人力資源管理論文-關(guān)于構(gòu)建規(guī)范有效企業(yè)培訓(xùn)體系的思考.doc

人力資源管理論文-關(guān)于構(gòu)建規(guī)范有效企業(yè)培訓(xùn)體系的思考摘要企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源開發(fā)的有力工具，而我國大部分企業(yè)的培訓(xùn)管理存在很多問題。為了幫助企業(yè)改變不良培訓(xùn)狀況，本文以一些外資企業(yè)培訓(xùn)管理實例為背景，從培訓(xùn)管理存在的問題入手，深入探究其內(nèi)在原因，提出并重點闡述關(guān)于構(gòu)建規(guī)范有效培訓(xùn)體系的建議。關(guān)鍵詞培訓(xùn)需求分析在線學(xué)習(xí)柯氏評估模型培訓(xùn)效益人才已成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，其數(shù)量和質(zhì)量決定著企業(yè)的興衰成敗，人才之爭是市場競爭的核心內(nèi)容之一，因而，企業(yè)必須加強員工培訓(xùn)管理，培養(yǎng)塑造優(yōu)秀人才。隨著員工培訓(xùn)在企業(yè)中的重要性的提升，培訓(xùn)管理存在的問題也日益突出。一、企業(yè)培訓(xùn)管理問題分析培訓(xùn)作為企業(yè)行為，目的在于改變員工的思維方式和行為習(xí)慣，提高組織績效，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。然而，我國很多企業(yè)的培訓(xùn)管理已經(jīng)不能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，也不能滿足現(xiàn)代意義上企業(yè)的要求。培訓(xùn)管理中存在各種問題，總結(jié)主要有以下幾個方面：1.缺乏深入的需求分析培訓(xùn)工作沒有針對性大多數(shù)企業(yè)沒有對培訓(xùn)的具體需求進行深入細致的分析，沒有對培訓(xùn)課程內(nèi)容進行合理設(shè)計，因而沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，使得培訓(xùn)工作盲目又隨意，培訓(xùn)工作不能有效開展。2.方法簡單、技術(shù)落后培訓(xùn)過程事倍功半企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式培訓(xùn)，采用簡單的課堂式教學(xué)、單純的理論灌輸，所以無法調(diào)動學(xué)員積極性，培訓(xùn)與實際脫節(jié)，造成培訓(xùn)效率低下。3.評估機制不健全培訓(xùn)效果模糊大多企業(yè)缺乏完善的培訓(xùn)效果評估體系，具體體現(xiàn)在:評估資金投入有限，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；評估手段單一，沒有跟蹤調(diào)查；評估內(nèi)容片面、表面化，沒有進入深層次發(fā)掘；對評估情況、數(shù)據(jù)缺乏系統(tǒng)記錄，或沒有進行系統(tǒng)管理；與實際生產(chǎn)工作脫節(jié)等方面，這些都不便于對培訓(xùn)效果進行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。4.培訓(xùn)效益差培訓(xùn)工作得不償失企業(yè)對員工進行高昂的培訓(xùn)投資后，如果沒有一個好的環(huán)境平臺使培訓(xùn)成果得到應(yīng)用，培訓(xùn)投資就無法回收；加上受訓(xùn)員工流失現(xiàn)象，培訓(xùn)成果付諸東流，這都可能招致管理高層對培訓(xùn)項目的否定。增加人力資本投資，加強員工教育培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增殖，從而提高企業(yè)業(yè)績和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，這已成為企業(yè)界的共識，而建立規(guī)范有效的培訓(xùn)體系是實現(xiàn)這一共識的前提條件，不容忽視。二、規(guī)范有效新型培訓(xùn)體系構(gòu)建培訓(xùn)體系是否有效的判斷標(biāo)準(zhǔn)要看它能否增強企業(yè)競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；而且應(yīng)具備以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、著眼于市場需求、充分考慮員工自我發(fā)展等特征。培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃（目的、對象、機構(gòu)、時間、地點、內(nèi)容等）、培訓(xùn)實施（培訓(xùn)方式）、培訓(xùn)評估、培訓(xùn)效益。建立有效的培訓(xùn)體系需要對上述幾個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化設(shè)計，下面將分別進行論述：1.建立培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是規(guī)范培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)，是確定培訓(xùn)內(nèi)容的決定因素，它是培訓(xùn)計劃設(shè)計的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。培訓(xùn)需求一般來自三個方面：新員工入職培訓(xùn)、新項目投入培訓(xùn)、績效考評差距培訓(xùn)，無論一個培訓(xùn)項目是由什么原因引起的，培訓(xùn)主管都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷?，F(xiàn)舉例介紹后一種培訓(xùn)需求分析：某外企采用“職務(wù)分析”的方式，即以工作說明書和技能標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責(zé)及員工素質(zhì)，并界定培訓(xùn)的內(nèi)涵。該公司對各關(guān)鍵崗位的技能做了分析并制定標(biāo)準(zhǔn)，以進行培訓(xùn)需求分析。例如：對工程部電氣工程師崗位，首先，設(shè)定崗位技能評估標(biāo)準(zhǔn)，分為基本技能評估表（見表）和專業(yè)技能評估表(略）；然后，由工程部經(jīng)理對該崗位員工進行評估，理論考核采用試卷形式，操作考核根據(jù)其工作表現(xiàn)打分，得出分?jǐn)?shù)后將其歸類(如英語49分屬于D類），形成一張員工技能評估表（略）；最后，將員工實際評估水平與崗位要求水平對比，形成了一張差距分析表（略），在上面注明需要培訓(xùn)的項目和建議培訓(xùn)的時間，如此就完成了簡單的培訓(xùn)需求分析。2.完善培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式有很多種，各有優(yōu)勢，分別適用于不同情景下，傳統(tǒng)培訓(xùn)方式已發(fā)展成熟，這里就不作介紹了。由于創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織已成為優(yōu)秀企業(yè)的共識，但傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式無法實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須借助一種強有力的工具來實施培訓(xùn)資源的整合管理。“E-Learning在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)”就是在這種情況下應(yīng)運而生的，它充分利用電腦技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)特性，是一種可以隨時隨地、自我計劃管理的，低成本高效益的新型學(xué)習(xí)模式。第一代E-Learning系統(tǒng),本質(zhì)上是傳統(tǒng)教學(xué)的網(wǎng)上翻版，表現(xiàn)為下載閱讀電子文本教材、在線播放錄制的講課過程、通過E-mail或聊天室的異步或同步答疑、學(xué)生在線測試等形式。第二代E-Learning系統(tǒng)，實質(zhì)是傳統(tǒng)沙盤管理培訓(xùn)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的產(chǎn)物，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺利用電腦技術(shù)的強大能力，模擬現(xiàn)實管理情景及各種可能發(fā)生的錯綜復(fù)雜管理過程。它以交互式仿真為特色,將多樣化的內(nèi)容和形式集為一體,使學(xué)員在逼真、新鮮和刺激的環(huán)境中學(xué)習(xí),學(xué)員還可以嘗試不同方法,達到“做中學(xué)”和“錯中學(xué)”效果。該模式強調(diào)學(xué)習(xí)的主動性、探索性、實踐性、體驗性，通過虛擬現(xiàn)實、仿真、角色扮演、模型化假設(shè)檢驗等,激發(fā)學(xué)習(xí)激情、挖掘?qū)W習(xí)潛力、提高學(xué)習(xí)速度和質(zhì)量。因此,仿真E-Learning已成為發(fā)展重點和未來,該系統(tǒng)在西方國家已有運用，但在國內(nèi)還極為新興。3.強化培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作長期有效開展的重要保證，而遵循良好的評估流程是有效進行培訓(xùn)評估的保證。科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解培訓(xùn)投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻，證明員工培訓(xùn)所做出的成績非常重要。有效的培訓(xùn)評估應(yīng)該包括如下基本步驟：(1)完善評估數(shù)據(jù)庫。進行評估之前，培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓(xùn)數(shù)據(jù)是評估的參數(shù)，根據(jù)能否用數(shù)字來衡量分為：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是評估主要衡量的參數(shù)，它以比例形式出現(xiàn)，是一些易于搜集的無可爭辯的事實，包括產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間等要素，幾乎在所有組織中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。常用的軟數(shù)據(jù)包括工作習(xí)慣、氛圍、技能、發(fā)展、滿意度和主動性等，是評估工作的輔助參數(shù)。(2)確定評估層次?！翱率希↘irkpatrick）四級評估模型”（表略），這種評估工具較為實用,它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強調(diào)衡量員工培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。根據(jù)評估的深度和難度柯氏模型分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層，培訓(xùn)主管要確定最終的評估層次,這將決定評估開展的有益性和有效性，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為至少要對一部分培訓(xùn)進行三級甚至四級評估。然而,限于企業(yè)的精力、實力和財力，大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級評估或二級評估后就不作跟蹤調(diào)查了。由于培訓(xùn)要求的加大，培訓(xùn)主管也不得不進行深層次評估。所有課程都可以進行一級評估；但要使學(xué)員掌握某些特殊知識或技能，需進行二級評估，如安全知識課；三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，且客戶對實際效果期望很高的課程；四級評估則是更深層次要求，需要從整體上考察公司經(jīng)營業(yè)績、市場占有率等要素。（3)統(tǒng)計資料并撰寫評估報告。評估的方式有評估調(diào)查表填寫、評估訪談、案例研究等，培訓(xùn)主管對評估調(diào)查表和結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計分析，將收集到的問卷、訪談資料等進行整理合并，剔除無效資料并得出相關(guān)結(jié)論。在分析以上資料后，再結(jié)合學(xué)員考核結(jié)果，對此次培訓(xùn)項目給出公正合理的評估報告，并做出適當(dāng)合理調(diào)整。（4)評估結(jié)果反饋。在培訓(xùn)評估過程中,人們往往忽視對評估結(jié)果的反饋,經(jīng)過分析解釋的評估數(shù)據(jù)及結(jié)果應(yīng)該與四類相關(guān)人士進行溝通,包括:培訓(xùn)主管需要培訓(xùn)信息來改進培訓(xùn)項目，管理層根據(jù)培訓(xùn)信息決定培訓(xùn)項目的未來,受訓(xùn)員工看到成果受到鼓勵或者發(fā)現(xiàn)差距繼續(xù)學(xué)習(xí),直線經(jīng)理根據(jù)受訓(xùn)結(jié)果調(diào)整部門內(nèi)工作計劃。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時,培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和高效率,經(jīng)過有效溝通會更有利于培訓(xùn)工作的開展和培訓(xùn)效果的發(fā)揮。4.提高培訓(xùn)效益培訓(xùn)效益（培訓(xùn)投資收益），是真正證明培訓(xùn)的價值并決定培訓(xùn)命運的基準(zhǔn)，人力資本既然需要培訓(xùn)這種投資，就應(yīng)該尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。所以，提高投資效益，證明培訓(xùn)的價值，需要從兩個角度考慮：(1)增加培訓(xùn)收益應(yīng)用培訓(xùn)成果首先，培訓(xùn)要在時間上和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)實際，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，如此員工受訓(xùn)后才有可能(因為培訓(xùn)符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展需要)并有意愿(因為能提高自己的職業(yè)技能和自身的市場受雇價值)應(yīng)用培訓(xùn)成果。其次，要營造支持性工作環(huán)境，由高層管理者在企業(yè)內(nèi)長期倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，強調(diào)應(yīng)用的必要性，并明確直線職能經(jīng)理對培訓(xùn)成果有效應(yīng)用的責(zé)任，通過把培訓(xùn)應(yīng)用納入績效考核中，調(diào)動直線經(jīng)理的積極性，從而客觀上保證培訓(xùn)成果能夠有效應(yīng)用到工作中。最后，要保證長期收益，培訓(xùn)成果必須不斷鞏固并完善?？刹捎靡韵路椒?學(xué)習(xí)小組；行動計劃；多階段培訓(xùn)方案；應(yīng)用表單。為防止受訓(xùn)者中途懈怠，可由其上級或培訓(xùn)人員定期檢查或抽查，一般適用技能類培訓(xùn)。(2)規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險控制人才流失人才流失的確會帶來培訓(xùn)成本增加，造成投資無法回收，但人才流失的原因不在培訓(xùn)管理本身，而且一個好的培訓(xùn)體系不僅能留住內(nèi)部人才，還能吸引外部人才。對于人才流失的原因本文不作論述，下面就流失現(xiàn)象提出兩方面建議：利用法律約束:企業(yè)與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議。明確規(guī)定受訓(xùn)員工只有在企業(yè)工作滿幾年后才能離開公司，否