人性激勵與績效管理一、前`(.ppt

人性激勵與績效管理,一、前 言,績效考核-HR管理的困惑,2002年，Globalsources根據(jù)400家企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析，總結(jié)出困擾企業(yè)的10大難題，其中首患是： 如何建立有效的績效考核體系？,績效考核成為管理首患的原因： 考核者們未經(jīng)過考評方面的專業(yè)訓(xùn)練； 考核的標(biāo)準難以確定，評議人的打分標(biāo)準不一； 制定的目標(biāo)艱難而粗略，優(yōu)良績效不明確； 觀點：即使不施行績效考核，也出不了大事； 領(lǐng)者者未以身作則，未樹立榜樣； 對人性的需求不了解 未能有效激勵員工、發(fā)展員工,第一講：企業(yè)為什么要研究人性,人性對于人生的成功、企業(yè)的發(fā)展乃至國家的富強有著怎樣重大的意義。最終，您可以了解到，人，要做出一番事業(yè)，國家，要實現(xiàn)強國之夢，都必須從本質(zhì)上研究真正的人性。,1、為什么會有企業(yè)？ 人們?yōu)槭裁床蛔约荷a(chǎn)東西然后自己去買和賣，卻要組織在一起成為一家企業(yè)呢？ 一、古典經(jīng)濟學(xué)派，以亞當(dāng)斯為代表，認為企業(yè)是分工的必然結(jié)果。 二、新制度經(jīng)濟學(xué)派，以科斯等人為代表，認為企業(yè)是降低費用的產(chǎn)物。 三、企業(yè)的存在不只是為了經(jīng)濟的含義，盡管人是經(jīng)濟人，但人畢竟有精神，企業(yè)的存在，應(yīng)該有滿足人們精神上需要的東西。如果只是強調(diào)企業(yè)的分工、效率、費用，那就意味著不必去關(guān)心人、愛護人，而這與企業(yè)現(xiàn)代管理的思想顯然是不合拍的。,2、企業(yè)戰(zhàn)略：人性的提起 人性是管理學(xué)的基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)。 人是理性人，人會追求利益的最大化。 企業(yè)管理的主要問題：了解人性，滿足人的需求。 企業(yè)要成功、國家要富強、民族要強大，一切的根源在于人性。,第二講：人為何物,1、人能利用自己制造的工具殺動物 人性來自人的本能。人性是人行為的指導(dǎo)。有什么樣的人性就有什么樣的行為。 人是能制造工具并利用工具殺動物的動物。 這個定義包含著以下判斷： 第一，人是動物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能殺動物。 第五，人殺動物用的是自己制造的工具。,2、人從哪里來？人到哪里去? 一、猴子變成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的動物 1.人來自于自然界。 2.人是動物的一種。 3.人有思維。,第三講：人性本是常,1、人之初，哭第一 新生兒：純粹的人性 1.初生疼痛性啼哭。 2.饑餓性啼哭。 3.口渴性啼哭。 4.睡眠不足性啼哭。 5.撒嬌性啼哭。 6.外界刺激性啼哭. 7.驚嚇性啼哭。 8.病理性啼哭。 以上八種哭的類型，其實可以歸納為 以下三類： 要吃喝。上述的第二、第三類即是。 要舒適。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要關(guān)懷。上述的第五類即是。,2、人的兩大本性 基本的人性 要吃喝：形成了人的第一大本性；貪婪（greedy）。 要舒適：反映著人的一種本性，那就是：焦慮（uneasy）。 完整的人性 人性的基本結(jié)構(gòu)就顯示出來： 生存的本能（要吃喝、要舒適）貪婪、焦慮。 人的動物性（自然性）個性。,人性圖： 自然進化論 自然性：周期、性 人的來源 人的自然性 個性：度 神造人論 思維性：潛意識、顯意識 貪婪 財富最大化：貪婪、懶惰 人的本能 自然性 人性：追求 認同度最大化：認同度 （生存） 焦慮 消除焦慮：發(fā)泄與安神,第四講：認同度,1、認同度 所謂認同度，就是指“認同的程度”。認同就是認可、同意。它可以是單一的，是一個人認同另外一個人（如下屬對上級的認同，臣民對皇帝的認同等）；也可以是雙向的，一個人與另外一個人互相認同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等）；還可以是多向的，多個人同時認同（如一個人認同金錢，其他人也同時認同金錢），這個時候，就產(chǎn)生了群體，如家庭、組織（包括企業(yè)）、宗教、政黨、國家、社會等。 自殺：認同度下降到極點 認同度下降，甚至到0點附近，特別是認同度陡然大幅度下降，人會自殺。,2、馬斯洛的需求 人的需要包括哪些呢？美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Harold Maslow，1908年1970年）提出了著名的需要層次理論。他認為，人的需要是分層次的，從低級到高級依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 生理上的需要是人們最原始、最基本；安全的需要要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、未來有保障。社交的需要也叫歸屬與愛的需要，尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類。自我實現(xiàn)的需要是高等級的需要。,馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質(zhì)需求。 “餓死事小，失節(jié)事大”。 千年來，戰(zhàn)場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們?yōu)榱藰s譽，一樣可以沖鋒陷陣。 第一類：貪婪以求生。 第二類：追求認同度以求從眾。 第三類；消除焦慮，以達到鎮(zhèn)靜安神的效果。 第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現(xiàn)。第三類則相當(dāng)于安全的需要。這三類需要其實也可歸為一類，本質(zhì)上都是為了追求最大的認同度。可以餓死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運動員），但他的追求卻不能放棄，因為追求，使他的認同度極大化了。,第五講：把企業(yè)做成最好,1、企業(yè)戰(zhàn)略主要就是賺錢 個人需要有人生戰(zhàn)略，投資需要投資戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，也必須有一個戰(zhàn)略。 投資戰(zhàn)略，就是“我怎樣賺錢”。 人生戰(zhàn)略，就是“我怎樣度過一生”。 企業(yè)戰(zhàn)略，就是“我怎樣發(fā)展下去”。也就是企業(yè)生存的理由、發(fā)展的理由。,2、 用人：定崗、考核與流程 一、有人必有崗 二、有崗必有責(zé) 三、有責(zé)必考核,有崗位、有職責(zé)，但如果沒有考核，則崗位形同虛設(shè)。 考核必須數(shù)量化，應(yīng)有相對簡單的考核標(biāo)準，讓人一目了然。最忌諱崗位考核的內(nèi)容過于泛濫，讓人記不住，這樣，事到臨頭，也不知道自己應(yīng)該做什么。 職責(zé)考核，應(yīng)確定基本的人性，要滿足人性的需求，切實起到激勵作用。如果不能如此，則激勵效果就達不到。 千成不要以為員工一定能自覺行動。員工都是人，都有人的本性。因此，制度的設(shè)計，本原上應(yīng)該是滿足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓勵人的發(fā)展，而不是限制人的進步。,第六講：績效考核方法,1、德能勤績考核法 優(yōu)點：操作方便，一次性考完 缺點：考核指標(biāo)過于單一； 考核主觀性較強； 只為考核設(shè)計，不能與獎勵、升遷等有機的結(jié)合 起來，其結(jié)果是流于形式。,2、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Index），是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標(biāo)準體系?；陉P(guān)鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的構(gòu)成： 一、企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)：它是由企業(yè)的遠景、價值觀、和戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。例如： A公司：利潤第一 B公司：市場占有率第一 C公司：客戶滿意度優(yōu)先,二、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)：依據(jù)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的。例如： 研發(fā)部：核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位；產(chǎn)品多元化 市場部：市場份額；企業(yè)品牌知名度 人力資源部：員工滿意度；合格員工數(shù)量；離職率 生產(chǎn)部：QCD 三、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)：它是由部門關(guān)鍵指標(biāo)落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。,確定關(guān)鍵績效時：遵循SMART原則。 優(yōu)點：是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具；明確部門主管的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 缺點：很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。,3、全視角（360度）績效考核法 1 通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、客戶等）從不同的角度考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。 2 優(yōu)點：綜合性強，它集中了多個角度的反饋信息；可減少偏見；強調(diào)團隊；員工極積。 3 缺點：考核成本高；成為某些人發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓(xùn)工作難度大；來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突。,第七講：績效考核流程,1、績效考核大流程的五個步驟： 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估的公平（管理層評審、上訴系統(tǒng)）,2、績效考核小流程的四步驟： 制訂標(biāo)準 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準進行反饋 結(jié)果的運用,3、HR和直接主管的角色分工 HR：開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者和被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 參與考評結(jié)果的運用 直線主管：設(shè)定績效目標(biāo) 提供績效反饋 填寫評分 參與結(jié)果的運用 向人力資源部提供反饋,第八講：常用績效考評法,一、雇員比較系統(tǒng)法： 1、排序法 2、平行比較法 3、硬性分布法（推薦） 4、差額分布法（推薦） 二、尺度評價法 三、行為觀察量表法（推薦） 四、關(guān)鍵事件法（推薦） 五、目標(biāo)管理法（推薦模式）,MBO目標(biāo)管理法 實質(zhì)：以目標(biāo)來激勵 目標(biāo)管理法的程序： 確定組織目標(biāo)、確定部門目標(biāo) 討論部門目標(biāo)、對預(yù)期成果的界定 工作業(yè)績評價追，提供反饋 目標(biāo)管理的優(yōu)點： 有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 為控制提供明確的標(biāo)準 更準確地判別什么是最需要解決的問題 促進人才的發(fā)展與提高,目標(biāo)的層次體系,BACK,目標(biāo)管理流程,BACK,如何制訂目標(biāo)（SSAMRT） S-STRETCH，延展與挑戰(zhàn)性 S-SPECIFIC，特定而具體的 M-MEASURABLE，量化的可量測的 A-ACHIEVABLE，目標(biāo)是可達到的 R-RELEVANT，與整體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的 T-TIME BOUND，有時限規(guī)定的 目標(biāo)管理（MBO-MANAGEMENT BY OBJECT）是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動想辦法使之實現(xiàn)的一種管理方法。 -彼得、德魯克,MBO目標(biāo)管理法實施中應(yīng)注意的問題 讓員工進行自我控制 管理者應(yīng)充分授權(quán) 目標(biāo)應(yīng)明確且有關(guān)聯(lián)性 避免目標(biāo)討論成為“舌戰(zhàn)” 較耗費時間 附：見參考表單,第九講：考評中的常見誤區(qū),像我 光環(huán)效應(yīng) 政治壓力 相比錯誤 中心化傾向 近期行為偏見 從眾心里 個人偏見 寬嚴誤差,第十講 績效考核的反饋,1、反饋的必要性 反饋-績效考核的點睛之筆 面談-績效反饋的黃金途徑 2、面談十大技巧： 確定最恰當(dāng)?shù)臅r間 事先通知員工 確定面談的最佳場所 營造融洽的氣氛 計劃好一個好的開場白 清楚地說明面談的問題 洗耳恭聽、避免沖突 善于給員工下臺階 以積極的方式結(jié)束面談,3、如何批評員工 從觀點一致的問題談起 批評也要讓下屬保住面子 適當(dāng)?shù)某聊墙?因人而異 對事不對人 不翻舊帳 批評下屬，也批評自己 要批評，也要表揚 以理服人，不可以權(quán)壓人 批評以信任為本,如何“批評”人的兩個金點子： 一、漢堡原理： 先表揚特定的成就，給予真心肯定 然后提出需改進的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束 二、BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達后果） Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來）,4、績效考核與激勵之道 財富最大化：加薪、獎金、分紅、股票期權(quán) 認同度：晉升、表揚、發(fā)獎狀或勛章、授權(quán) 消除焦慮：生活福利、培訓(xùn)、出國旅游、娛樂,綜合激勵理論模型：,1、制訂發(fā)展計劃 員工與主管進行績效評估溝通、會談 共同就員工績效方面找出差距，分析原因 員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)制訂計劃 改進工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動方案 列出員工發(fā)展項目所需的資源，并指出需要主管人員提供的幫助。,第十一講 員工發(fā)展規(guī)劃,2、誰來負責(zé)員工的規(guī)劃 直接主管：確保員工已受良好培訓(xùn)來做現(xiàn)在的工作 和員工共同確定員工的發(fā)展規(guī)劃 控制并支持員工發(fā)展需要和目標(biāo) 雇員的職責(zé)：對