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案例1 A局的一次調(diào)整工資B區(qū)A局根據(jù)上級文件精神，給機(jī)關(guān)內(nèi)干部職工進(jìn)行工資調(diào)整。原會計(jì)朝已調(diào)出本單位，但按文件精神要回原單位參加調(diào)資，他符合“解決工資突出問題”的條件，可升兩級，因而該局按升兩級填報(bào)區(qū)調(diào)資辦公室審批。但審批結(jié)果朝只被批準(zhǔn)升一級工資，原因是有人寫檢舉信給區(qū)調(diào)資辦，揭發(fā)他平時不好好上班，不應(yīng)按照“解決工資突出問題”再升一級工資。區(qū)調(diào)資辦為此通知A局，要求對朝的問題寫個書面意見。A局文局長立即召開了全體職工會議，對此進(jìn)行討論。會上，有個別人提出朝平時上班不正常，有時辦事找不到他。其余大多數(shù)人認(rèn)為，朝上班確有不正?，F(xiàn)象。大家對他印象也不好，但其他人并非上班就很正常。如果不給朝晉升工資，就得拿出曠工的確切憑據(jù)，才足以說服人。而A局平時就沒有考勤的原始記載，根本拿不出依據(jù)。再說這次調(diào)資并不占他人的指標(biāo)，都是“對號入座”，因而大家主張應(yīng)給朝升兩級。文局長聽了大家的意見后，決定按多數(shù)人的意見報(bào)區(qū)調(diào)資辦給朝升兩級。調(diào)資領(lǐng)導(dǎo)小組又對朝的問題作了一次討論，認(rèn)為就他不服從調(diào)動，不到新單位上班一事也不該給升級，于是作出了只給朝升一級工資的最后決定。朝對此不服，并越級上訪，以本單位的增資報(bào)批材料作為上訪的依據(jù)。后來，朝的老上級、市委某部林副部長，向區(qū)委魯副書記（區(qū)調(diào)資領(lǐng)導(dǎo)小組組長）講了朝上訪一事，并提出應(yīng)當(dāng)給朝升兩級工資的意見。魯副書記又向A局文局長打電話，提出要給朝升兩級工資的意見，辦法是請A局再報(bào)一個書面材料，作為重新審批的依據(jù)。文局長回答魯副書記說：“該報(bào)的材料我們都報(bào)了，決定是你們作出的，現(xiàn)在你們又要叫報(bào)，到底叫我們怎么做？既然調(diào)資領(lǐng)導(dǎo)小組已作出最后決定，那么我們不再報(bào)材料”。由于文局長頂住不辦，調(diào)資指標(biāo)也已限期作廢，朝的工資只升了一級，為此，朝不服而上訪不止。問題：在本案例中，你是否同意大多數(shù)人的意見，即應(yīng)當(dāng)給朝升兩級工資？為什么？A局的調(diào)資工作存在什么問題？引起這些問題的原因是什么？如何解決這些問題？文局長最后頂住不辦的做法，你是否同意？你認(rèn)為文局長應(yīng)當(dāng)如何處理朝的問題？案例2 巴恩斯醫(yī)院10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長戴維斯打來電話，要求立即做出新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，戴維斯能夠感覺到發(fā)生了什么事。他讓戴安娜馬上過來見他。大約5分鐘后，戴安娜走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。“院長，我再也干不下去了，”她開始申訴道：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士，負(fù)責(zé)全院護(hù)士工作）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事會報(bào)告時使用。我知道，這樣一份報(bào)告至少需要一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生（外科主任）從我這里要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾次堅(jiān)持說只能這么辦，你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個半小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，院長，這種事情每天都會發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎?”問題：這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？請畫圖說明。在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？院長應(yīng)當(dāng)怎么來改進(jìn)現(xiàn)狀？如果你是戴安娜，你將如何處理不同的、甚至于相互沖突的要求？你是否同意“這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)管者，不勝任自己的工作?！钡恼f法？為什么？案例3 這些晉級指標(biāo)應(yīng)給誰年底，某廠召開全廠中層以上干部會，研究討論3晉級指標(biāo)如何使用。會上由廠長傳達(dá)了關(guān)于企業(yè)3晉級有關(guān)問題的通知的精神，廠長談到經(jīng)過全廠職工的努力，已超額完成了上級下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)。根據(jù)企業(yè)使用3晉級指標(biāo)的條件，當(dāng)年全廠在冊職工人數(shù)為950人，3的晉級指標(biāo)數(shù)為285，按一格升（一級兩格），全廠可有57人升一格，這57個晉級指標(biāo)如何分配，讓大家討論。三車間主任說：“3的晉級既然是獎勵性的，就應(yīng)按各車間、各種室完成生產(chǎn)任務(wù)的好壞來分配指標(biāo)，完成任務(wù)的車間和科室就有，完不成任務(wù)的車間和科室就不應(yīng)當(dāng)有，然后由分得指標(biāo)的部門自己去掌握?！痹捯魟偮?，四車間主任立即發(fā)言：“總的來說，全廠任務(wù)完成了，這是全廠職工共同努力的結(jié)果，3也是全廠職工共同努力得來的，雖然有的車間某些指標(biāo)沒有完成，其原因并不是本車間造成的，而是上道工序的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，或者是上道工序拖延時間造成產(chǎn)值不高等等。這不能算是這個車間沒有完成任務(wù)，我們車間的情況就是如此。因此，建議3的晉級指標(biāo)應(yīng)按各車間、各科室的人數(shù)比例來分配。”行政科長提出：“這次的3晉級來之不易，不知何時才有一次，作為廠里應(yīng)多考慮一下全廠的老同志，這個廠今天的興旺，不能說與他們無關(guān)，他們在廠里工作了幾十年，沒有功勞有苦勞，而且眼看大多數(shù)老同志就要退休了，以后再也沒有調(diào)資的機(jī)會，年輕人有的是機(jī)會，我看是不是這次晉級就讓給老同志吧！”勞資科科長馬上表示不同意，并提出：“我認(rèn)為3的晉級是獎勵性的，因此不能搞照顧。要體現(xiàn)獎勵，就應(yīng)把這些指標(biāo)獎勵給先進(jìn)人物。我算了一下，今年全廠共有省、市和廠的先進(jìn)工作者21位，加上四年來年為我廠扭虧為盈作出貢獻(xiàn)的先進(jìn)工作者總共56位，余下一個指標(biāo)由廠長獎給有重大貢獻(xiàn)的。”財(cái)會科科長立即反對，并說：“獎給今年的先進(jìn)工作者，我沒有意見，因?yàn)槲覐S完成8項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是今年的事，這與過去的先進(jìn)沒有什么關(guān)系，而且過去的先進(jìn)，廠里已給了物質(zhì)獎勵了。工資關(guān)系到每個職工的利益，這次得不到，可能一輩子也得不到了。我認(rèn)為既要體現(xiàn)這次晉級的獎勵性，又不能忽視職工的切身利益。因此，是不是可以這樣：除今年的先進(jìn)工作者晉級外，為了體現(xiàn)公平，余下的指標(biāo)采取抽簽?！毕掳鄷r間快到了，人們還在踴躍地發(fā)言，廠長只好宣布散會，下次再議。問題：三車間主任、四車間主任、行政科長、勞資科科長、財(cái)會科科長提出的晉級分配方案依據(jù)的是什么標(biāo)準(zhǔn)？你贊同哪個人的主張？為什么？試分析各個方案的利弊。如果你是廠長，你最終會提出一個什么樣的分配方案？說明你的理由。案例4 新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格、決定整段時間、整段版面、整段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。幫助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。思考題：請就上述六個方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。案例5 應(yīng)該提拔誰金陵服裝廠需聘用一位生產(chǎn)經(jīng)營部的經(jīng)理，人事處從本廠干部中推薦了五名副科級以上的干部，并將他們的簡要材料送給了王廠長，要王廠長發(fā)表意見：應(yīng)該從中提拔誰？張平。男，40歲，現(xiàn)任廠辦副主任，大專畢業(yè)，學(xué)習(xí)過企業(yè)管理，成績優(yōu)秀，工作認(rèn)真踏實(shí)，熟悉本廠生產(chǎn)，曾在車間里工作過。已婚，有一個孩子。他本人與廠級干部關(guān)系好，有人便說：他是廠長的“大紅人”?？录t。女，27歲，未婚，中專畢業(yè)，現(xiàn)任生產(chǎn)經(jīng)營部下屬門市經(jīng)理，能干、聰明、熱情、精力充沛、善于公關(guān)。工作干得不錯，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻讀認(rèn)大學(xué)，進(jìn)一步提高。群眾對她的工作能力很賞識，但有的群眾說她是廠長的“舞伴”。任遠(yuǎn)。男，37歲，高中畢業(yè)后上山下鄉(xiāng)，現(xiàn)任廠計(jì)劃科科長，有較強(qiáng)的組織能力和管理工作經(jīng)驗(yàn)，工作勤勤懇懇、作風(fēng)正派，多次被評為先進(jìn)工作者。但有些群眾反映他管理太嚴(yán)，一本正經(jīng)，又沒有學(xué)歷。何豐。男，50歲，大學(xué)程度，現(xiàn)任生產(chǎn)科科長，曾在該廠擔(dān)任過好幾個科的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)工作，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，過去曾受過大家的稱贊，但近兩年來，他工作的興趣和熱情有所下降。已婚，家中有兩個孩子，并且都已參加工作，無所憂慮，他本人也沒有太大的期望。王義宗。男，45歲，大學(xué)畢業(yè)，現(xiàn)任技術(shù)科科長，該人性格內(nèi)向，只知兢兢業(yè)業(yè)工作，不太多說話，從不得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事，人緣很好，群眾一直認(rèn)為他是一位好人，在選舉職代會代表時，往往得的選票數(shù)他最多，但他最不愿意管別人的閑事。問題：如果你是廠長，你認(rèn)為應(yīng)該提拔誰？為什么？案例6 羅伯特的處境29歲的羅伯特是某機(jī)電產(chǎn)品公司市場營銷部門的一位中層管理人員。最近9個月時間，他接受了一項(xiàng)特殊的任務(wù)，被責(zé)成越過他上面的兩級領(lǐng)導(dǎo)而直接向公司分管營銷工作的副總裁比奇先生匯報(bào)工作。比奇通知羅伯特的上司，不要給羅伯特分派其他的任務(wù)因?yàn)樗苯訛樗ぷ?。為保持?jīng)常密切的溝通，比奇讓人在羅伯特的辦公室里安裝了一個高技術(shù)電話系統(tǒng)，并準(zhǔn)許他直接同一位總裁秘書聯(lián)系。羅伯特所在的公司是一個古老而呆板的組織，目前正面臨著外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。公司是高度集權(quán)化的，許多主要管理人員都抱怨公司過于行政機(jī)構(gòu)化了。在這些人眼里，像羅伯特的上司及上司的上司這些年紀(jì)較大的經(jīng)理人員都是不能適應(yīng)新環(huán)境的“老朽”。公司內(nèi)的變化通常很慢。羅伯特在許多事情處理上同他的上司發(fā)生了直接沖突，盡管他是在按照比奇先生的命令行事。羅伯特心里明白這些表面之后隱藏著多深的厭惡，但他仍覺得直接為比奇先生（時而有人提到比奇將成為公司的未來首席執(zhí)行官）工作是一件令人興奮的事盡管他為自己陷入到不斷激烈的行政機(jī)構(gòu)化斗爭之中而倍感不安。羅伯特同比奇一起在緊鑼密鼓地為公司的一項(xiàng)引人注目的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目工作著。該項(xiàng)目有望取得巨大的成功。就在向公司執(zhí)行委員會正式介紹項(xiàng)研究成果的前兩天，比奇派遣羅伯特到會議將要舉行的勝地對所有安排進(jìn)行了兩遍甚至三遍的檢查。比奇抵達(dá)的時候，早上3點(diǎn)鐘就叫醒羅伯特，一起檢查幻燈，以確保所有的幻燈片在投射時都頭沖上。成果介紹完后執(zhí)行委員會采納了其中絕大多數(shù)的建議。兩天以后，比奇被提升為亞洲超事業(yè)部副總裁。羅伯特回到辦公室后發(fā)現(xiàn)桌上擱了兩份例函。第一份是關(guān)于比奇已經(jīng)得到提升半飛往新職位赴任的通知。批二份是他的上司寫的紙條，說來談?wù)勊谶^去6個月的工作表現(xiàn)問題。羅伯特不知該怎么辦好。思考題：請說說你對本案例中權(quán)力的來源和使用的看法。羅伯特現(xiàn)在面臨什么樣的問題呢？你能給羅伯特什么建議？案例7 王安實(shí)驗(yàn)室與惠普公司：兩種不同的變革方式王安實(shí)驗(yàn)室（Wang Laboratories）以年銷售額超過30億美元名列1989年幸福500家大公司的第146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工?？删驮?年之后，王安公司申請了破產(chǎn)法保護(hù)。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工隊(duì)伍從9.2萬人減到8.9萬人（并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分別增長了49和40。公司的市場價值劇增到190億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？本世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys）這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個人計(jì)算機(jī)（PCs）。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個管理隊(duì)伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的是對于公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進(jìn)行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動。同時，需人認(rèn)識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的方法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都到達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利性。問題：試問惠普公司和王安公司各采取了哪一種變革方式？體現(xiàn)了什么樣的理念？對比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自如何影響管理當(dāng)局對環(huán)境變化的反應(yīng)？惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也適用于王安公司？請論證你的觀點(diǎn)?；萜展镜慕?jīng)驗(yàn)反映了哪些組織管理的思想？案例8 溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。思考題： 1有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革?2你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣?案例9 喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1、臥室和會客室家具銷售量增加20； 2、餐桌和兒童家具銷售量增長100； 3、總生產(chǎn)費(fèi)用降低10； 4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3； 5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道： 第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了，這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20； 第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)。在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實(shí)現(xiàn)100的增長； 第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3呢？第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢？經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢？” 思考題： 1、你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？ 2、約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？3、假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？案例10 亨氏公司三代總裁創(chuàng)新史絕大對數(shù)人都把亨氏公司與嬰兒營養(yǎng)奶粉、營養(yǎng)米糊聯(lián)系在一起，認(rèn)為它是一個專門從事嬰兒食品的公司。其實(shí)不然，嬰兒食品知識亨氏公司諸多生產(chǎn)部門中的一個，甚至是一個比較小的部門。如果你向美國人問起亨氏公司的產(chǎn)品，他會如數(shù)家珍一一道來：番茄沙司、罐裝金槍魚、青豆罐頭、醋、泡菜因?yàn)楹嗍瞎镜漠a(chǎn)品已滲透到美國人的每一間廚房、每一張餐桌，成為美國人生活的組成部分。除了南極洲外，亨氏公司的分公司和工廠遍及世界各地，是一個年銷售額高達(dá)60億美圓的超級食品王國。1869年，創(chuàng)業(yè)人亨利.約翰.海因茨25歲，與L.C.諾貝爾合資創(chuàng)辦了海因茨.諾貝爾公司，他們把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶裝出售，后來又增添了泡菜和醬菜的銷售。1875年，海因茨又與一個弟弟合資開辦了F&J海因茨公司，繼續(xù)從事調(diào)味品、醬菜及其它加工食品的業(yè)務(wù)。到1888年，海因茨已被人們譽(yù)為醬菜大王，公司也更名為H.J亨氏公司。海因茨迅速崛起的秘訣在于他善于把握市場的趨勢，善于進(jìn)行打動顧客的廣告宣傳。當(dāng)年海因茨之所以放棄了頗具規(guī)模的磚廠經(jīng)營轉(zhuǎn)入食品業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，就是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)美國人的一日三餐太平淡，人們渴望改變，過高質(zhì)量的生活。他抓住人們的這個心理，提出了一個非常簡短但卻非常有吸引力的銷售廣告-“57變”?！?7變”是指亨氏公司在每2周內(nèi)可以為顧客提供種類不同的食品，再加上圣誕節(jié)、感恩節(jié)、新年、獨(dú)立日和復(fù)活節(jié)各節(jié)日，顧客在一年中享用57種全新的佐餐食品。到1900年，亨氏公司的產(chǎn)品種類超過200余種，躍居美國大公司的行列。但海因茨仍以朗朗上口的“57變”為廣告詞，并在紐約的第5大道和第23大街樹起了兩塊巨型廣告牌。一入夜，1200盞聚光燈把寫有“57變”的廣告牌映照得格外奪目、燦爛。如此大型的燈光廣告在當(dāng)時的美國是絕無僅有的，它成了紐約一大夜景。在商界人們把海因茨稱為“廣告怪才”。海因茨另一個經(jīng)營秘訣是融洽勞資關(guān)系。他認(rèn)為只有使工人感到你在乎他、體貼他，工人才會熱愛自己的工作和工廠，把工作視為改善自己生活的可靠途徑，從而迸發(fā)出更大的工作熱情。工人經(jīng)常看到身材矮小、精力充沛的海因茨來往于他們之間，與他們談笑風(fēng)生。他特別善于用自己的熱情來打動別人，使人們非常感動和振奮。亨氏公司的勞資關(guān)系被認(rèn)為是全美工業(yè)的楷模，贏得了諸多褒獎。1919年，亨利.海因茨逝世，他一手創(chuàng)辦的亨氏公司此時已擁有了6500名員工、25家分廠以及10萬英畝的蔬菜基地?；羧A德.海因茨接替了父親的職務(wù)，成為亨氏公司第二個總裁。實(shí)際上，早在1900年霍華德就在亨氏公司工作了。他擔(dān)任公司的廣告經(jīng)理，在父親的指點(diǎn)下受益非淺，1905年他又轉(zhuǎn)任銷售經(jīng)理。1906年，美國政府頒布食品與藥品衛(wèi)生條例，對食品和藥品的加工生產(chǎn)和運(yùn)輸銷售過程提出了十分嚴(yán)格的要求。許多食品商和藥品商紛紛反對這一要求苛刻的條例，并互相串聯(lián)準(zhǔn)備呼吁政府暫緩實(shí)施。當(dāng)時的總裁亨利.海因茨也曾因公司某方面達(dá)不到衛(wèi)生要求而準(zhǔn)備站在反對條例的商人一邊，但霍華德卻認(rèn)為這是提高亨氏公司信譽(yù)的大好機(jī)會。他一方面力勸父親支持政府條例；另一方面迅速組織人力、財(cái)力對公司不能達(dá)到衛(wèi)生條例的環(huán)節(jié)進(jìn)行改造。然后他召開記者招待會，表明亨氏公司一向把顧客利益擺在首位，永遠(yuǎn)對顧客的健康負(fù)責(zé)。亨氏公司不僅支持政府的衛(wèi)生條例。而且已完全達(dá)到了條例的要求。這一招取得了巨大的成功。亨氏公司雖然在改造衛(wèi)生條件的那個月?lián)p失了近100萬美圓，但在以后的幾個月中銷售額持續(xù)猛增?；羧A德?lián)慰偛?2年，在經(jīng)營上取得了巨大的成就，使公司年銷售額突破了1億美圓大關(guān)。1941年，霍華德逝世,其兒子杰克成了亨氏公司的第三任總裁。杰克任總裁的25年中，亨氏公司發(fā)生了巨大的變化，從一個家族統(tǒng)治的私人企業(yè)變成合營股份公司；公司的產(chǎn)品不再由經(jīng)銷商經(jīng)營，而是通過公司自己的超級市場、營銷中心與顧客見面；來自海外的收入已占總收入的40%。杰克在1966年擔(dān)任公司的董事長，由伯特.古金繼任總裁。在此期間，亨氏英國分公司在總經(jīng)理奧賴?yán)膸ьI(lǐng)下成為亨氏公司眾多子公司中效益最好的一個，到1973年，董事會一致同意將奧賴?yán)笧楣究偛谩?976年奧賴?yán)旨嫒瘟耸紫瘓?zhí)行人的職務(wù)。在杰克逝世后，他又兼任董事長。在奧賴?yán)膸ьI(lǐng)下，亨氏公司開始了新的發(fā)展時代，向更廣闊的食品市場發(fā)展。奧賴?yán)牡谝粋€漂亮的經(jīng)營決策是，在1975年適時買下了瀕臨倒閉的赫賓格公司。赫賓格公司從事的業(yè)務(wù)是從谷物漿汁中提取果糖，在拉美國家低價的蔗糖產(chǎn)品沖擊下已連年虧損，但奧賴?yán)麉s果斷地買下了這家公司。他預(yù)見到隨著美國政府對糖的進(jìn)口征收禁運(yùn)性關(guān)稅決定的實(shí)行，將會使國內(nèi)的果糖市場復(fù)蘇。果然，在第二年美國國內(nèi)糖價狂漲，這時再買入果糖公司的價格已是去年的3倍。從80年代開始，越來越多的公司進(jìn)入食品市場。這些后來的公司雖然不能撼倒亨氏公司的霸主地位，但他們的產(chǎn)品逐漸擠進(jìn)了亨氏公司以前獨(dú)占的領(lǐng)域，使公司的銷售額下降了10%，利潤下降了15%。面對這種群狼斗惡虎的局面，奧賴?yán)岢隽恕耙环忠焕遄鑫恼隆钡慕?jīng)營思想。例如，亨氏公司把包裝用玻璃瓶的瓶壁變薄，既減少了包裝成本又減少了運(yùn)輸成本，去掉瓶子背面的標(biāo)簽；對工廠排放的熱能和廢水重新利用新聞界把亨氏公司的這種做法形象地稱為“從骨頭里省出了肉錢”。僅免去瓶子背面標(biāo)簽一項(xiàng)就為公司節(jié)約了700萬美圓。1986年，亨氏公司銷售額與上年大體持平，但利潤卻增長了20%。思考題：亨氏公司的成功秘訣是什么？你能從中得到什么樣的啟示？“領(lǐng)導(dǎo)才能不是天生的”這句話的觀點(diǎn)是否正確？從杰克的成長過程中你能領(lǐng)悟到什么？海因茨在人事管理上采用什么手段？起到怎樣的效果？亨氏公司三代總裁面對的組織環(huán)境有何不同特點(diǎn)？各自的管理目標(biāo)是什么？假如你是下任總裁，你將怎樣辦公司，再創(chuàng)輝煌？案例11 行政管理區(qū)劃產(chǎn)生的矛盾A市管轄的B區(qū)和C區(qū)，地理相連，兩區(qū)交界處是近10萬人的工業(yè)區(qū)。在這個工業(yè)區(qū)中，有幾十家國營大企業(yè)以及上百家集體企業(yè)，每年向國家繳納稅利達(dá)百萬元以上，被A市列為經(jīng)濟(jì)特區(qū)。50年代初，A市把B區(qū)劃為城區(qū)，C區(qū)劃為郊區(qū)。隨著A市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，近十年來先后從外縣遷進(jìn)部分國防廠到B區(qū)和C區(qū)交界處。同時，A市也相繼在該地區(qū)立起20幾家國營大企業(yè)，人口不斷增多。為了加強(qiáng)管理，B區(qū)在1983年成立了辦事處，作為政府的派出機(jī)構(gòu)管理該地；1984年，C區(qū)也在該地成立了鎮(zhèn)人民政府，以便實(shí)施管理。這樣，也就出現(xiàn)了許多矛盾和問題。例如市場管理，誰承辦的營業(yè)執(zhí)照，誰就收取管理費(fèi)和稅款。雙方為了使自己的區(qū)能夠多收管理費(fèi)和稅款，開始互相競爭。C區(qū)在承辦營業(yè)執(zhí)照時放寬政策，只要申報(bào)就給辦理，這樣，致使許多原來持有B區(qū)工商所的專業(yè)戶到C區(qū)重新登記辦證。對此，B區(qū)不得不采取相應(yīng)的對抗措施。又如，在交界的公路維修問題上，兩個區(qū)誰都不愿管，使這里過去較好的瀝青路變得凸凹不平，人與車輛均難行走，類似的問題還很多。A市對該地區(qū)出現(xiàn)的問題曾多次進(jìn)行過研究，提出的方案大致有三個：1、把該工業(yè)區(qū)劃分給C區(qū)。消息一傳出，在當(dāng)?shù)鼐用裰芯鸵饦O大反響，大部分居民不愿隸屬C區(qū)。原因是C區(qū)自郊區(qū)，這會影響到就業(yè)，孩子讀書等一系列問題。為此，許多居民紛紛想辦法，將戶口遷到A市城區(qū)，這又給城區(qū)的人口增加了壓力。何況B區(qū)不同意讓一塊“肥肉”落入C區(qū)，因此，A市很快放棄了這一方案。2、將此工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)。由于A市城區(qū)在各方面的壓力都比較大，如果將該工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)，又會涉及到農(nóng)轉(zhuǎn)非、城區(qū)就業(yè)等一系列問題。同時，C區(qū)也不同意將“財(cái)神”讓給B區(qū)，所以，這個方案也只得放棄。3、有人提出把此工業(yè)區(qū)劃歸A市直接管轄，即直轄鎮(zhèn)。但是，又有人提出這涉及到政府機(jī)構(gòu)升級問題，要上報(bào)省政府和中央，還要經(jīng)人大通過，同時，作為B區(qū)和C區(qū)都不贊成。因?yàn)檫@樣一來，勢必影響到兩個區(qū)的財(cái)政收入等等。同時，A市也感到不好管理，因?yàn)檫@與A市政府提出的放權(quán)問題相矛盾。該地區(qū)的隸屬問題至今仍未解決，積累的問題也越來越多。問題：在本案例中，矛盾表現(xiàn)在哪些方面？現(xiàn)有的3個方案各自的利弊是什么？各自有沒有改進(jìn)的余地？如果你是A市的市長，你將如何處理?案例12 “半篇文章”的藝術(shù)有幅漫畫：“空氣在凈化中污染，水土在治理中流失，生靈在保護(hù)中滅絕，機(jī)關(guān)在精簡中膨脹?！弊髡邔⒙嫻谝浴斑@是為什么”的標(biāo)題，提出了一個尖銳的問題。這是為什么呢？愚以為是一種工作藝術(shù)“半篇文章”的藝術(shù)。過去我們做工作多是有頭有尾，寫的是全篇文章。如今社會發(fā)展了，時代前進(jìn)了，一些大手筆們寫文章往往“半篇”就夠了，久而久之便逐漸發(fā)展為一種較流行的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。諸如掃黃、反腐敗、打擊車匪路霸、抓精神文明等，在一些地方和單位都可歸入“半篇”之列。此類工作往往年年抓，且抓得轟轟烈烈，但結(jié)果年復(fù)一年，面貌依舊。局外人認(rèn)為有關(guān)部門不會抓工作，其實(shí)恰恰相反，這可是抓工作的最高“藝術(shù)”。常言說得好：行百里者半九十。下半篇文章是最難做的，弄不好就會前功盡棄，砸了全篇文章的鍋。只做上篇，不做下篇，省去了許多腦筋，省去了許多麻煩，還可以省出時間做其它文章，這樣就可以不斷地發(fā)表很多的“文章”。發(fā)表“文章”越多，成績也就越大?，F(xiàn)在不少領(lǐng)導(dǎo)都很忙，可以說是日理萬機(jī)，一年365天從未閑過一日，開會啦，講話啦，剪彩啦，視察啦，迎來送往啦，每天從早到晚沒一絲空閑，還要考慮報(bào)紙上有名，電視里有影，廣播里有聲，有時真恨不得學(xué)個分身法才好。寫“半篇文章”，一個人當(dāng)兩個人用，就是分身法的具體運(yùn)用?！鞍肫恼隆睂懙枚嗔?，就可將寫下半篇文章的時間省出來搞點(diǎn)個人的事情，如仕途的進(jìn)退啦，孩子的前程啦，七大姑八大姨的工作啦等等。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)也