企業(yè)研究論文-BSC學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計與評價探析.doc

企業(yè)研究論文-BSC學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計與評價探析作者：陳建明程向云劉德勝摘要:企業(yè)在運用平衡計分卡(BSC)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績衡量時,學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)容易缺失或沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同步,已經(jīng)成為BSC業(yè)績衡量的一個弱點。本文重點圍繞“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”和“員工職業(yè)發(fā)展”兩條路線,引入企業(yè)戰(zhàn)略地圖理論,并結(jié)合某工程公司學(xué)習(xí)與成長方面的實踐經(jīng)驗,對平衡計分卡理論中學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的設(shè)計與評價進(jìn)行了系統(tǒng)分析,同時探討了學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)管理對組織能力提升與人才培養(yǎng)的作用。關(guān)鍵詞:績效管理指標(biāo)管理學(xué)習(xí)成長人才培養(yǎng)1引言平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)由哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan教授與復(fù)興方案公司總裁DavidP.Norton于1992年提出,目的在于找出超越傳統(tǒng)財務(wù)會計度量的績效衡量模式,以使組織戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印５湫偷腂SC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績,其中“學(xué)習(xí)與成長”層面需要回答:為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo),我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力?也揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工知識更新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因:企業(yè)需要不斷改善向客戶和股東提供價值的能力。2學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的管理定位從企業(yè)運用BSC所反映的問題來看,難點在于如何確定四個層面各因素間的驅(qū)動關(guān)系,從而形成一種平衡結(jié)構(gòu)。財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè)績必須在哪些方面表現(xiàn)突出,而學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)正是在企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)下對前面三個指標(biāo)獲得卓越成果的驅(qū)動因素,是支持前面三個指標(biāo)實現(xiàn)的途徑與條件。戰(zhàn)略描述工具“戰(zhàn)略地圖”較好地說明了企業(yè)學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)如何支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶和財務(wù)層面的指標(biāo),從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),具體如圖1:3學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計3.1指標(biāo)設(shè)計流程BSC運用中指標(biāo)設(shè)計的難點在于試圖使其“自動化”,這種自動化體現(xiàn)為:指標(biāo)對上能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略,并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績管理；對下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo),并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能,在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時,也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。按照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計的流程梳理,具體如圖2:按照“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”從上到下的思路,表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的制導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定各個團(tuán)隊的發(fā)展戰(zhàn)略,各團(tuán)隊發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并能夠足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略,才能真正將企業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中,才能體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷,比如企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域,作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計能力培育”必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略；然后按年度、有側(cè)重地分解團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo),使其成為團(tuán)隊年度績效管理的重點工作,對于部分跨團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo),相關(guān)團(tuán)隊要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo)；最后各團(tuán)隊將年度重點工作分解成為各崗位工作,確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端,緊系戰(zhàn)略而又落實到崗、切實可行。實際操作中,存在“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊各自為政”、“團(tuán)隊認(rèn)識不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問題。按照“員工職業(yè)發(fā)展路線”從下到上的思路,表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績管理中的制導(dǎo)作用,這個思路主要彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失,從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題,即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題,重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制,并設(shè)法清楚回答這個問題；然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點多可能地創(chuàng)建“去”的途徑,同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件,比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中專門將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)之一；而最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作,借助崗位這個平臺設(shè)法將“兩條路線”交織在一起,使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能,從而實現(xiàn)“自動化”。實際操作中,存在“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。3.2指標(biāo)設(shè)計重點根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位,我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計的著力點在于能夠支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實現(xiàn),“如何通過組織變革和改進(jìn)能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”便是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點工作?？蛻魧用娴暮诵闹笜?biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度,但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度,組織如何通過產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價值主張(需求)成為我們指標(biāo)設(shè)計的重心,于是形成了“客戶群體及其價值主張工作產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù))崗位職責(zé)變革與改進(jìn)能力(學(xué)習(xí)與成長層面)”的指標(biāo)設(shè)計主線,學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點需要始終圍繞這條主線及其由價值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的方向。比如水電工程業(yè)主對大壩庫區(qū)的需求從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求,需要我們能夠及時做出響應(yīng),并將生態(tài)景觀設(shè)計的理念和方法植入到我們的設(shè)計能力中,以便滿足客戶新的價值主張。對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,過去我們關(guān)心較多的是流程本身,包括利用價值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、營銷流程、售后服務(wù)流程等,組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本身的變革與改進(jìn),但往往忽略影響流程的三個主要因素:角色、心態(tài)和工具,而這三個因素已經(jīng)突破了流程本身但對流程變革與改進(jìn)起到了至關(guān)重要的作用,也是以前學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因,之間的關(guān)系構(gòu)成圖3:角色決定組織及其員工的存在價值,表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé),成為組織流程運作的核心節(jié)點,通過角色完善(如團(tuán)隊職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂)實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學(xué)、合理設(shè)置,盡可能降低組織運作的內(nèi)耗,從而滿足學(xué)習(xí)與成長層面變革與改進(jìn)能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外,主要表現(xiàn)為組織及其團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略、年度重點工作的梳理與評審,需要將戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點工作；各團(tuán)隊需要與骨干員工進(jìn)行績效分解計劃的雙向溝通與審視,確保員工的角色定位能夠支撐到團(tuán)隊重點工作。心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動性,是組織按照正確方向和方式運作的基礎(chǔ),成為流程主動出擊市場、服務(wù)客戶、順暢運作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景,員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團(tuán)隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景,確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運作,以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況；團(tuán)隊需要與員工一起盤點員工的素質(zhì)能力與個性特點,一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性,讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰,從而能夠為心態(tài)的調(diào)整指明方向,確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的快慢,成為推動流程運轉(zhuǎn)的重要力量,包括各類管理工具(管理方法、模型和手段)與業(yè)務(wù)工具(核心技術(shù)、工藝和手段)兩個維度,主要涉及核心技