人力資源管理論文-從公平理論看國有企業(yè)的薪酬設計.doc

人力資源管理論文-從公平理論看國有企業(yè)的薪酬設計摘要：亞當斯的公平理論作為一種過程型的激勵理論，對企業(yè)建立具有激勵性的薪酬制度具有重有的指導意義，薪酬設計中的公平有三種形式：內(nèi)部的公平、外部的公平和自身的公平。本文探討了我國國有企業(yè)在薪酬設計中不公平現(xiàn)象產(chǎn)生的原因以及在薪酬設計中如何實現(xiàn)公平。關鍵詞：公平理論；類型；原因；實現(xiàn)公平理論是由美國的心理學家和行為科學學家亞當斯在本世紀60年代提出，又稱為社會比較理論。公平理論作為一種過程型激勵理論，對于企業(yè)激勵機制的建立具有重要的作用。而組織的薪酬體系對實現(xiàn)組織的目標和獲取組織的競爭優(yōu)勢具有不可替代的作用，薪酬的設計是組織的人力資源管理中最重要也是最復雜的一環(huán)，一個良好的具有激勵性的薪酬設計必須遵循的最基本的一條原則就是公平。一、亞當斯的公平理論公平理論的基本觀點是：當一個人做出了貢獻并取得了報酬以后，他不但關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。個人對工作的貢獻即體力和腦力的消耗，包括技術(shù)水平、經(jīng)驗、智慧和工作態(tài)度，而他所得的報酬既包括物質(zhì)方面的又包括精神方面，如：工資、獎金、津貼、職務的升遷、名譽、地位等。報酬對人們行為的影響，不僅在于能滿足人們的生理需求，而且通過工作的報酬人們可以知道自己在某一段時期工作的成果及自己得到組織的認可和承認的程度以獲得心理上的滿足，而這種滿足取決人們對公平的認識，即取決與人們對報酬公平與否的評價。這種評價既有橫向的評價也有縱向的評價，所謂橫向的比較指員工以自己的親戚、朋友、同事、同行業(yè)的職業(yè)標準作為參照物的比較，而縱向的比較是他以自己以前做過的工作或擔任過的角色作為比較的依據(jù)。通過比較員工獲得公平與否的感覺從而決定自己的投入，而企業(yè)的薪酬設計人員最大的職能就是保證員工的投入和產(chǎn)出基本保持一致，減少員工的不公平感。根據(jù)亞當斯的理論，不公平感主要表現(xiàn)為兩種形式：一是報酬過低；二是報酬過高。亞當斯將職工產(chǎn)生公平不公平的具體過程建立了一個模型，即公平關系方程式，見下圖。從公平模式我們可知公平是一種平衡的狀態(tài)，報酬過高或者過低都會使人產(chǎn)生心理上的緊張和不安，從而采取行動以消除或減少心理上的不公平感，如果報酬過低會使人們通過自我安慰法、消極怠工法或者干脆辭職另謀高就以換取心理上的公平感。如果報酬過高，員工要么安自竊喜，要么更加努力工作以換取心理上平衡，這種薪酬設計都不能真正的反映員工的實際勞動產(chǎn)出，對企業(yè)的整體發(fā)展不利。二、薪酬設計中公平的類型將公平理論應用于企業(yè)中的薪酬設計可得到三種形式的公平：內(nèi)部的公平、外部的公平和員工自身的公平。1內(nèi)部的公平指決定員工的報酬主要是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，報酬的高低主要以工作的內(nèi)容為基礎，以工作的性質(zhì)即工作所需的技能和復雜程度為依據(jù)，一般來說，對實現(xiàn)組織總體目標的貢獻越大所得到的報酬越多，工作的條件越差、環(huán)境越艱苦，得到的報酬應當越多，完成工作所需知識和技能的要求越高得到的報酬也相應的有所增加以體現(xiàn)內(nèi)部的公平。2外部的公平強調(diào)本企業(yè)的薪酬水平和其他組織的薪酬水平具有較大的競爭力，當前企業(yè)的競爭激烈，但其核心競爭是企業(yè)人才的競爭，一個企業(yè)如不能吸收人才挽留住人才，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到嚴重的威脅，為保持企業(yè)的競爭力，企業(yè)的薪資應略高于和最起碼的等于其他企業(yè)的薪資水平，當前國有企業(yè)人才的大量流失，一條重要的原因就在于企業(yè)在薪酬設計中缺乏公平性。3員工自身的公平指組織中從事同樣的工作付出同樣努力的員工應得到同樣的報酬，同時員工個人能力學識的升降在其薪酬中應有所反映。一個好的薪酬設計時時處處應體現(xiàn)公平的原則，對內(nèi)應拉開員工之間報酬的差距，對外應具有競爭性，面對激烈的人才競爭，公平性的薪酬設計對組織的生存與發(fā)展越來越重要。三、薪酬設計中不公平感產(chǎn)生的原因公平性的薪酬設計對企業(yè)具有重要的作用，但在我國當前國有企業(yè)的人力資源管理中，公平的薪酬設計不是一種普遍的現(xiàn)象而只是一種偶然的現(xiàn)象，造成這種尷尬現(xiàn)象的原因是多種的。1平均主義的“大鍋飯”的心理是產(chǎn)生不公平的最主要的原因，平均主義以表面上的合理、公正、公平和所謂的調(diào)動員工的積極性，掩飾實質(zhì)上的“分配不公”和對員工積極性的極大破壞，這是一種獎懶罰勤的現(xiàn)象，遏止了員工的首創(chuàng)精神，必然導致無效率和組織目標的難以達成。與平均主義相對應的另一種極端模式是收入上的極端懸殊，甚至超過了必然的限度，這引起員工的不滿和積極性的減低，企業(yè)中人際關系的緊張，企業(yè)效益的下滑，嚴重的會引起企業(yè)的瓦解。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程中，由于體制、法律和其他各種機制的不健全，這種分配不公應越來越引起人們的重視。2需求層次的遞增性也是產(chǎn)生不公平的重要原因，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論人的需求從高到低依次為生理需求、安全需求、社交需求、地位和受人尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求，這些需求由高到低依次排列，當?shù)偷男枨蟮玫綕M足后又會產(chǎn)生高的需求，所以人的需求是無止境的，特別在當前社會處于轉(zhuǎn)軌時期，多種思想進行碰撞，生產(chǎn)資料是共有制為基礎的多種所有制共處，一個人如不能對自身有一個清醒的認識，很難把握住方向，容易產(chǎn)生攀比心理，國有企業(yè)的員工和三資企業(yè)、私營企業(yè)的員工相比，傳統(tǒng)行業(yè)的員工和高科技行業(yè)的員工相比，心理上的不公平感由然而生。3管理者官僚主義的作風。由于長期以來我國處于計劃經(jīng)濟的體制之下，管理者高高在上，不能面向群眾，深入基層了解情況，與職工缺乏溝通，不能對員工的實際成績進行客觀的評價。在對員工的成績進行測評時無量化的標準，完全憑經(jīng)驗，憑主觀感覺定報酬，這使得員工的投入和產(chǎn)出之間嚴重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動性。另外由于管理者的貪污受賄、以權(quán)謀私、權(quán)錢交易和任人為親而讓員工感到不公平的現(xiàn)象也非常普遍。四、實現(xiàn)公平的薪酬設計薪酬設計中公平是如此的重要，但怎樣才能做到公平，公平的度是在哪里，這一直是人們爭論不休的問題。1將報酬、投入量化是一種可行途徑也是正確實行公平原則的必由之路。這里所說的量化，既有數(shù)字上的，也有心理上的，具體的有指標量化、示范量化、換位量化三種方式。指標量化，即選取若干相互獨立的指標，組成有機關聯(lián)的指標體系，規(guī)定各個指標的測試辦法以及匯總法則，對公平理論的報酬尤其是投入量作出客觀判斷。企業(yè)操作人員的計件工資、管理人員的指標加權(quán)測分評估，用的都是這種辦法。示范量化主要通過知識型員工的示范作用，無可爭辯地證實了高質(zhì)量勞動投入的巨大效益，高報酬理所當然。這種方法雖運用心理學的原理，卻簡單易行，且行之有效，使員工心安理得地繼續(xù)干本行。換位量化是讓員工進行換位思考的方法換取公平感，解釋了看似分配不公的表象，低收入者由此獲得了心理平衡。2職務分析和個人績效考核也是在薪酬設計中體現(xiàn)公平性的一條重要的原則，它給每個員工提出了一個抽象的“參照人”即系統(tǒng)參照人。員工無須與實際的他人進行比較,而是對照自己職務分析中的職責、工作內(nèi)容、待遇等來衡量自己的成果,調(diào)整和控制自己的行為,達到一種滿意的狀態(tài)。職務分析是收集與工作有關的重要信息,并對某一特定職位的任務、職責以及完成此項工作所必須具備的知識、技能、權(quán)限、報酬加以詳細說明,即制定職務說明與職務規(guī)范的系統(tǒng)方法。職務分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎。職務分析作為系統(tǒng)參考人的效果還需要個人績效考評來保證。如果某員工長期達不到職務分析內(nèi)容的要求，而沒有任何來自企業(yè)管理者的反應,必將使其他員工懷疑系統(tǒng)參照人的真實性和權(quán)威性，從而產(chǎn)生不公平感。個人績效考核就是人力資源部門根據(jù)職務分析中的工作標準,對個人工作任務成效和行為表現(xiàn)做出考核，并對員工績效反饋，以便改進工作，同時給管理者提供獎罰和培訓依據(jù)。3同時薪酬設計中的公平只能是相對而不可能的絕對的公平，因此要想實現(xiàn)公平，一個重要的途徑就在于建立較好的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式，是一種特殊的管理模式，它強調(diào)企業(yè)應該“以人為本”的文化理念，它通過企業(yè)精神和企業(yè)價值觀的灌輸，來使公司企業(yè)形成強大的凝聚力和向心力，使員工與公司同呼吸共命運。如果員工缺少奉獻精神，沒把自身目標同組織目標結(jié)合起來，而是片面強調(diào)個人報酬，個人收益最大化、盲目的攀比心理和不切實際的需求，背離了組織財富最大化這個根本。良好的企業(yè)文化則能讓員工意識到個人收益是建立在組織的良性發(fā)展的基礎上的。大家共同努力把蛋糕做大，個人期望才能實現(xiàn)。薪酬設計作為企業(yè)人力資源管理重要的一環(huán)，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性的意義，但一個具有激勵性的體現(xiàn)公平理論的