企業(yè)研究論文-企業(yè)研究院績效管理的探索.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)研究院績效管理的探索【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)，又稱企業(yè)研究實驗室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中往往肩負著制造和推動變革的重要責(zé)任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場競爭地位。由于研發(fā)績效管理又具有其獨特性，對研發(fā)人員的績效管理就成為困擾企業(yè)研究院的難題。如何解決這一難題，本文對此進行了初步探討?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)研究院績效管理一、研發(fā)績效管理的獨特性研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式、團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式都與其他類別的人員有很大不同，研發(fā)成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，對研發(fā)人員進行評估就必須考慮其獨特性。、研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。、研發(fā)績效管理以研發(fā)項目管理為基礎(chǔ)。、研發(fā)績效管理往往涉及跨部門的團隊管理。為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部門的團隊，因此在研發(fā)績效管理上就需要把個人績效、團隊績效、部門績效有效結(jié)合起來，既要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，又要滿足員工發(fā)展的要求。、研發(fā)績效管理的對象有其特殊性。研發(fā)人員與一般作業(yè)人員相比，具有以下特點：邏輯思維能力強、思維活躍、個性強、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨立貢獻者居多等。這些特點增加了績效管理的難度。二、研發(fā)績效管理的原則、結(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來的價值，要達成明確的績效目標。、客觀性原則。注意定量與定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)用事實和數(shù)據(jù)說話。、階段性原則。將績效目標按里程碑進行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績以便于過程控制。、全方位考核原則?？己诵畔⑹占M量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來自業(yè)務(wù)部門、上級主管、周邊相關(guān)部門意見調(diào)查。、績效關(guān)聯(lián)原則。部門、團隊、員工是不可分割的利益共同體，整體績效影響團隊成員的績效。、雙向溝通原則。強調(diào)雙向溝通，主管和下屬要共同參與目標的制定過程，并共同討論達成共識。通過達成目標的制定過程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。三、研發(fā)績效管理的流程研發(fā)績效管理的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效目標跟蹤、績效目標評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。、績效目標設(shè)定。制定KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標），并根據(jù)對院價值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重；然后從院級指標開始，逐級分解到組織的各個部門、部門的每位員工，形成價值責(zé)任鏈并簽訂各級績效協(xié)議。這種分解過程既是自上而下的，又是自下而上的。、績效目標跟蹤。每月或季末主管和下屬對目標進展情況進行溝通，主要審議項目關(guān)鍵里程碑、項目進展、存在的問題等，同時建立產(chǎn)品開發(fā)工作信息通報制度，通報項目進展情況。、績效目標評價。召開半年、年度績效審核會議，將工作實績與設(shè)定的目標進行比對，實施績效考核。通過建立半年度績效匯報審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。、績效反饋溝通。溝通是績效管理的生命線，通過溝通上下可以達成共識。溝通時，要用事實說話、明確目標的差距，告知結(jié)果并共同確認；要注意傾聽但不遷就，降低被考核方的期望值。、績效改進。總結(jié)經(jīng)驗，挖掘失敗原因，改進考核。四、研發(fā)KPI指標設(shè)計、研發(fā)KPI設(shè)計思路。對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標是推動企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素，是企業(yè)經(jīng)營管理者必須集中精力的對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時也為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。、研發(fā)KPI確定方法。KPI是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)，而不是對所有操作過程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且對于個人，80%的工作任務(wù)也是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI確定方法有以下3種。（）外部導(dǎo)向法。即標桿基準法。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進行評價與比較，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。（）內(nèi)部導(dǎo)向法。這是基于企業(yè)遠景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法。內(nèi)部導(dǎo)向法是企業(yè)基于自身優(yōu)勢或劣勢或遠景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營的優(yōu)化。基于戰(zhàn)略建立的KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。（）魚骨圖方法。通過分解魚骨圖方法將KPI指標分解為子指標，并將各子指標分解到各個部門。、研發(fā)KPI選擇原則。（）目標導(dǎo)向性。要求指標必須符合研究院主導(dǎo)業(yè)績目標，要體現(xiàn)研究重點和重要工作，要體現(xiàn)核心價值。（）可傳遞性。指標設(shè)置要具有很強的傳遞性，能夠逐級傳遞分解，形成價值責(zé)任鏈。（）可達到性。在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，目標應(yīng)當是在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標，否則會產(chǎn)生消極觀望情緒。（）可衡量性。能夠量化的指標要盡量量化，但也不能過分追求絕對的量化，要結(jié)合考慮管理成本。（）可跟蹤管理性。指標應(yīng)該有明確的輸入輸出。例如，開發(fā)項目應(yīng)明確完成時間、成果形式、質(zhì)量標準、成本標準等作為評價的參數(shù)。、研發(fā)KPI制定過程。研發(fā)KPI制定過程從明確研究院的遠景和目標開始，確定目標實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，制定研究院層面KPI指標，然后根據(jù)部門/項目的目標，進行指標分解傳遞，逐級將院層面KPI指標分解到部門、部門每位員工，形成價值責(zé)任鏈。五、關(guān)鍵績效指標體系建立實踐關(guān)鍵績效指標體系的建立是實施有效績效管理的保證，這里談?wù)劰P者單位（上海市電信有限公司研究院）的一些實踐，希望有借鑒意義。、考核總體思路。（）突出戰(zhàn)略方向的價值引導(dǎo)。以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，強調(diào)新產(chǎn)品推向市場的速度，強調(diào)研發(fā)經(jīng)費迅速轉(zhuǎn)化成市場價值，通過考核指標來解決研