)依據(jù)員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值來(lái)進(jìn)行調(diào)薪與獎(jiǎng)酬規(guī)劃。 2002年是全球經(jīng)濟(jì)黯淡的一年，不景氣導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效快速崩壞，迫使許多企業(yè)開(kāi)始重新思索獎(jiǎng)酬制度的變革。 根據(jù)惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎(jiǎng)酬制度發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵因素之一是因特網(wǎng)，由于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨，以及網(wǎng)絡(luò)所帶動(dòng)的購(gòu)并風(fēng)潮，促進(jìn)了新獎(jiǎng)酬概念的形成。 由于網(wǎng)絡(luò)使得傳統(tǒng)上對(duì)下的溝通模式有了重大的轉(zhuǎn)變，過(guò)去部屬要和高層主管進(jìn)行溝通，經(jīng)常要一層一層地往上傳達(dá)，這種溝通方式可說(shuō)是曠日費(fèi)時(shí)，而現(xiàn)在只要透過(guò)電子郵件，部屬和高層主管可以直接溝通。當(dāng)信息可以進(jìn)行更廣泛的傳播時(shí)，知識(shí)的分享也顯得更加快速，在部屬知識(shí)力量攀升的年代，主管的職位力量就顯得比較不重要，因?yàn)橹R(shí)工作者在許多層面的領(lǐng)域中可能比直屬主管懂得更多。 這股力量使得環(huán)境速度呈倍數(shù)增加，因此有人形容這是一個(gè)快吃慢的時(shí)代，在于知識(shí)與速度的交錯(cuò)影響下，科技產(chǎn)業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新寵，同時(shí)也造就了不少科技新貴，他們的身價(jià)少則千萬(wàn)，多則上億，微軟擁有百萬(wàn)美元以上身價(jià)的員工不乏其數(shù)，股王聯(lián)發(fā)科也造就了不少千萬(wàn)富翁。然而當(dāng)企業(yè)最重要的一群人才有錢(qián)了，還有什么可以激勵(lì)他們的呢？如何讓他們?cè)敢獬掷m(xù)努力地工作變得很重要，同時(shí)也是高科技企業(yè)相當(dāng)頭痛的問(wèn)題。 魏美蓉指出，購(gòu)并對(duì)獎(jiǎng)酬也產(chǎn)生不少的影響，最近于全球汽車(chē)市場(chǎng)上表現(xiàn)杰出的日產(chǎn)汽車(chē)，就是由雷諾以億美元買(mǎi)下37的股份，新任CEO上任之后，徹底改變?nèi)毡緜鹘y(tǒng)終身雇用的作法，實(shí)施Commitment Salary的新制度，他們?yōu)閱T工設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃(Target Plan)，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成時(shí)才能得到紅利(Target Bonus)，此一變革活動(dòng)將日產(chǎn)汽車(chē)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?jī)效為導(dǎo)向的組織文化與獎(jiǎng)酬制度。 與績(jī)效管理連動(dòng)的獎(jiǎng)酬新趨勢(shì) 對(duì)于企業(yè)獎(jiǎng)酬制度研究多年的魏美蓉進(jìn)一步解析新趨勢(shì)，她將未來(lái)的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)歸納為六大方向，對(duì)中國(guó)企業(yè)具有相當(dāng)大的參考價(jià)值，也是本土企業(yè)未來(lái)應(yīng)有的反思。 趨勢(shì)一：獎(jiǎng)酬差異化的擴(kuò)大 展望未來(lái)，獎(jiǎng)酬差異化是最大的趨勢(shì)，重視的是目標(biāo)績(jī)效的差異，而不是以平均績(jī)效來(lái)核算差異，過(guò)去表現(xiàn)最佳（A級(jí)）和次佳（B級(jí)）的獎(jiǎng)酬差異不大，可能只有到的差異，但新的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)兩者將會(huì)相差很多，其差異將高達(dá)至倍。 趨勢(shì)二：重視與市場(chǎng)的比較 傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)是內(nèi)部相互比較，而重視與市場(chǎng)比較是嶄新的思維，和外面的企業(yè)比較的真正意義，不是和一大群的同業(yè)進(jìn)行比較，而是與標(biāo)竿的公司相比，尤其是和人才會(huì)互相交流的公司比，通常會(huì)鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業(yè)比較。 新的方式使得薪資調(diào)查更形重要，企業(yè)有必要每年更新市場(chǎng)趨勢(shì)信息，讓企業(yè)內(nèi)的獎(jiǎng)酬符合市場(chǎng)行情，薪資隨著市場(chǎng)波動(dòng)是未來(lái)重要的發(fā)展。 例如1999年時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)亮麗，使得產(chǎn)業(yè)分析師成為當(dāng)紅炸子雞，他們的薪資水平甚至比企業(yè)的CEO還高，而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫化來(lái)臨時(shí)，他們的薪資就一路下跌，先下降30，再下降至50以下。 趨勢(shì)三：重視未來(lái)價(jià)值 魏美蓉強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬必須要留意員工的未來(lái)價(jià)值，也就說(shuō)員工的核心能力是否有助于公司長(zhǎng)期策略的落實(shí)，通常本土企業(yè)于計(jì)算獎(jiǎng)酬時(shí)比較看重員工以前的表現(xiàn)，但是如此并無(wú)法保證未來(lái)的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業(yè)必須思考員工的留置價(jià)值及市場(chǎng)可雇用性。 趨勢(shì)四：歸零思考 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪時(shí)，歸零思考(Zero Base)是一個(gè)重要原則，薪水的重新調(diào)整要看未來(lái)性，而不是單純地從過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)看，因?yàn)榧有郊拥氖俏磥?lái)一年的薪水。過(guò)去的表現(xiàn)應(yīng)該反應(yīng)于獎(jiǎng)金上面，調(diào)薪則是看員工未來(lái)的價(jià)值有多高，因此員工薪水的調(diào)整不依年薪而定，過(guò)去的調(diào)薪方式是按照服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短的比率來(lái)調(diào)整，但新的作法是不論員工的年薪，有潛力新員工加薪幅度大于資深員工，這對(duì)企業(yè)而言這是一個(gè)重大的改變。 趨勢(shì)五：寬幅薪資結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)窄軌職等薪資轉(zhuǎn)變寬幅職等薪資，舉例來(lái)說(shuō)，假如一位工程師的月薪平均約新臺(tái)幣萬(wàn)元，那么傳統(tǒng)的幅度差異可能只有新臺(tái)幣到萬(wàn)元，其差幅不大，以市場(chǎng)力量來(lái)決定薪資結(jié)構(gòu)，從最高到最低沒(méi)有上下限，讓薪資設(shè)計(jì)和市場(chǎng)產(chǎn)生連動(dòng)。 趨勢(shì)六：變動(dòng)獎(jiǎng)金占年薪比率升高 未來(lái)獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的變動(dòng)獎(jiǎng)金占薪水比率會(huì)提高，例如主管年薪和獎(jiǎng)金的比率可能由70：30提高為60：40，基層員工的年薪和獎(jiǎng)金可能從90：10改為80：20。當(dāng)然不同企業(yè)族群的比率也會(huì)有所不同，本土企業(yè)和外商企業(yè)比較，外商族群的本薪通常比較高，其獎(jiǎng)金變動(dòng)比率也比較小，而本土企業(yè)中的高科技廠商變動(dòng)比率差異大，其所發(fā)的股票等同于現(xiàn)金，高層主管所獲得的股票可能是年薪的一到兩倍。 對(duì)于本土企業(yè)與外商差異較大的部分，魏美蓉解釋道：這和其背后的經(jīng)營(yíng)哲理有關(guān)，外商所晉用的人才以專業(yè)為主要考慮，他們會(huì)花很多時(shí)間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價(jià)錢(qián)。曾經(jīng)于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個(gè)基層主管就花了半年多的時(shí)間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤(rùn)分享也是按照本薪，它是所有事物的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，所有獎(jiǎng)酬皆依本薪的比率發(fā)放。 早期本土保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人，并沒(méi)有底薪，但是其傭金相當(dāng)高，外商如保德信、大都會(huì)則都有本薪，約為新臺(tái)幣至萬(wàn)元，而且新人會(huì)有至個(gè)月的教育訓(xùn)練，甚至個(gè)月的教育訓(xùn)練，因?yàn)樗麄兤谕囵B(yǎng)出專業(yè)的人員。本土企業(yè)付很少的薪水，主要的目的是為了減少管理，因?yàn)榉旨t比例較高，可以減輕高層管理上的負(fù)擔(dān)，本土企業(yè)實(shí)行的制度類(lèi)似傭兵制，員工做得多就領(lǐng)得多。 而過(guò)去企業(yè)獎(jiǎng)酬的設(shè)計(jì)以學(xué)歷、年薪、技術(shù)為主要考慮，未來(lái)則是以職責(zé)、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻(xiàn)度、績(jī)效為依歸。 年薪導(dǎo)向獎(jiǎng)酬制度無(wú)法激勵(lì)人才 相對(duì)于新獎(jiǎng)酬趨勢(shì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)無(wú)論大小，大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)酬制度都較偏向年薪導(dǎo)向，員工的薪資是隨著服務(wù)時(shí)間一級(jí)一級(jí)地往上升，這種情況于金融服務(wù)業(yè)更加明顯。未來(lái)獎(jiǎng)酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?jī)效和結(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國(guó)企業(yè)所面臨的最大沖擊。 傳統(tǒng)的績(jī)效管理制度是考核而不是發(fā)展，不論實(shí)行的是A、B、C或甲、乙、丙分類(lèi)，亦或者是以分?jǐn)?shù)高低來(lái)計(jì)算，通常都不是目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)，也缺乏全方位的考慮，其實(shí)績(jī)效管理的目的不是當(dāng)作調(diào)薪的參考，新的績(jī)效發(fā)展制度是為了落實(shí)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)將公司目標(biāo)發(fā)展成部門(mén)目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)，讓員工能力的發(fā)展與策略落實(shí)連動(dòng)，因此強(qiáng)調(diào)事前的規(guī)劃與溝通，企業(yè)須充分做好這個(gè)階段才進(jìn)入執(zhí)行。 對(duì)企業(yè)而言，獎(jiǎng)金發(fā)放的原則通常是看過(guò)去一年的績(jī)效表現(xiàn)，此時(shí)最好實(shí)行全方位績(jī)效衡量的平衡計(jì)分卡(BSC)，不能單純只看財(cái)務(wù)層面。于企業(yè)當(dāng)中每個(gè)策略事業(yè)單位(SBU)是利潤(rùn)中心，員工可能會(huì)位于績(jī)效好的單位，或者績(jī)效一直往下的單位，因此員工的績(jī)效好壞會(huì)受SBU績(jī)效的影響。而員工的獎(jiǎng)酬是以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效為主，還是以公司加上部門(mén)加上個(gè)人的綜合績(jī)效來(lái)核算，則要看公司的經(jīng)營(yíng)理念而定。 過(guò)去表現(xiàn)及核心能力兩者并重 企業(yè)為了獎(jiǎng)勵(lì)員工的表現(xiàn)，在中國(guó)的上市公司經(jīng)常采用的工具是股票分紅，美商則以股票選擇權(quán)為主，股票選擇權(quán)重視未來(lái)的價(jià)值，股票分紅是過(guò)去一年利潤(rùn)的分享。對(duì)于股票分紅等獎(jiǎng)酬制度，魏美蓉認(rèn)為應(yīng)該同時(shí)考慮過(guò)去一年的表現(xiàn)及核心能力兩個(gè)指標(biāo)，若從這兩個(gè)方向來(lái)形成矩陣，則獎(jiǎng)酬分配時(shí)C級(jí)員工沒(méi)有份，而A與B之間也應(yīng)該有很大的差異性。 當(dāng)然企業(yè)要有獲利，才有發(fā)放獎(jiǎng)金的能力，通常的作法是公司如能達(dá)到或超越賺錢(qián)的門(mén)坎目標(biāo)，就有到個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，但是企業(yè)也不能只看財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須要從平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量各事業(yè)單位的整體表現(xiàn)。不同的事業(yè)單位依不同的情況，于四個(gè)構(gòu)面的權(quán)重也會(huì)不一樣，發(fā)展成熟的事業(yè)其財(cái)務(wù)指標(biāo)可能高達(dá)50，新的事業(yè)單位則可能學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的比重較高，絕對(duì)不是四個(gè)構(gòu)面各占25的權(quán)重。 基本上平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面應(yīng)該每年改變，以金控公司而言，今年各個(gè)事業(yè)單位的工作重點(diǎn)是交叉銷(xiāo)售，而財(cái)政部規(guī)定要有張牌照才能做交叉銷(xiāo)售，因此為了驅(qū)動(dòng)成員去取得牌照，金控公司今年的目標(biāo)可能會(huì)是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)35、財(cái)務(wù)20，因?yàn)閷W(xué)習(xí)成長(zhǎng)是今年的重點(diǎn)。 有些公司為了擺平各部門(mén)對(duì)公司利潤(rùn)分配的沖突，會(huì)設(shè)定一個(gè)固定的盈余分配比例，例如，業(yè)務(wù)：技術(shù)：行政：，魏美蓉認(rèn)為這種分配方式是相當(dāng)不適切的，：的分配分式很顯然是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，而把其它單位當(dāng)作只是支持性質(zhì)。她認(rèn)為同一事業(yè)體內(nèi)的不同部門(mén)不應(yīng)進(jìn)行部門(mén)間的相對(duì)比較，主要看的是個(gè)人配合平衡計(jì)分卡的績(jī)效。 績(jī)效評(píng)估善用平衡計(jì)分卡 魏美蓉建議，可以從對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度及個(gè)人表現(xiàn)這兩個(gè)層面來(lái)思考，并且畫(huà)出個(gè)人績(jī)效矩陣圖，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度，要從全方位來(lái)思考，而且是一種相對(duì)的比較，傳統(tǒng)考績(jī)的作法像成績(jī)，有80、90、100分，這是非理性的期待，是絕對(duì)比較的思考方式，絕對(duì)是利潤(rùn)中心的概念，賺多少就發(fā)多少，對(duì)于其它層面不重視，然而這種作法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。 績(jī)效基本上是相對(duì)的，相對(duì)是A、B、C之間的比較，采相對(duì)而不采絕對(duì)是因?yàn)闀?huì)有缺點(diǎn)，傳統(tǒng)計(jì)算績(jī)效分?jǐn)?shù)的方式會(huì)導(dǎo)致保守的目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，保守的主管設(shè)定新臺(tái)幣500萬(wàn)元通?？蛇_(dá)到500萬(wàn)元，有沖勁的主管設(shè)定新臺(tái)幣600萬(wàn)，卻只達(dá)到550萬(wàn)，勇于設(shè)定高目標(biāo)的主管，其營(yíng)運(yùn)的成果反而達(dá)不到100，訂定低目標(biāo)比高目標(biāo)容易達(dá)成，因此采相對(duì)比較是公平的作法。平衡計(jì)分卡是進(jìn)行相對(duì)比較時(shí)相當(dāng)好用的工具，有助于將組織導(dǎo)向健康的發(fā)展方向，而唯有全方位發(fā)展的組織才是健康的組織。 此外，同一企業(yè)內(nèi)并非所有部門(mén)都適用同一種獎(jiǎng)金制度，基本上可以將獎(jiǎng)金大切割為業(yè)務(wù)及年度績(jī)效獎(jiǎng)金兩大部分，業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金基本上以財(cái)務(wù)為多，但也不是全部，年度績(jī)效獎(jiǎng)金則主要依平衡計(jì)分卡，業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金依照部門(mén)及個(gè)人的表現(xiàn)，年度績(jī)效獎(jiǎng)金則依照個(gè)人配合平衡計(jì)分卡的程度。 企業(yè)于不景氣的時(shí)候，員工的士氣往往相當(dāng)?shù)吐洌藭r(shí)如果奢求以獎(jiǎng)酬來(lái)激勵(lì)士氣是不智的，士氣不是獎(jiǎng)酬能夠解決的，加薪也只是短期的效果，其帶給員工的感受是相當(dāng)短暫的，兩、三個(gè)月之后就沒(méi)有效益了，員工會(huì)感覺(jué)這是公司應(yīng)該給我的。重點(diǎn)是企業(yè)未來(lái)的前景是否清楚、可期，因?yàn)閱T工一定想待在有發(fā)展前景的企業(yè)及部門(mén)，讓員工相信公司有未來(lái)，不是花錢(qián)可以買(mǎi)得到的。魏美蓉特別強(qiáng)調(diào)指出。因此有為的領(lǐng)導(dǎo)者必須以熱情來(lái)感染員工，讓員工相信企業(yè)有未來(lái)，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人喜歡待在沒(méi)有前景的公司，高層管理者必須擬定方案來(lái)促動(dòng)變革，產(chǎn)生具有實(shí)際行動(dòng)的前景。 進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是主管的職責(zé) 另一方面，不景氣中有許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳的情況下，發(fā)不出年終獎(jiǎng)金，甚至還有減薪的動(dòng)作，如何減少薪資福利縮水所帶來(lái)的副作用，是每位主管是必須面對(duì)的問(wèn)題。過(guò)去企業(yè)的調(diào)薪及股票發(fā)放經(jīng)常是高層的黑箱作業(yè)，因此獎(jiǎng)酬分配缺乏必要的溝通，公司也沒(méi)有期望主管這樣做。未來(lái)企業(yè)必須更加強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)酬的溝通，授權(quán)給主管更多的權(quán)責(zé)，讓主管和部屬溝通公司重要策略，為了讓獎(jiǎng)酬策略能順利執(zhí)行，溝通前公司要給予主管所有的工具、市場(chǎng)行情及公司的定位，主管本身也要經(jīng)過(guò)溝通技巧訓(xùn)練。 進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是件吃力不討好的工作，也是當(dāng)主管的難處之一，如何告訴屬下因?yàn)榭?jī)效不好所以沒(méi)有年終獎(jiǎng)金，或者因?yàn)樗哪芰](méi)有未來(lái)性的成長(zhǎng)、沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此不能加薪，這是需要擔(dān)當(dāng)與膽識(shí)的。魏美蓉語(yǔ)重心長(zhǎng)地表示：處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)主管的心態(tài)很重要，要真心去幫助員工改善，而不是把員工當(dāng)作任我宰割的牛羊，也不能只想當(dāng)鄉(xiāng)愿的好人，應(yīng)當(dāng)作是員工一份學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的禮物，要發(fā)自內(nèi)心的幫助對(duì)方。 獎(jiǎng)酬差異化的重要性 最后，值得再次強(qiáng)調(diào)的是差異化的重要性，過(guò)去企業(yè)于進(jìn)行獎(jiǎng)酬或福利規(guī)劃時(shí)，通常是采基本水平或平均水平，就是要有大家一起有，新的方式是朝向彈性福利的設(shè)計(jì)，除此之外，對(duì)于表現(xiàn)屬于A的員工，企業(yè)也給予更多的福利，例如A的員工通常非常重視學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，也比較擔(dān)心自己是否會(huì)被淘汰，因此企業(yè)要設(shè)法滿足他們高昂的學(xué)習(xí)欲望。對(duì)于A員工特別的照顧是值得的，這群人或許只占公司內(nèi)部員工的，但是他們卻足以改變企業(yè)許多事。思科總裁錢(qián)伯思就曾表示一位A的員工加上位A級(jí)的工程師可以超過(guò)200位工程師，而一位很棒的軟件工程師的生產(chǎn)力是一般軟件工程師的10倍，及倍的利潤(rùn)；比爾蓋茲也說(shuō)過(guò)如果從微軟抽走20個(gè)最重要的員工，微軟就會(huì)成為一家不重要的公司，因這少數(shù)人影響實(shí)在太大，因此給予到倍以上的獎(jiǎng)酬差異是應(yīng)該的。 獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的金三角 IBM前任總裁路?葛斯納(Louis Gerstner)于誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞一書(shū)中明白指出：?jiǎn)T工只會(huì)做公司檢核的部分。因此企業(yè)必須要透過(guò)獎(jiǎng)酬加強(qiáng)員工行為，而獎(jiǎng)酬制度一定要和績(jī)效管理、營(yíng)運(yùn)策略產(chǎn)生連動(dòng)，因?yàn)榭?jī)效管理重視什么，員工也會(huì)