精益生產(chǎn)_lp工具在盾安制冷配件生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用

哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）LP工具在盾安集團(tuán)制冷配件生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用 學(xué) 生 姓 名 王 夢(mèng) 醒 指 導(dǎo) 教 師 馬 麗 心 專 業(yè) 工業(yè)工程 學(xué) 院 輕工學(xué)院 2012年5月27日Graduation Project （Thesis）Harbin University of CommerceThe application of lean manufacturing tools in the production process of refrigeration parts of the Shield Security GroupStudent Wang Meng Xing Supervisor Ma Li Xin Specialty Industrial engineering School Light industry institute 2012-05- 27畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書姓名：王夢(mèng)醒學(xué)院：輕工學(xué)院班級(jí)：2班專業(yè)：工業(yè)工程畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目：LP工具在盾安集團(tuán)制冷配件生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用立題目的和意義：在對(duì)盾安企業(yè)產(chǎn)品和工藝設(shè)備分析的基礎(chǔ)上，對(duì)總裝車間生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，并指出在總裝生產(chǎn)線和精益線的區(qū)別，并研究精益線的優(yōu)勢(shì)以及存在的問(wèn)題和改善。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具價(jià)值流分析、全員生產(chǎn)力維護(hù)、可視化管理、看板拉動(dòng)、改善、5S、快速切換等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)方案，運(yùn)用相關(guān)方法對(duì)總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。技術(shù)要求與工作計(jì)劃：1、 技術(shù)要求：本篇論文的主要研究?jī)?nèi)容有如下五個(gè)部分第一、 概述，介紹研究必要性、國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀以及研究?jī)?nèi)容。第二、介紹精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容和工具應(yīng)用。第三、對(duì)盾安集團(tuán)總裝廠現(xiàn)狀進(jìn)行分析。第四、提出改善盾安集團(tuán)總裝廠線體的意見。第五、改善前后進(jìn)行對(duì)照比較。2、工作計(jì)劃：第一步：查找與整理資料、確定選題。第二步：根據(jù)選題，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下初步形成論文寫作提綱。第三步：根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)等資料，進(jìn)行系統(tǒng)、全面地分析與整理，找到問(wèn)題的切入點(diǎn)。第四步：閱讀國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，查找相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從中分析并整理寫作思路。第五步：論文寫作提綱定稿，組織相關(guān)資料準(zhǔn)備論文撰寫。第六步：進(jìn)行論文寫作，完成初稿工作。第七步：根據(jù)導(dǎo)師所提意見和建議，經(jīng)反復(fù)修改后定稿。第八步：積極準(zhǔn)備及參加論文答辯，并按答辯小組意見在導(dǎo)師的指導(dǎo)下修改定稿。第九步：按規(guī)定要求進(jìn)行打印、裝訂一式兩份的畢業(yè)論文。時(shí)間安排：1畢業(yè)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備2確定題目3開題（確定提綱、提交開題報(bào)告書和畢業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書）4提交初稿5中期檢查（基本定稿、準(zhǔn)備答辯）6進(jìn)行論文答辯7根據(jù)答辯委員會(huì)要求修改論文定稿8論文打印及裝訂9畢業(yè)論文工作總結(jié)、資料歸檔指導(dǎo)教師要求：（1）論文內(nèi)容詳實(shí)，論點(diǎn)明確，論據(jù)充分，摘要與結(jié)論表達(dá)簡(jiǎn)練、準(zhǔn)確；（2）論文結(jié)構(gòu)完整、合理，邏輯關(guān)系清晰；（3）在論文中無(wú)論是論點(diǎn)的闡述，論據(jù)的展開，結(jié)論的提出，用詞和文章的表現(xiàn)方式等都必須 注意邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，并做到文字通順，段落分明； （4）嚴(yán)格遵循學(xué)校統(tǒng)一規(guī)定的論文格式；（5）按時(shí)、按計(jì)劃完成論文撰寫工作。 （簽字） 年 月 日教研室主任意見：（簽字） 年 月 日院長(zhǎng)意見：（簽字） 年 月 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）審閱評(píng)語(yǔ)一、指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)：指導(dǎo)教師簽字：年 月 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）審閱評(píng)語(yǔ)二、評(píng)閱人評(píng)語(yǔ)：評(píng)閱人簽字：年 月 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯評(píng)語(yǔ)三、答辯委員會(huì)評(píng)語(yǔ)：四、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）成績(jī)：專業(yè)答辯組負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日 五、答辯委員會(huì)主任單位： （簽章） 答辯委員會(huì)主任職稱： 答辯委員會(huì)主任簽字： 年 月 日摘要在對(duì)盾安公司產(chǎn)品和工藝設(shè)備分析的基礎(chǔ)上，對(duì)總裝車間生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，并指出在總裝生產(chǎn)線和精益線的區(qū)別，并研究精益線的優(yōu)勢(shì)以及存在的問(wèn)題和改善。根據(jù)精益生產(chǎn)的思想和方法，建立了總裝廠精益生產(chǎn)的體系，從精益生產(chǎn)工具：價(jià)值流分析、全員生產(chǎn)力維護(hù)、可視化管理、看板拉動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)改善、5S、快速切換等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)方案，運(yùn)用相關(guān)方法對(duì)總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。最后根據(jù)精益生產(chǎn)在盾安公司的實(shí)踐與成果,證明推行精益生產(chǎn)確實(shí)能夠消除浪費(fèi)，降低成本，從而提升企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；生產(chǎn)運(yùn)作；價(jià)值流分析；現(xiàn)場(chǎng)改善AbstractBased on the analysis of product and technological equipment in dunan company, the author intensively analysis the present production and operation situation of assembly shop, and point out the differences between the assembly production line and lean manufacturing line,at the same time, study the advantages , problems and promotion of lean manufacturing line. According to the ideas and methods of lean manufacturing, the author establish lean manufacturing system for assembly shop,and provide optimization proposal in terms of lean manufacturing tools,such as value communication analysis,total productive maintenance,Anti-error method, visual management,kanban pull system,promotion,5S , Single Minute Exchange of Die and so on.Then the author use related methods to improve and design production process of assembly shop.In the end, according to the practice and outcomes of lean manufacturing in dunan company, the author prove that the implementation of lean manufacturing can indeed eliminate waste, reduce cost, and then improve management level and competitiveness of company.Key Words：Lean production; production operations; value stream analysis; site improvement目 錄摘要IAbstractII1緒 論11.1選題背景及意義11.2國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應(yīng)用21.2.1國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究21.2.2國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的應(yīng)用31.2.3精益生產(chǎn)在應(yīng)用中存在的問(wèn)題41.3本論文研究的目的與主要內(nèi)容51.3.1本論文研究的目的61.3.2本論文研究的主要內(nèi)容62精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容及工具72.1精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點(diǎn)72.1.1精益生產(chǎn)的內(nèi)涵72.1.2精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)72.2精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比72.3精益生產(chǎn)工具83公司總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀分析和診斷113.1公司總體狀況概述113.1.1公司的基本情況簡(jiǎn)介113.1.2公司的主要產(chǎn)品113.1.3生產(chǎn)車間123.1.4生產(chǎn)運(yùn)作流程123.2盾安集團(tuán)總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀分析及診斷123.2.1原線體流程調(diào)查/時(shí)間研究133.2.2生產(chǎn)線平衡率分析143.2.3產(chǎn)能統(tǒng)計(jì)/效率分析163.2.4價(jià)值分析/動(dòng)作研究163.2.5品質(zhì)狀況調(diào)查183.2.6在制品狀況調(diào)查193.3本章小結(jié)204盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的設(shè)計(jì)214.1產(chǎn)品工藝分析目前所有存在的工藝網(wǎng)絡(luò)圖214.2流程、工站設(shè)計(jì)及改進(jìn)214.2.1流程設(shè)計(jì)及改進(jìn)224.2.2工站設(shè)計(jì)，動(dòng)作分析244.2.3動(dòng)作改善244.2.4價(jià)值分析234.3工作臺(tái)設(shè)計(jì)及改進(jìn)線體模式變更254.4物料配送規(guī)則設(shè)計(jì)254.5精益樣板線產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)274.6本章小結(jié)275盾安集團(tuán)總裝廠精益生產(chǎn)方案的推廣及改善285.1工作臺(tái)細(xì)節(jié)改善285.2現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)則制定及實(shí)施285.3推廣線產(chǎn)量295.4目前存在問(wèn)題及改善方向295.5本章小結(jié)30結(jié) 論31參考文獻(xiàn)32致謝33附錄341 緒 論1.1 選題背景及意義當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正面臨著一場(chǎng)前所未有的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品更新明顯加快；生產(chǎn)成本急劇上漲；客戶（市場(chǎng)）要求日益提高；企業(yè)（單位）的利潤(rùn)率一降再降，進(jìn)入了“微利時(shí)代”。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)講，這是一個(gè)不可避免的大趨勢(shì)。中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入深度工業(yè)化階段，這個(gè)階段有三個(gè)重要特征：其一，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已從廣度轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃?，企業(yè)的生存給予已明顯下降；其二，企業(yè)已從單一制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的高端延伸，或產(chǎn)品系列批量加大迫使企業(yè)去尋找新的突破；其三，產(chǎn)品利潤(rùn)空間已經(jīng)嚴(yán)重萎縮，企業(yè)過(guò)去依靠低勞動(dòng)力成本、高工作負(fù)荷支撐企業(yè)運(yùn)行力度明顯下降1。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本處于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期。豐田汽車公司的豐田英二和大野奈一在仔細(xì)調(diào)查、參觀美國(guó)福特汽車公司后，敏銳地認(rèn)識(shí)到大批量生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)，它不適合日本的環(huán)境，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)十分困難，一方面不可能花大量的錢去購(gòu)買大量的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備；一方面日本的市場(chǎng)與美國(guó)市場(chǎng)情況很不相同，需求量不大，品種卻很多；根據(jù)具體情況進(jìn)行了一系列的探索、試驗(yàn)，經(jīng)過(guò)30年的努力，創(chuàng)立了以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System 簡(jiǎn)稱 TPS），也就是后來(lái)被世界各國(guó)廣為傳播和應(yīng)用的精益生產(chǎn)方式（Lean Production 簡(jiǎn)稱 LP）。在1996年，James Womack 和Daniel jones的精益思想一書問(wèn)世，精益生產(chǎn)由經(jīng)驗(yàn)變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生2。大量的實(shí)踐和國(guó)內(nèi)外成功的案例說(shuō)明：精益生產(chǎn)方式，這一目前正在歐洲、北美、亞洲等地的許多大的制造企業(yè)推行的先進(jìn)生產(chǎn)方式，能夠極大地降低制造成本、縮短開發(fā)和制造的周期、顯著地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，在汽車及零部件制造業(yè)尤為明顯。國(guó)內(nèi)的整車企業(yè)率先引進(jìn)了這種先進(jìn)生產(chǎn)方式，隨后，整車及汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)、電子、鋼鐵、造船等行業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況和精益生產(chǎn)的思想摸索并建立了一套適合自身的精益生產(chǎn)方式，在以上的相關(guān)方面起到了明顯的效果。盾安集團(tuán)是一家制冷配件制造廠商，同樣也面臨產(chǎn)品成本、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)效率等方面競(jìng)爭(zhēng)的壓力，面對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下，如何提升質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、物流管理、設(shè)備管理等方面能力和水平，并如何以獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)就成為十分重要而迫切的課題。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)就是低成本、高質(zhì)量、高效率，可以滿足快速適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。論文以盾安集團(tuán)總裝廠為研究背景，在總結(jié)精益生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)、外研究及應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，對(duì)精益生產(chǎn)的內(nèi)涵、特點(diǎn)和實(shí)施方法的方面進(jìn)行深入細(xì)致的分析，借鑒精益生產(chǎn)中的價(jià)值流分析、全員生產(chǎn)力維護(hù)、防錯(cuò)法、可視化管理、看板拉動(dòng)、改善、5S、快速切換等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)方案，結(jié)合盾安集團(tuán)總裝廠的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作的特點(diǎn)，尋求適合盾安集團(tuán)總裝廠特點(diǎn)的精益生產(chǎn)方式。1.2 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與應(yīng)用與世界先進(jìn)國(guó)家相比，我國(guó)的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益思想缺乏系統(tǒng)的和足夠高度的認(rèn)識(shí)，在有組織的進(jìn)行精益思想的普及教育和推廣方面存在太大的差距。1.2.1 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究（1）日本對(duì)精益生產(chǎn)的研究眾所周知，精益生產(chǎn)的時(shí)間起源于以豐田公司為代表的日本汽車制造業(yè)。20世紀(jì)五、六十年代，日本的豐田汽車公司以豐田英二和他的伙伴大野奈一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本本國(guó)的實(shí)際生產(chǎn)條件，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，創(chuàng)立了以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）?？梢哉f(shuō)它是豐田汽車公司創(chuàng)新實(shí)踐的產(chǎn)物，它是在準(zhǔn)時(shí)化、徹底消除浪費(fèi)的系統(tǒng)目標(biāo)下，調(diào)動(dòng)一切現(xiàn)存可用資源和智慧，在消除工廠存在的各種各樣的多余和浪費(fèi)的過(guò)程實(shí)踐中，不斷試驗(yàn)、總結(jié)、改善、創(chuàng)新，逐步積累發(fā)展起來(lái)的。正如有人問(wèn)：豐田為什么至今能保持變革的勇氣和誠(chéng)惶誠(chéng)恐的企業(yè)態(tài)度?答案是四個(gè)平常的字持續(xù)改進(jìn)。它與豐田精益生產(chǎn)模式一起，被不少人認(rèn)為是豐田成功的核心。諸多公司對(duì)豐田的學(xué)習(xí)更多側(cè)重于復(fù)制其生產(chǎn)模式，但這種“持續(xù)改進(jìn)并不僅限于生產(chǎn)中“看板等流程上的處理，而是一種企業(yè)基因?；蛘哒f(shuō)，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田一般擁有“持續(xù)改進(jìn)”的文化核心。它的含義一是對(duì)失誤的糾正，二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面不斷完善。豐田的裝配工程經(jīng)理約翰羅賓遜更為直接地表示：“在豐田的體制中，沒有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此我們要暴露問(wèn)題。”這也從另一方面闡述了“只有偏執(zhí)狂才能生存的道理3。（2）歐美國(guó)家對(duì)精益生產(chǎn)的研究隨著1973年世界石油危機(jī)的爆發(fā)，日本汽車業(yè)的崛起、繁榮和歐美工業(yè)發(fā)展的速度下降，利潤(rùn)減少，原來(lái)在汽車業(yè)一直處于領(lǐng)先地位的美國(guó)開始研究日本汽車成功的奧秘。于1985年由美國(guó)麻省理工學(xué)院確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃（IMVP）的研究項(xiàng)目，從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱各種公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料。并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上進(jìn)行了一系列改革和創(chuàng)新，創(chuàng)立了包括一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及企業(yè)文化等在內(nèi)的豐田生產(chǎn)方式。于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)ean Production，即精益生產(chǎn)方式。在此之后的一段時(shí)期，歐美企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更具適用性。隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)、精益六西格瑪管理、5S、TPM的新發(fā)展、JIT、敏捷制造以及在此基礎(chǔ)上提出全能制造系統(tǒng)的概念，在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)的流程重組和實(shí)施企業(yè)重組的生要性；德國(guó)在精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，提出了分形企業(yè)和精益管理的思想等4。波音、DEL、GE等很多國(guó)際大企業(yè)也加強(qiáng)了對(duì)精益生產(chǎn)的研究，并將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)的精益生產(chǎn)體系。（3）我國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究從20世紀(jì)70年代精益生產(chǎn)由日本傳入我國(guó)，此階段自主的研究、開發(fā)與運(yùn)用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨，主要是通過(guò)對(duì)翻譯的資料學(xué)習(xí)了解精益生產(chǎn)的基本思想和做法，缺乏對(duì)豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解，對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。真正引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的注意和重視，是到了90年代改變世界的機(jī)器在中國(guó)出版發(fā)行之后。國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界與企業(yè)界掀起過(guò)“精益生產(chǎn)熱，研究論文與書籍不少。這類主要是對(duì)已經(jīng)實(shí)施的精益生產(chǎn)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，比較典型的案例有一汽、二汽、南汽、天津豐田等汽車行業(yè)，當(dāng)然也逐步向其它行業(yè)延伸，如海納化工等。綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的研究仍停留在學(xué)習(xí)國(guó)外精益生產(chǎn)理論及對(duì)少數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用研究階段，缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的體系、策略、技術(shù)以及精益生產(chǎn)如何本土化等問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的研究。而這些研究不足是目前中國(guó)企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)急需要解決的問(wèn)題，否則，精益生產(chǎn)難于在中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期深入推廣。1.2.2 國(guó)內(nèi)外精益生產(chǎn)的應(yīng)用以豐田、本田、日產(chǎn)為代表的汽車制造業(yè)，在六、七十年代廣泛實(shí)施精益生產(chǎn)，獲得巨大成功，以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品享譽(yù)世界。繼精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)取得成功后，日本國(guó)內(nèi)的電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等離散制造業(yè)相繼實(shí)施了精益生產(chǎn)方式，并取得了很大成功。后來(lái)，精益的思想逐步被鋼鐵、化工等流程制造業(yè)接受，這些行業(yè)紛紛結(jié)合自己行業(yè)特點(diǎn)，創(chuàng)造出自己的精益生產(chǎn)方式，以至于精益生產(chǎn)方式成為日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分。它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。這種思想就是通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。從上世紀(jì)八十年代開始，在歐美及臺(tái)灣、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的制造業(yè)內(nèi)掀起了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的浪潮。特別是美國(guó)制造業(yè)，不僅僅引入了精益生產(chǎn)體系，還基于自身信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造性地將精益生產(chǎn)的許多思想應(yīng)用于ERP系統(tǒng)中，使其ERP系統(tǒng)在80年代中后期開始領(lǐng)先世界。后來(lái)又把敏捷制造、流程重組、建立學(xué)習(xí)型組織與前者更好結(jié)合應(yīng)用于企業(yè)，使精益生產(chǎn)更有本國(guó)特色，更具針對(duì)性。2006年第11期哈佛商業(yè)評(píng)論中提到：“2005年，我國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率只有美國(guó)的4.38，日本的4，德國(guó)的5多一點(diǎn)5”。印證了中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)。精益生產(chǎn)在上世紀(jì)70年代末期引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠是最早引進(jìn)精益生產(chǎn)方式的企業(yè)。80年代初一汽派出40人的考察團(tuán)到豐田參考、學(xué)習(xí)半年回國(guó)后，在一汽的各分廠實(shí)施精益生產(chǎn)。由于受當(dāng)時(shí)我國(guó)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和地大物博傳統(tǒng)思想的影響，精益生產(chǎn)未受到足夠的重視。到了90年代以后，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立、健全，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一汽、上海易初摩托車廠、寶鋼對(duì)精益運(yùn)營(yíng)的成功實(shí)施，國(guó)內(nèi)更多的企業(yè)也逐漸意識(shí)到了精益運(yùn)營(yíng)管理的重要性及其廣大的應(yīng)用前景，紛紛在抓緊研究應(yīng)用。電子行業(yè)如聯(lián)想電子、華為、海爾電器等都導(dǎo)入了精益生產(chǎn)體系，并結(jié)合我國(guó)國(guó)情和各自的實(shí)際情況，摸索出一條適合自身的精益生產(chǎn)方式，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來(lái)了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)。究其原因，則非常復(fù)雜，有對(duì)精益生產(chǎn)理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推進(jìn)過(guò)程中的基礎(chǔ)管理提升，不能持之以恒的問(wèn)題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點(diǎn)問(wèn)題，也有社會(huì)文化問(wèn)題等不一而論。1.2.3 精益生產(chǎn)在應(yīng)用中存在的問(wèn)題在世界范圍的精益生產(chǎn)和實(shí)踐過(guò)程中，有一些企業(yè)取得了較好的成就，但還是有相當(dāng)多的企業(yè)并未獲得預(yù)期的成功，一些企業(yè)還引起了負(fù)效應(yīng)。企業(yè)投入了資金和人力物力，但卻沒有得到效果。究其原因，有如下幾點(diǎn)：（1）認(rèn)識(shí)面的問(wèn)題精益生產(chǎn)是從豐田公司的管理模式中逐漸發(fā)展完善起來(lái)的?，F(xiàn)許多企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)的理解還只局限于理論角度。許多企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)是只適于汽車行業(yè)的應(yīng)用，對(duì)其它行業(yè)不適用，從而不重視精益生產(chǎn)。在如何將理論應(yīng)用到實(shí)際的過(guò)程中，也缺少應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。（2）企業(yè)高層的不重視精益生產(chǎn)涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，作業(yè)方式的改變。如果沒有公司高層強(qiáng)有力的支持和各種措施的落實(shí)跟進(jìn)，單憑幾個(gè)人或者一個(gè)小組隊(duì)的努力，是無(wú)法改變一個(gè)企業(yè)多年來(lái)舊有的運(yùn)作方式。許多企業(yè)管理者認(rèn)為精益生產(chǎn)就是組織一次培訓(xùn)，開幾次會(huì)議就可以落實(shí)，從而使精益生產(chǎn)流于形式甚至口號(hào)，對(duì)公司沒有實(shí)質(zhì)性的影響。有一些企業(yè)在引入精益之初，轟轟烈烈，取得了一些成績(jī)，但沒有持繼改善，又回到老樣子。（3）實(shí)踐中生搬硬套精益生產(chǎn)在豐田公司的發(fā)展推廣有其特定的經(jīng)濟(jì)文化及環(huán)境背景。而一些企業(yè)在推廣精益生產(chǎn)時(shí)，沒有深入了解精益生產(chǎn)推廣的特定背景，而是生搬硬套精益生產(chǎn)的某些技術(shù)方法，從而使得精益生產(chǎn)的應(yīng)用流于形式，甚至產(chǎn)生了負(fù)效應(yīng)。有一些公司為了保證能夠按照合同約定頻繁小量配送，相應(yīng)的物流成本也隨之上升。另一方面，一些企業(yè)對(duì)零庫(kù)存的理解是自已不留庫(kù)存，而要求供應(yīng)商備好庫(kù)存。這樣實(shí)質(zhì)上也只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，最終還是會(huì)反應(yīng)到成本上來(lái)6。（4）對(duì)推行過(guò)程中的阻力沒有充分了解許多企業(yè)投入在引入精益生產(chǎn)之初，投入大量的人力物力，希望從上到下發(fā)生大的思想轉(zhuǎn)變，力求立竿見影的效果，這是不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的。一切新方法、管理技術(shù)的導(dǎo)入都不是一件容易的事，這往往并不是技術(shù)的可靠性問(wèn)題，而是因?yàn)槿司哂卸栊浴?dǎo)入精益生產(chǎn)意味著舊有的管理思想、方法和工作流程不再適用，管理者與員工需要學(xué)習(xí)、掌握新的能力與技能。張富強(qiáng)等在精益生產(chǎn)在我國(guó)的推廣與發(fā)展中出現(xiàn)的幾個(gè)問(wèn)題中指出，企業(yè)高層的重視、培訓(xùn)教育、合理的計(jì)劃步驟等因素對(duì)精益化改造的進(jìn)程和結(jié)果影響很大7。所以精益生產(chǎn)必須以與企業(yè)自身基礎(chǔ)特征相適應(yīng)的程序和方法進(jìn)行，特別是在基層推進(jìn)時(shí)更要有合理完善的計(jì)劃準(zhǔn)備工作。精益化不是一蹴而就的飛躍而是持續(xù)不斷的改進(jìn)和提高。1.3 本論文研究的目的與主要內(nèi)容公司作為一個(gè)制造企業(yè)，面對(duì)激烈多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及不斷壓縮的產(chǎn)品利潤(rùn)，要在市場(chǎng)上占有一席立足之地，只有對(duì)外拓寬銷售份額，對(duì)內(nèi)精簡(jiǎn)生產(chǎn)過(guò)程，降低產(chǎn)品成本，提高流程的速度，滿足客戶需求，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，改進(jìn)原有的生產(chǎn)管理方式，及時(shí)對(duì)不斷變化的外界環(huán)境做出快速反應(yīng)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。1.3.1 本論文研究的目的論文研究的目的在于，借鑒精益生產(chǎn)理論和方法，借鑒國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的精益生產(chǎn)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，以盾安集團(tuán)總裝廠為研究背景和研究對(duì)象，分析總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀、特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將精益生產(chǎn)的相關(guān)技術(shù)方法導(dǎo)入企業(yè)，重點(diǎn)在于建立符合總裝廠特點(diǎn)的精益生產(chǎn)體系，重點(diǎn)是LP工具的應(yīng)用，5S，目視化管理，問(wèn)題解決，現(xiàn)場(chǎng)改善，看板，總裝線工序的均衡性，領(lǐng)料方式，全員生產(chǎn)力維護(hù)，價(jià)值流圖分析等方面實(shí)施改善。建立和完善內(nèi)部物流配送體系、信息化支持；對(duì)相關(guān)流程和管理方式進(jìn)行改進(jìn)和重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到初步建立適合自身特點(diǎn)的精益生產(chǎn)方式；并對(duì)初步實(shí)施結(jié)果進(jìn)行了分析、總結(jié)。為精益生產(chǎn)在總裝廠的進(jìn)一步深入開展和在公司內(nèi)其它分廠的推廣應(yīng)用提供借鑒。1.3.2 本論文研究的主要內(nèi)容第一章闡述論文研究的背景和意義，在研究和總結(jié)精益生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)外的研究和應(yīng)用狀況的基礎(chǔ)上，提出論文研究的目的和主要研究?jī)?nèi)容。第二章闡述精益生產(chǎn)的內(nèi)涵、特點(diǎn)；比較精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)，介紹精益生產(chǎn)的應(yīng)用工具。第三章介紹盾安集團(tuán)的基本情況、產(chǎn)品和工藝流程，對(duì)總裝廠運(yùn)作流程進(jìn)行了說(shuō)明并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析、診斷。第四章對(duì)在總裝廠實(shí)施精益生產(chǎn)必要性和可行性進(jìn)行分析，按照精益生產(chǎn)的思想，主要從精益生產(chǎn)工具，運(yùn)用相關(guān)方法對(duì)總裝廠的生產(chǎn)動(dòng)作流程進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。第五章對(duì)初步實(shí)施的效果用數(shù)據(jù)比較和定性比較的方法進(jìn)行分析；對(duì)存在的問(wèn)題及下一步工作重點(diǎn)作進(jìn)行分析和說(shuō)明。最后總結(jié)致謝。2 精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容及工具2.1 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵及特點(diǎn)由大野奈一等人創(chuàng)立的以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家在對(duì)豐田生產(chǎn)方式（TPS）全面總結(jié)基礎(chǔ)上，對(duì)其的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。2.1.1 精益生產(chǎn)的內(nèi)涵精益生產(chǎn)方式的內(nèi)涵是精簡(jiǎn)和消除浪費(fèi)。精簡(jiǎn)包括生產(chǎn)場(chǎng)地的精簡(jiǎn)和生產(chǎn)線的縮短、工位的減少等等；浪費(fèi)包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和職能部門的浪費(fèi)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)包括：過(guò)多制造的浪費(fèi)；等待的浪費(fèi)：搬運(yùn)的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；多余動(dòng)作的浪費(fèi)；品質(zhì)不良的浪費(fèi)等。職能部門的浪費(fèi)表現(xiàn)在：互相不配合，不協(xié)調(diào)；各自為政，造成內(nèi)耗，扯皮和拖拉；管理講形式，不解決實(shí)際問(wèn)題。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為，不精簡(jiǎn)和浪費(fèi)都會(huì)給企業(yè)增加成本，是減少利潤(rùn)的根源，必須予以徹底消除。2.1.2 精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的品種單一。精益生產(chǎn)方式具有以下特點(diǎn)：（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（2）全面質(zhì)量管理（3）團(tuán)隊(duì)工作和對(duì)人的重視（4）并行工程（5）密切的供應(yīng)商關(guān)系2.2 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比。精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單間生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的優(yōu)點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。表2-1對(duì)精益生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)給出了比較8。表2-1 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的對(duì)比比較項(xiàng)目精益生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標(biāo)追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權(quán)力下放寶塔式產(chǎn)品特征面向用戶，生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫(kù)存大量庫(kù)存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量有工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗(yàn)部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動(dòng)化柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn)剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)龐大設(shè)計(jì)方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品缺少變化供應(yīng)商同舟共濟(jì)，生死與共互不信任，無(wú)長(zhǎng)期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無(wú)保障2.3 精益生產(chǎn)工具精益生產(chǎn)方式的理論框架包含以低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意為目標(biāo)， 以準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自慟化為“兩大支柱”，以5S和持續(xù)改善為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化、均衡生產(chǎn)、目視管理、快速換模等一系列工具和管理手段形成的一套生產(chǎn)管理模式。（1）5S與目視管理“5S”是整理（Seiri） 、整頓（Seiton） 、清掃（Seiso） 、清潔（Seikeetsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個(gè)詞的縮寫 ”5S” ，起源于日本。5S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場(chǎng)地的過(guò)程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識(shí)別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。（2）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” 。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。（3）看板管理（ Kanban ）看板是可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。看板卡片包含相當(dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運(yùn)送看板 。（4）零庫(kù)存管理工廠的庫(kù)存 管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加強(qiáng)庫(kù)存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時(shí)間，減少無(wú)效作業(yè)和等待時(shí)間，防止缺貨，提高客戶對(duì) “ 質(zhì)量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。（5）全面生產(chǎn)維護(hù)（ TPM ）以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。（6）運(yùn)用價(jià)值流圖來(lái)識(shí)別浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，價(jià)值流圖（Value Stream Mapping）是實(shí)施精益系統(tǒng)、消除過(guò)程浪費(fèi)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點(diǎn)。（7）生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無(wú)謂地移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；由于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。（8）拉系統(tǒng)與補(bǔ)充拉系統(tǒng)所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品 。 JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而 拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫(kù)存，主要通過(guò)拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實(shí)現(xiàn)的。（9）降低設(shè)置時(shí)間 （Setup Reduction）為了使停線等待浪費(fèi)減為最少，縮短設(shè)置時(shí)間的過(guò)程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時(shí)間完成的過(guò)程。 精益生產(chǎn)是通過(guò)不斷消除浪費(fèi)、降低庫(kù)存、減少不良、縮短制造周期時(shí)間等具體要求來(lái)實(shí)現(xiàn)的，降低設(shè)置時(shí)間是幫助我們達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。（10）單件流JIT是精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)，它是通過(guò)不斷消除浪費(fèi)、降低庫(kù)存、減少不良、縮短制造周期時(shí)間等具體要求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。單件流是幫助我們達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。（11）持續(xù)改善 （Kaizen）當(dāng)開始精確地確定價(jià)值，識(shí)別價(jià)值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來(lái)，并讓客戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。雖然精益生產(chǎn)管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷改善的過(guò)程，但是熟悉這些工具對(duì)精益生產(chǎn)的實(shí)施將會(huì)起到很大的幫助。3 公司總裝廠的生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀分析和診斷3.1 公司總體狀況概述主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機(jī)用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥，電磁閥等。本著“就近為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)”的理念，公司就地化設(shè)置生產(chǎn)與銷售基地.3.1.1 公司的基本情況簡(jiǎn)介盾安環(huán)境是中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)盾安集團(tuán)下屬核心產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過(guò)二十余年的努力，已發(fā)展成為一家專業(yè)經(jīng)營(yíng)制冷自控元器件、中央空調(diào)整機(jī)（含商用、特種、軍用空調(diào)）和風(fēng)機(jī)、熱交換器、壓力容器、再生能源利用、冷鏈、新能源、智能控制等系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的上市公司。公司是制冷配件行業(yè)的龍頭企業(yè)、最具競(jìng)爭(zhēng)力的中央空調(diào)品牌企業(yè)之一，中國(guó)第一家為核電站配套生產(chǎn)核級(jí)冷水機(jī)組且擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。目前旗下?lián)碛兄评渑浼h(huán)境優(yōu)化與系統(tǒng)集成、熱工與冷鏈、新能源四大塊產(chǎn)業(yè)，以事業(yè)部模式運(yùn)營(yíng)。公司致力于成為世界一流的為社會(huì)和人類提供節(jié)能、環(huán)保、智能、健康的人工環(huán)境系統(tǒng)的供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)商。近年來(lái)，公司緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，致力于為社會(huì)提供節(jié)能、環(huán)保、智能、健康的人工環(huán)境系統(tǒng)，通過(guò)新市場(chǎng)、新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的積極開拓和和內(nèi)外部資源的有效整合，公司獲得了持續(xù)健康的發(fā)展，目前旗下?lián)碛兄评渑浼?、環(huán)境優(yōu)化與系統(tǒng)集成、熱工與冷鏈、新能源四大塊產(chǎn)業(yè)，并分別以事業(yè)部模式運(yùn)營(yíng)。3.1.2 公司的主要產(chǎn)品制冷配件事業(yè)部：主要生產(chǎn)家用空調(diào)、中央空調(diào)、壓縮機(jī)用制冷自控元件，產(chǎn)品包括截止閥、四通閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件、電子膨脹閥等。本著“就近為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)”的理念，公司就地化設(shè)置生產(chǎn)與銷售基地，具體分布于諸暨、珠海、重慶、合肥、蘇州、天津、泰國(guó)、美國(guó)等地。公司與格力、美的、海爾、海信、大金、松下、三菱、日立、LG、三星、GOODMAN、約克、開利等國(guó)內(nèi)外30多家著名的空調(diào)廠家建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷北美、日本、韓國(guó)、東南亞、中東、歐洲等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司生產(chǎn)的截止閥、儲(chǔ)液器、系統(tǒng)集成管路組件等系列產(chǎn)品的產(chǎn)銷量居行業(yè)第一、四通閥居行業(yè)第二。3.1.3 生產(chǎn)車間公司產(chǎn)品主要工藝流程有鑄造、焊接、精加工、總裝四個(gè)車間。由鑄胚體到焊接銅管再到精加工閥體。最后到總裝車間進(jìn)行包裝、出廠。3.1.4 生產(chǎn)運(yùn)作流程營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)策劃和需求計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃處負(fù)責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃的制定及生產(chǎn)組織實(shí)施；相關(guān)分廠按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行組織生產(chǎn)；采購(gòu)部負(fù)責(zé)外部零件采購(gòu)及倉(cāng)庫(kù)管理；質(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量體系及過(guò)程控制；產(chǎn)品開發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)配套；設(shè)備處與技術(shù)處分別負(fù)責(zé)設(shè)備管理和生產(chǎn)工藝并同屬生產(chǎn)部管理；各部門根據(jù)各自職能履行其職責(zé)。首先由營(yíng)銷部駐外辦事處接收訂單并且研究市場(chǎng)需求，分析、平衡月度訂單需求，由產(chǎn)品開發(fā)部實(shí)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量服務(wù)。生產(chǎn)部門進(jìn)行計(jì)劃產(chǎn)能分析。制訂出鑄造、精加工、焊接、總裝車間的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)部門進(jìn)行零部件的采購(gòu)并入庫(kù)并保證存貨的控制。3.2 盾安集團(tuán)總裝廠生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀分析及診斷組織結(jié)構(gòu)注重職能，注重流程合理、規(guī)范程度不夠，從流程上沒有形成以客戶定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。人員生產(chǎn)、管理思想相對(duì)落后，管理人員綜合管理技能偏低；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員多技能工比例不高，互換性差等造成訂單交付保證具有不確定性，基礎(chǔ)管理能力提升不快，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評(píng)估分廠生產(chǎn)運(yùn)作的系統(tǒng)狀況。較長(zhǎng)的生產(chǎn)流程（工藝、計(jì)劃）造成生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長(zhǎng)，中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。工序之間的不均衡、缺乏對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書等造成員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，造成品質(zhì)不良和系統(tǒng)時(shí)間的浪費(fèi)。較多的在制品及對(duì)交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過(guò)程中的許多問(wèn)題，以及暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題機(jī)制的缺失，造成生產(chǎn)中的問(wèn)題不能及時(shí)暴露解決；倉(cāng)庫(kù)管理觀念落后，現(xiàn)場(chǎng)物流管理缺乏有效運(yùn)作流程和標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂；從訂單模式到倉(cāng)儲(chǔ)、配送、裝配生產(chǎn)缺乏系統(tǒng)的策劃與管理，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。3.2.1 原線體流程調(diào)查/時(shí)間研究盾安集團(tuán)總裝廠共有2類原線體，其中一類是DG8/DG10的美的產(chǎn)品的流水線線體，作業(yè)流程共分15道工序。另一類則是DG8/DG10的非美的產(chǎn)品的流水線線體作業(yè)流程共分14道工序。另外列出了實(shí)測(cè)時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和人數(shù)的統(tǒng)計(jì)。見表3-1和表3-2具體分析。表3-1 DG8/DG10美的流程調(diào)查/時(shí)間研究序號(hào)作業(yè)流程實(shí)測(cè)時(shí)間（S）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（S）人數(shù)1裝卡環(huán)3.353.6922打鋼印1.501.6513外觀二次檢查2.252.4814打閥芯2.993.2915擰接頭帽3.043.3416擰氣門芯2.273.0517擰氣門嘴帽2.692.9618氣門嘴帽關(guān)緊2.282.5119接頭帽關(guān)緊2.552.81110檢查卡環(huán)2.362.60111擰蓋帽1.962.16112蓋帽擰緊2.132.34113銅管校正2.712.98114套管件1.661.83115包裝3.203.521Total37.4441.19表3-2 DG8/DG10非美的流程調(diào)查/時(shí)間研究序號(hào)作業(yè)流程實(shí)測(cè)時(shí)間（S）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（S）人數(shù)1裝卡環(huán)3.353.6922打鋼印1.501.6513打閥芯2.993.2914縮口1.631.791續(xù)表3-2序號(hào)作業(yè)流程實(shí)測(cè)時(shí)間（S）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（S）人數(shù)5擦銅沫檢卡環(huán)2.362.6016二道檢查2.252.4817擰氣門芯2.773.0518擰接頭帽3.043.3419擰氣門嘴帽2.692.96110氣門嘴帽關(guān)緊2.282.51111擰蓋帽1.962.16112銅管校正2.712.98113套管件1.661.83114包裝3.203.521Total34.3937.8315標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要前提，同時(shí)又是保持生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的重要工具，可以將工作中固有的問(wèn)題重復(fù)而清晰地顯現(xiàn)出來(lái)，使之得到迅速的解決。產(chǎn)品實(shí)測(cè)時(shí)間為34.39S，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為37.82S。雖然制冷生產(chǎn)流程不同于汽車制造行業(yè)，更離大野耐一所提倡的三分鐘換模法相去甚遠(yuǎn)。但公司小批量單子越來(lái)越多，產(chǎn)品換型頻繁，如何快速換型，節(jié)省時(shí)間提高效率，已成為一個(gè)需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。上表是員工工藝操作時(shí)間明細(xì)，記錄了每個(gè)作業(yè)動(dòng)作。從上表可以看到合并工序、放大節(jié)拍、減少無(wú)價(jià)值動(dòng)作、平衡產(chǎn)線方面有很大的改善空間，所以如果改善了這個(gè)瓶頸，對(duì)整個(gè)流程的改進(jìn)會(huì)很大。主要的問(wèn)題在于機(jī)器并未在最優(yōu)化的狀態(tài)下運(yùn)行，導(dǎo)致實(shí)際產(chǎn)出比理論值要低許多。公司的產(chǎn)品種類較多，每種產(chǎn)品的工藝需求不同。雖然有具體的參數(shù)設(shè)定，但工人的技術(shù)能力、操作熟練程度、培訓(xùn)和對(duì)機(jī)器的了解程度等等，還是很大程度上決定了設(shè)備是否得到最優(yōu)化的運(yùn)行。這一方面的改善相對(duì)復(fù)雜，但改進(jìn)的空間很大。3.2.2 生產(chǎn)線平衡率分析均衡化是指為了避免前后工序忙閑不均，努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最少化均衡化乍產(chǎn)是豐田公司適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)得以順利實(shí)施的最根本保證。通過(guò)均衡化生產(chǎn)，任何牛產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品，同時(shí)保證了各部門、各工序之間生產(chǎn)能力的均衡，減少了生產(chǎn)線的瓶頸，也就相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)要求。根據(jù)對(duì)圖3-1和圖3-2可以分析得出美的產(chǎn)品和非美的產(chǎn)品的產(chǎn)線平衡率。圖3-1 DG8/DG10美的產(chǎn)品平衡率Tact time=3.69s圖3-2 DG8/DG10非美的產(chǎn)品平衡率美的產(chǎn)品：L.B.線平衡率 = 所有工站時(shí)間和（瓶頸時(shí)間工站數(shù)）100% （3-1）見公式3-1 = 41.19（3 .6915）100% = 74.4%非美的產(chǎn)品：L.B.線平衡率 = 所有工站時(shí)間和（瓶頸時(shí)間工站數(shù)）100% （3-2）見公式3-2 = 37.83（3 .6914）100% = 73.2%生產(chǎn)線平衡率達(dá)不到預(yù)想的高度。工序間節(jié)拍不平衡，存在明顯的瓶頸