國內(nèi)外高校財務(wù)管理制度漫談.ppt

高校財務(wù)管理模式漫談,一、高校財務(wù)管理模式概述 二、國外高校財務(wù)管理模式 三、國內(nèi)高校財務(wù)管理模式 四、國內(nèi)幾所綜合性大學財務(wù)管理模式 五、結(jié) 語,一、高校財務(wù)管理模式概述,高校財務(wù)管理，是高校依據(jù)國家、地方法規(guī)制度和辦學方針，以實現(xiàn)學校辦學目標為中心，組織各項財經(jīng)活動，處理各種財務(wù)關(guān)系的一種管理活動。 其內(nèi)容包括機構(gòu)設(shè)置、預算管理、經(jīng)濟政策、財務(wù)分析與預測、資金管理、組織收入與內(nèi)部控制等。,高校財務(wù)管理模式,高校財務(wù)管理模式包括財務(wù)管理體制，及在財務(wù)管理和運作中的各種制度和方法。 財務(wù)管理體制，是在一定經(jīng)濟制度下，對財務(wù)活動的各方面進行組織管理的制度和方法的總稱。它包括管理權(quán)限的劃分、財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置、財務(wù)制度的制定等內(nèi)容。,BACK,二、國外高校財務(wù)管理模式,（一）美 國 （二）英 國 （三）日 本,（一）美 國,1.辦學經(jīng)費的籌措 公立大學的辦學經(jīng)費來源包括預算收入(budgeting funds)和外部收入(extramuralfunds)兩部分。 預算收入包含聯(lián)邦、州、地方三級政府的撥款(一般撥款和專項撥款)、學費收入、捐贈收入、社會服務(wù)及商業(yè)性收費收入等； 外部收入包含聯(lián)邦、州、地方政府和私人企業(yè)的科研合同撥款。,美國很多高校都設(shè)立了專門的籌資機構(gòu)籌資辦公室管理籌資事務(wù)，校董事會也是為學?；I集資金的機構(gòu)。 基金會 美國政府允許高校發(fā)行債券，購買高校發(fā)行的教育債券風險較小，社會效益大，且可以享受稅收優(yōu)惠因此很受民眾歡迎。,2.財務(wù)管理模式,公立大學集中型 學校的財權(quán)集中于校級，學院向?qū)W校申請經(jīng)費納入校級預算，校級向州政府申請預算撥款，學校的預算需報州政府審批后執(zhí)行。,私立大學分散型,高校獲得的大部分經(jīng)費由其下設(shè)的學院直接管理，校部統(tǒng)籌的只是各學院上交的小比例經(jīng)費，以用于高校的人員工資、校舍建設(shè)及其他公共財務(wù)支出。學院才是學校的辦學實體和管理重心，在財務(wù)上是相對獨立的核算單位，在很大程度上具有辦學自主權(quán)。,哈佛大學 Harvard university,3.預算管理,模型公式預算 一般支出項目分類包括教學、科研、公共服務(wù)、圖書館和其他學術(shù)支持設(shè)施、學生服務(wù)、日常開支、設(shè)施運行與維護等。教學預算的典型公式主要以在校生的規(guī)模為依據(jù)。 績效預算 績效預算是一種以目標為導向，以項目成本為衡量標準，以部門和項目業(yè)績評價為核心的預算方法。,BACK,（二）英國,1.辦學經(jīng)費的籌措 英國的大學絕大多數(shù)屬于公立大學，高校的辦學經(jīng)費主要來源于政府撥款，為此，1992年英國政府專門成立了高等教育撥款委員會HEFCE(Higher Education Funding Council for England)，由其負責把經(jīng)費分配到各高校。,HEFCE大約提供了全部資金的40，使HEFCE成為高等院校最大的資金來源者。 另一部分辦學經(jīng)費來源于自籌收入，包括學費、培訓服務(wù)、科研合作、捐贈及其他收入。,HEFCE向各高校的撥款主要有教學撥款和科研撥款兩類。 教學撥款主要由各高校的學生數(shù)量和開設(shè)學科所決定。 科研撥款主要以科研質(zhì)量作為參考標準，科研質(zhì)量越高，越容易獲得大份額的撥款。,2.財務(wù)管理模式,英國高校的財務(wù)管理分校、院、系三級，由校長、院長、系主任分別負責各自受托的財務(wù)管理范圍。校長主管整個學校的預算，校區(qū)教務(wù)長主管校區(qū)預算并負責將經(jīng)費分配到個學院，系主任掌握本系的開支。 學校只開設(shè)一個銀行賬戶，各二級學院和其他單位通過計算機結(jié)算不得開設(shè)銀行賬戶，做到財力集中；同時，為增加二級單位的自主權(quán)，對預算經(jīng)費及課題經(jīng)費的支配權(quán)可適當下放，,財務(wù)監(jiān)督“問責制”,即經(jīng)濟責任制或目標責任制，因此，各部門在編制預算時要向財務(wù)處提交未來三年詳細的工作計劃、員工編制計劃和財政開支計劃。中期、年終都要進行預算執(zhí)行情況檢查，檢查預算執(zhí)行的狀況以便修正。各部門每年年終要向財務(wù)處提交當年的工作總結(jié)報告，以考核其是否完成承諾、經(jīng)濟活動是否取得最高效益。,3.預算管理,高校從高等教育撥款委員會取得的撥款，是一個總額，還有一部分以特別經(jīng)費的方式進行分配。 當高校收到HEFCE的一攬子撥款后，直接分配給有關(guān)學院。學院按照所占用的資源，上交一部分資金給高校，以供高校行政經(jīng)費開支。 也有一些高校在收到HEFCE的撥款后，先將行政經(jīng)費扣除，然后將剩余資金在各學院之間進行分配。,預算資金配置的主體是學院，強調(diào)資金分配與工作體系掛鉤，給院長和系主任以充分的人事、財務(wù)和管理的自主權(quán)，學校各行政管理部門只有服務(wù)的權(quán)利，沒有決定事情的權(quán)利，各行其是，各負其責。,牛津大學,劍橋大學,BACK,（三）日本,1.經(jīng)費來源 日本高校的經(jīng)費來源包括政府的各項財政撥款及學費、入學金、審查費、醫(yī)院收入等學校自籌資金。,國立大學 如：東京大學，其財政主要政府資助，東京大學每年總運營經(jīng)費大約是2 100億日元。其中1 900億日元來源于“日本政府國立大學特別財政款項”，另外約有150億日元來源于“科學研究經(jīng)費補助金”。 私立大學 如：關(guān)西學院大學，其經(jīng)費來源主要是學費，其次是社會捐贈。關(guān)西學院大學的預算分為一般事業(yè)費和特別事業(yè)費，,小 結(jié),目前，國外絕大多數(shù)高校采取分權(quán)式的管理模式，學校給學院、系以充分人事、財務(wù)和管理的自主權(quán)。 預算管理以產(chǎn)出為導向，預算編制與責任、效益掛鉤，資金分配以提高效率和使用效果為主，注重預算執(zhí)行結(jié)果的考核，預算過程民主化，充分吸收基層的建議。,國外高校分權(quán)管理模式 的利弊,利：是責、權(quán)、利分明，有利于激勵各方面主動地、富有創(chuàng)造性地開展財務(wù)預算管理活動，也有利于學校對各學院及附屬單位的考核等。 弊：一是學校中央實際上并沒有自己的收入，其收入主要靠各教學學院、資源中心和銷售服務(wù)中心創(chuàng)造的收入按一定比例提取形成。二是學院要確保收支預算平衡，學院院長也面臨著巨大的籌資壓力。,BACK,三、國內(nèi)高校財務(wù)管理模式,國內(nèi)許多學者提出“統(tǒng)一領(lǐng)導、集中管理“，“統(tǒng)一領(lǐng)導、分權(quán)管理“，“一級核算、兩級核算”，“兩級核算、分級管理”等高校財務(wù)管理模式。,1 完全集中的財務(wù)管理模式 2非完全集中的財務(wù)管理模式 3非完全分散的財務(wù)管理模式 4完全分散的財務(wù)管理模式,完全集中的財務(wù)管理模式 這種財務(wù)管理體制要求高校內(nèi)部只設(shè)一級財務(wù)部門，統(tǒng)一領(lǐng)導學校的財務(wù)事務(wù)，集中管理學校的所有經(jīng)費，在一級財務(wù)部門之外不設(shè)同級財務(wù)機構(gòu)，學校所有財務(wù)收支都必須通過一級財務(wù)部門，校內(nèi)各學院沒有任何財權(quán)，也沒有制定學院內(nèi)部財務(wù)規(guī)章制度及實施辦法的權(quán)力。,BACK,非完全集中的財務(wù)管理模式 學校將大部分資金留在校級統(tǒng)一管理使用，二級單位對學校分配或自己創(chuàng)收的很小一部分資金擁有有限的自主權(quán)。學校將主要的資金統(tǒng)一調(diào)度使用，對教職工工資、水電費支出以及大部分開支由學校及其職能部門控制，各學院只擁有有限的自主權(quán)，對本部門能夠控制的開支有制定財務(wù)規(guī)章制度實施辦法的權(quán)力。,BACK,非完全分散的財務(wù)管理模式 學校也只設(shè)財務(wù)處作為一級財務(wù)部門，但賦子各學院一定的財權(quán)，也會在規(guī)模較大的學院設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，學院自行管理其創(chuàng)收經(jīng)費的財務(wù)收支，對學校分配給其分管的經(jīng)費自行安排使用。,BACK,完全分散的財務(wù)管理模式 學校以學院為成本中心和利潤中心，是一種基于分散財務(wù)權(quán)利和責任的財務(wù)管理模式。高校把從政府得到的撥款，直接分配給有關(guān)學院。學校手中沒有經(jīng)費，全部經(jīng)費都在各個學院，每個學院獲得的經(jīng)費都要按一定的比例上交學校。收上來的經(jīng)費一部分用于學校的財務(wù)管理，一部分用于校部人員工資、校舍維修、公共關(guān)系、校友聯(lián)絡(luò)等學校的公共費用。,BACK,四、國內(nèi)幾所綜合性大學財務(wù)管理模式,1北京大學 2浙江大學 3西安交通大學 4華中科技大學,1北京大學,現(xiàn)在的北京大學是由原北京大學、北京醫(yī)科大學于2000年3月合并而成。新北京大學實行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、財力集中、財權(quán)下放”的財務(wù)管理模式。,【創(chuàng)新之處】,(1)通過實行會計人員派駐制，理順了會計人員管理體制，有利于合理配置會計人員，提高會計人員業(yè)務(wù)水平。 (2)學校成立會計事務(wù)管理委員會，負責會計人員的崗位培訓、業(yè)績考核和崗位輪換，從會計人員管理體制上保證了會計人員派駐制工作的切實推行。,會計人員派駐制,1）全校各院系(所、中心)、機關(guān)、后勤以及出版社等獨立核算單位，均納入會計人員派駐制的范圍。會計人員派駐制首先從院系(所、中心)開始，條件成熟一個派駐一個，逐步向全校推廣 2)實行會計人員派駐制后，學校派駐到各單位的會計人員在編制上不再屬于各單位，而由學校統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理。 3)學校成立會計事務(wù)管理委員會,會計人員派駐制,4)對拒絕接受派駐會計人員的單位負責人，學校將按干部管理權(quán)限予以處理 5)派駐會計人員由會計事務(wù)管理委員會直接領(lǐng)導 6)派駐會計人員原有的干部、工人以及事業(yè)編制、企業(yè)編制、集體所有制編制身份維持不變,會計人員派駐制,7)會計小組成員名單和派往單位由會計事務(wù)管理委員會根據(jù)具體情況提出建議，報主管校長批準。派駐會計人員實行定期輪崗交換，每輪派駐期限暫定為三年 8)派駐會計人員享受學校機關(guān)工作人員待遇，其工資和崗位津貼由會計事務(wù)管理委員會按照學校有關(guān)規(guī)定發(fā)放,BACK,2.浙江大學,浙江大學是由原浙江大學、杭州大學、浙江農(nóng)業(yè)大學、浙江醫(yī)科大學等四所大學于1998年9月合并而成。根據(jù)事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的原則，該校確立了“統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理，集中核算”的財務(wù)管理模式。,學校的財務(wù)工作由校長全面負責，設(shè)總會計師協(xié)助校長領(lǐng)導學校的財務(wù)工作。學校經(jīng)濟工作和財務(wù)活動的大政方針以及重要的財務(wù)規(guī)章制度，預、決算等重大問題由學校決策。學校各院、系、所在接受學校統(tǒng)一領(lǐng)導，遵循學校政策制度的前提下，對與其事權(quán)相適應的財力有支配權(quán)和調(diào)整權(quán)。,浙江大學財務(wù)管理結(jié)構(gòu)圖,【創(chuàng)新之處】,(1)在財務(wù)處下按校區(qū)設(shè)立財務(wù)辦公室。在各校區(qū)設(shè)立財務(wù)辦公室，財務(wù)處對各校區(qū)財務(wù)辦公室實施同等的直接領(lǐng)導，有利于財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導。 (2)實行財務(wù)管理與會計核算職能相分離。這既改進了財務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)態(tài)度，方便了廣大教職員工，又有利于對會計人員按工作崗位性質(zhì)有區(qū)別地進行考核，解決了對會計人員難以量化考核的難題。,BACK,3西安交通大學,學校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理”的財務(wù)管理體制。學校財經(jīng)工作實行校長負責制，設(shè)總會計師協(xié)助校長全面領(lǐng)導學校的財經(jīng)工作。學校成立有經(jīng)濟工作委員會，專門對學校的經(jīng)濟政策、校內(nèi)收費項目和標準、預算的安排和執(zhí)行情況、決算、學校重大經(jīng)濟事項進行研究和審定。,【創(chuàng)新之處】,(1)西安交通大學成立經(jīng)濟工作委員會對重大經(jīng)濟事項進行研究和審計，為學校經(jīng)濟活動把好關(guān)，同時增加了財經(jīng)工作的透明度。 (2)學校經(jīng)濟工作委員會由于有教師代表參加，能比較好地吸收廣大教師的意見，也能把學校的一些政策、思路和教師很好地溝通，起到了橋梁作用，有利于學校經(jīng)濟政策的實施。,BACK,4華中科技大學,華中科技大學是由華中理工大學、同濟醫(yī)科大學、武漢城市建設(shè)學院于2000年5月合并而成。華中科技大學成立后，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理”的財務(wù)管理體制。 財務(wù)工作實行校長經(jīng)濟責任制。主管財務(wù)工作的副校長協(xié)助校長全面領(lǐng)導學校的財經(jīng)工作，并實行行之有效的“一支筆”審批制度。,學校成立財經(jīng)領(lǐng)導小組，負責研究或?qū)彾ㄓ嘘P(guān)重要財經(jīng)問題，其中有關(guān)學校的重大財經(jīng)問題須分別上報校黨委常委會或校長辦公會議審定。 財務(wù)處是學校一級財務(wù)機構(gòu)，在主管校長的領(lǐng)導下，統(tǒng)一管理學校的各財務(wù)工作，行使校級財務(wù)管理權(quán)限職能。 學校根據(jù)財會業(yè)務(wù)的需要，在同濟醫(yī)學院、東校區(qū)、東湖校區(qū)、后勤集團、產(chǎn)業(yè)集團等單位和部門設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，具體管理和核算本單位財會業(yè)務(wù)。,【創(chuàng)新之處】,(1)分校區(qū)設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，既保證了在財務(wù)上的歸口統(tǒng)一領(lǐng)導，又方便了本校區(qū)的教職員工辦事。 (2)建立了各級各類人員經(jīng)濟責任制，明確了權(quán)、責、利關(guān)系。 (3)統(tǒng)一制定了各類經(jīng)費的分配實施辦法，鼓勵校內(nèi)各單位充分利用所占用的資源多渠道籌措資金，為教學、科研工