企業(yè)銷售目標(biāo)管理存在的誤區(qū)與對(duì)策研究.doc

企業(yè)銷售目標(biāo)管理存在的誤區(qū)與對(duì)策研究張亞明 劉洋 （ 燕山大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，河北 秦皇島 066004 ）摘要：自2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，全球經(jīng)濟(jì)相應(yīng)出現(xiàn)較大的波動(dòng)性，歐美等傳統(tǒng)出口市場(chǎng)由于受到美國(guó)次貸危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)衰退，失業(yè)率上升，購(gòu)買力下降，導(dǎo)致我國(guó)出口企業(yè)遭受了前所未有的挑戰(zhàn)和嚴(yán)重影響。與此同時(shí)，內(nèi)需不足和勞動(dòng)力成本上升等因素導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性大大增加。相對(duì)于目前萎縮的市場(chǎng)，很多企業(yè)的產(chǎn)能出現(xiàn)相對(duì)過(guò)?，F(xiàn)象，部分企業(yè)沒(méi)有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，或者更確切地說(shuō)是由于沒(méi)有預(yù)測(cè)危機(jī)的爆發(fā)而盲目追求企業(yè)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致了企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)大。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然來(lái)臨時(shí)，企業(yè)無(wú)法根據(jù)外界環(huán)境變化調(diào)整自己的發(fā)展步伐，于是就出現(xiàn)了為了降低成本，維持正常生產(chǎn)，繼續(xù)將擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額作為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象具體表現(xiàn)在銷售管理方面出現(xiàn)了銷售目標(biāo)不切實(shí)際，完成銷售目標(biāo)時(shí)又采用非常規(guī)手段種種行為。其結(jié)果適得其反，既影響了企業(yè)的整體利益，更違背了制定銷售目標(biāo)的初衷。因此，對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行深入研究不僅具有理論意義，更具有較強(qiáng)的應(yīng)用實(shí)踐價(jià)值。一、 企業(yè)目標(biāo)管理的含義與實(shí)質(zhì) 企業(yè)目標(biāo)管理是上世紀(jì)中由是管理大師彼得杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它通過(guò)讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標(biāo)而努力。根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。 所謂企業(yè)目標(biāo)管理就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。 企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評(píng)，事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。銷售目標(biāo)管理是企業(yè)目標(biāo)管理體系中的一個(gè)重要組成部分，簡(jiǎn)而言之，銷售目標(biāo)管理就是通過(guò)設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行合理的分解，通過(guò)合適的手段予以實(shí)施和監(jiān)控，并關(guān)注最終結(jié)果和評(píng)估的一種管理過(guò)程。二、企業(yè)銷售目標(biāo)管理存在的誤區(qū) 伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年的快速增長(zhǎng)，企業(yè)已經(jīng)建立了與之相適應(yīng)的銷售目標(biāo)管理方式。而過(guò)去高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)允許采用命令式和放鴨式的粗放銷售管理方式，其結(jié)果導(dǎo)致銷售管理混亂，銷售團(tuán)隊(duì)被動(dòng)消極地執(zhí)行，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)也使得上下級(jí)之間缺乏有效的溝通渠道?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常看到企業(yè)在形式上往往采用德魯克的目標(biāo)管理，但由于理論和實(shí)踐錯(cuò)位，現(xiàn)實(shí)中往往出現(xiàn)過(guò)分突出“目標(biāo)分解”，而忽視了德魯克的 “目標(biāo)匯總”，以可以明確衡量的具體指標(biāo)來(lái)代替抽象的目標(biāo)導(dǎo)向，以對(duì)目標(biāo)的量化檢測(cè)代替對(duì)無(wú)形效果的追求。由此而產(chǎn)生的銷售目標(biāo)管理中的三大誤區(qū)。1.銷售高層：高目標(biāo)帶來(lái)高利潤(rùn) 企業(yè)高層雖然在管理銷售團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中看似應(yīng)用了管理大師德魯克的目標(biāo)管理方法，但是沒(méi)有真正深入領(lǐng)會(huì)其銷售目標(biāo)管理方法實(shí)施的前提是設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，其結(jié)果往往是從個(gè)人主觀愿望出發(fā)設(shè)定銷售目標(biāo)，盲目認(rèn)為制定較高的銷售目標(biāo)會(huì)給公司帶來(lái)高利潤(rùn)。希望通過(guò)提高銷售目標(biāo)，給銷售部門更大的動(dòng)力，提高他們的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力?，F(xiàn)實(shí)中鑒于沒(méi)有考慮過(guò)高的不切實(shí)際的銷售目標(biāo)帶給員工超出能力承受外的壓力，最后只能是適得其反。例如，現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)國(guó)有企業(yè)為了完成所制定的不切實(shí)際的銷售目標(biāo)，常常在競(jìng)標(biāo)中采取低價(jià)薄利甚至虧本價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，結(jié)果導(dǎo)致雖然完成年銷售額，但利潤(rùn)卻大打折扣。2.銷售中層：重結(jié)果輕過(guò)程 銷售中層可以說(shuō)是夾心層，一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下無(wú)疑大大增加了他們的工作難度；另一方面，他們又要無(wú)奈地面對(duì)高層制定的銷售目標(biāo)壓力。在銷售目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，中層為了向高層遞交一份優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表，一般會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移給基層人員并定期的詢問(wèn)銷售進(jìn)展。中層為減少自身的管理成本，只監(jiān)督基層人員的銷售目標(biāo)是否完成，而對(duì)于基層人員的銷售過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的管理，扭曲了銷售目標(biāo)的跟蹤過(guò)程。這種做法的后果是一旦銷售目標(biāo)難以完成時(shí)，中層的求勝心切心理會(huì)對(duì)于來(lái)自基層人員的違規(guī)銷售行為給與配合和默許。例如：某生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品在中高端市場(chǎng)享有良好的聲譽(yù)，但是在銷售計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，銷售主管對(duì)管理工作沒(méi)有投入太大的精力，造成下半年銷售目標(biāo)無(wú)法完成的現(xiàn)狀，最后銷售主管同意了銷售人員提出的降低品質(zhì)，拉低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略，結(jié)果嚴(yán)重?fù)p害了產(chǎn)品形象和全球市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。3.銷售基層：重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”相對(duì)于中高層而言，基層往往只能被動(dòng)接受其指令。由于基層銷售團(tuán)隊(duì)常年戰(zhàn)斗在第一線，對(duì)于化解外部壓力，自有一套生存之道。俗話說(shuō)的好：數(shù)字是死的，人是活的。事實(shí)上，銷售目標(biāo)雖然不可控制，銷售過(guò)程還是可以操縱的。如何在銷售過(guò)程中低付出，高產(chǎn)出呢？銷售基層一般有兩種做法。第一，對(duì)于既注重質(zhì)量又重視價(jià)格的客戶，如果質(zhì)量已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題，為了保證拿到訂單，即使銷售基層估計(jì)客戶可以接受較高利潤(rùn)的報(bào)價(jià)，實(shí)際也只提供中等利潤(rùn)的報(bào)價(jià)。這樣做，既節(jié)約了談判的時(shí)間和精力成本，又可以保證獲得訂單。第二，如果沒(méi)有完成銷售目標(biāo)，基層就會(huì)開(kāi)始考慮以低于公司規(guī)定的價(jià)格報(bào)價(jià)并協(xié)助客戶與中層議價(jià)。例如：某企業(yè)銷售人員為了盡快拿到訂單，沒(méi)有從提高服務(wù)質(zhì)量上下功夫，而是一味的以種種理由向主管申請(qǐng)降低報(bào)價(jià)，結(jié)果企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，最終陷入客戶不斷要求降價(jià)的怪圈當(dāng)中無(wú)法自拔。上述問(wèn)題歸根到底涉及到銷售目標(biāo)管理問(wèn)題。四、走出企業(yè)銷售目標(biāo)管理誤區(qū)的對(duì)策 上述問(wèn)題歸根到底涉及到銷售目標(biāo)管理問(wèn)題。眾所周知，目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克1954年在其著名的管理實(shí)踐中最先提出的，它把目標(biāo)管理描述為就是通過(guò)設(shè)定合理的目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行合理的分解，再通過(guò)合適的手段予以實(shí)施和監(jiān)控，并關(guān)注最終結(jié)果和評(píng)估的一種管理過(guò)程。上文總結(jié)出企業(yè)銷售目標(biāo)管理的三個(gè)誤區(qū)，其產(chǎn)生的根本原因主要有兩個(gè)：首先是對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。然后是對(duì)目標(biāo)管理執(zhí)行上存在誤區(qū)。說(shuō)到認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，就不得不提到目標(biāo)管理中人的因素，德魯克的目標(biāo)管理是以人為中心的管理思想，由于某些企業(yè)高層管理者忽視了這一點(diǎn)，最終人的積極性沒(méi)有得到充分利用，還造成了適得其反的效果。下級(jí)在工作中找不到工作樂(lè)趣，缺乏安全感，經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，出現(xiàn)工作應(yīng)付，甚至弄虛作假、虛報(bào)瞞報(bào)的現(xiàn)象出現(xiàn)，失去了目標(biāo)管理的真正意義。執(zhí)行誤區(qū)正是認(rèn)識(shí)誤區(qū)的進(jìn)一步表現(xiàn)。認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)導(dǎo)致了執(zhí)行上的偏差，高層管理者過(guò)度的關(guān)注“目標(biāo)”，卻忘記了執(zhí)行中人的因素，制定出的銷售目標(biāo)遙不可及，最終演變?yōu)閳?zhí)行過(guò)程無(wú)可控性。以下從目標(biāo)管理和質(zhì)量管理理論相結(jié)合視角提出解決方案。1.綜合評(píng)估，掌控全局市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境是指影響企業(yè)與目標(biāo)顧客建立并保持互利關(guān)系等營(yíng)銷管理能力的各種角色和力量，它可分為宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和微觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，其中宏觀環(huán)境變化影響微觀環(huán)境，微觀環(huán)境的改變又會(huì)在某種程度上反作用于宏觀環(huán)境。鑒于綜合評(píng)估企業(yè)內(nèi)外營(yíng)銷環(huán)境是制定年銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此綜合分析營(yíng)銷環(huán)境至關(guān)重要。從宏觀環(huán)境來(lái)看，經(jīng)濟(jì)全球化所帶來(lái)的國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)上的相互依存更加緊密，企業(yè)不僅要關(guān)注國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)變化，更要放眼世界，把握全球瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)和行業(yè)走勢(shì)，唯有如此才能更有前瞻性地制定本企業(yè)的銷售目標(biāo)，反之則將帶來(lái)決策失誤或不利影響。例如：美國(guó)發(fā)生了次貸危機(jī)已嚴(yán)重影響了汽車業(yè)，而某生產(chǎn)汽車配套產(chǎn)品電子元件公司仍然根據(jù)當(dāng)年的良好銷售數(shù)據(jù)制定了下一年的擴(kuò)張銷售目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致了公司盲目添置生產(chǎn)設(shè)備而沒(méi)有相應(yīng)的訂單支撐的浪費(fèi)窘局；反之，如關(guān)注到宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境對(duì)汽車制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈變化產(chǎn)生的影響而減少了銷售目標(biāo)，情況會(huì)好的多。微觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析對(duì)做出正確的決策意義更為重大。有了較為系統(tǒng)準(zhǔn)確的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析并在此基礎(chǔ)上做出綜合評(píng)估，企業(yè)才能掌控全局，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中游刃有余。2.目標(biāo)總匯，有效溝通制定銷售目標(biāo)主要涉及兩大數(shù)據(jù)來(lái)源和三個(gè)層次人員。其一要參考以往銷售數(shù)量和銷售額，其二要參考潛在客戶的預(yù)測(cè)銷售數(shù)量和銷售額。銷售目標(biāo)匯總執(zhí)行過(guò)程中，三個(gè)層次各自所擔(dān)負(fù)職責(zé)和利益取向是不同的。一般而言，基層人員為了能更容易地獲得高績(jī)效，自下而上制定的定額往往過(guò)低，而中高層則往往層層加碼，抬高定額，這就導(dǎo)致了“上下協(xié)商，反復(fù)溝通”演變?yōu)椤庇憙r(jià)還價(jià)”，上述案例已清晰地說(shuō)明了這一點(diǎn)。為此，在“目標(biāo)總匯”過(guò)程中， 需要上下協(xié)商，反復(fù)溝通，以克服分工帶來(lái)的沖突和差異，促進(jìn)組織目標(biāo)的整合，消除子目標(biāo)的內(nèi)在弊端。具體可以采用以下方法1）發(fā)動(dòng)基層銷售人員積極參與目標(biāo)總匯過(guò)程，進(jìn)行自下而上的溝通；2）導(dǎo)師式領(lǐng)導(dǎo)，既要學(xué)會(huì)教，更要能夠激勵(lì)基層突破自我，做到更好。這兩種方法幫助銷售團(tuán)隊(duì)建立相互信任關(guān)系，消除思想意識(shí)隔閡，有助于高層和中層獲得準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，從而使整個(gè)隊(duì)伍獲得思想和行為上一致，有效的完成目標(biāo)總匯過(guò)程，制定出有價(jià)值和實(shí)際意義的銷售目標(biāo)。3.目標(biāo)分解，具體明晰目標(biāo)匯總給出了奮斗方向，目標(biāo)分解又給了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。自上向下把年銷售目標(biāo)按照縱向和橫向進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分。以時(shí)間為橫向坐標(biāo)，把目標(biāo)細(xì)分到月，以客戶為縱向坐標(biāo)，清楚的標(biāo)出每個(gè)客戶和負(fù)責(zé)人，這樣的目標(biāo)分解計(jì)劃既有挑戰(zhàn)性，更有可執(zhí)行性，便于管控。銷售目標(biāo)可以進(jìn)行日檢點(diǎn)、周檢點(diǎn)或月檢點(diǎn)?？偰繕?biāo)被科學(xué)地分解，減少銷售人員的壓力，既方便中層管理，也有利于基層人員根據(jù)細(xì)分的目標(biāo)合理分配工作時(shí)間，避免銷售目標(biāo)的執(zhí)行出現(xiàn)上半年懈怠、下半年急迫的窘迫情況。例如，某外商獨(dú)資企業(yè)B公司的銷售團(tuán)隊(duì)為了按時(shí)完成當(dāng)年的銷售目標(biāo)，借助早會(huì)的形式由銷售員口頭匯報(bào)每天的發(fā)貨和客戶聯(lián)系計(jì)劃，進(jìn)一步促使銷售目標(biāo)分解到日，保證了銷售員的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離銷售計(jì)劃。4.目標(biāo)跟蹤，注重質(zhì)量在銷售目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，倡導(dǎo)融入戴明的質(zhì)量管理思想。把銷售目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程看作是建立銷售人員和客戶商業(yè)關(guān)系的生產(chǎn)過(guò)程。中層相當(dāng)于車間主任，基層就是生產(chǎn)者。盡管這一過(guò)程和傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程存在較大差別，但卻實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)造了價(jià)值。利用質(zhì)量管理中的PDCA可以有效地對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行控制，即根據(jù)已經(jīng)制定的銷售目標(biāo)，執(zhí)行銷售計(jì)劃，并定期檢查結(jié)果，分析成功失敗的原因，制定新的行動(dòng)方案交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。實(shí)際中可按未建立和已建立商業(yè)關(guān)系劃分成兩種情況，其原理和方法大致相同，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同。具體而言，銷售部門可定期召開(kāi)銷售會(huì)議，由中層主持，基層參加，在PDCA分析過(guò)程中，銷售基層的注意力會(huì)集中到客戶需求上，而不是只盯著銷售數(shù)據(jù)。銷售中層對(duì)跟蹤目標(biāo)客戶的過(guò)程予以及時(shí)的指導(dǎo)和跟蹤，使?fàn)I銷過(guò)程有序進(jìn)行，避免了重結(jié)果輕過(guò)程的現(xiàn)象發(fā)生。中層和基層之間的反復(fù)溝通還會(huì)提高銷售團(tuán)隊(duì)整體的工作效率和效益。主要表現(xiàn)在以下幾方面1）銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力加強(qiáng)，有統(tǒng)一的目標(biāo)2）通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流，銷售人員學(xué)會(huì)從不同的角度考慮問(wèn)題3）銷售團(tuán)隊(duì)更加關(guān)注客戶的發(fā)展和遇到的問(wèn)題。4）減少銷售費(fèi)用（包括時(shí)間和金錢）。通過(guò)PDCA循環(huán)不斷的改進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程，提高銷售團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)流程，與客戶建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系，并將這種關(guān)系發(fā)展為合作伙伴關(guān)系。例如，某工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)C公司的銷售團(tuán)隊(duì)每個(gè)星期安排一次銷售會(huì)議，會(huì)議由銷售經(jīng)理主持，銷售員參加。會(huì)議主要內(nèi)容是跟蹤銷售計(jì)劃實(shí)施情況。會(huì)議重點(diǎn)根據(jù)銷售員所收集到的商業(yè)信息，包括客戶需求、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，確定出企業(yè)在下一步計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中所采取的價(jià)格和產(chǎn)品策略，由相應(yīng)責(zé)任人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，并在下一次營(yíng)業(yè)會(huì)議上及時(shí)反饋，以便根據(jù)反饋信息調(diào)整銷售策略。這家企業(yè)采用銷售會(huì)議的形式，建立起中層與基層之間的溝通渠道，在一年內(nèi)改善了公司原有銷售目標(biāo)管理水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)銷售過(guò)程的有效控制，C公司當(dāng)年超額完成銷售目標(biāo)。5.目標(biāo)評(píng)估，公正合理目標(biāo)評(píng)估是銷售目標(biāo)管理的最后一個(gè)步驟。它不僅僅是對(duì)前期工作的評(píng)判，也會(huì)影響下一個(gè)循環(huán)的完成質(zhì)量。目標(biāo)評(píng)估首先要建立起一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。公司可以考慮將非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。比如除了銷售額、毛利潤(rùn)率和營(yíng)銷管理費(fèi)用等財(cái)物數(shù)據(jù)外還應(yīng)考慮市場(chǎng)份額、客戶滿意度、基層銷售員的專業(yè)化程度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為衡量銷售數(shù)量的指標(biāo)，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為衡量銷售質(zhì)量的指標(biāo)。銷售數(shù)量可以為公司帶來(lái)短期利潤(rùn)，銷售質(zhì)量可以為公司帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值。綜合考慮銷售質(zhì)量和銷售數(shù)量的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)幫助基層銷售人員同時(shí)關(guān)注公司的短期利益和長(zhǎng)期利益，避免出現(xiàn)銷售人員急于完成銷售目標(biāo)，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的銷售行為。接下來(lái)就是將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤起來(lái)，使員工根據(jù)績(jī)效獲得獎(jiǎng)勵(lì)。最后，激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行也很重要，已經(jīng)建立起激勵(lì)機(jī)制的一定要盡快實(shí)施，否則會(huì)導(dǎo)致建立的體系和機(jī)制毫無(wú)價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，公正合理的目標(biāo)評(píng)估會(huì)減少企業(yè)的短視行為，提高銷售團(tuán)隊(duì)的積極性并建立良好的工作氛圍。以前文提到的C公司為例，為了適應(yīng)公司發(fā)展，管理者修改了原有的績(jī)效評(píng)估體系，新的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系中不僅包含銷售數(shù)據(jù)，還包括客戶滿意度。一方面，公司在年初以正式文件的形式公開(kāi)告知銷售人員績(jī)效考核的計(jì)算方法，促使銷售人員保質(zhì)保量的完成銷售目標(biāo)。另一方面，公司管理者保證了本年度激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和兌現(xiàn)。第二年的銷售數(shù)據(jù)顯示C公司除了銷售額上升外，公司毛利潤(rùn)率也得到顯著提高。我的大學(xué)愛(ài)情觀1、什么是大學(xué)愛(ài)情：大學(xué)是一個(gè)相對(duì)寬松，時(shí)間自由，自己支配的環(huán)境，也正因?yàn)檫@樣，培植愛(ài)情之花最肥沃的土地。大學(xué)生戀愛(ài)一直是大學(xué)校園的熱門話題，戀愛(ài)和學(xué)業(yè)也就自然成為了大學(xué)生在校期間面對(duì)的兩個(gè)主要問(wèn)題。戀愛(ài)關(guān)系處理得好、正確，健康，可以成為學(xué)習(xí)和事業(yè)的催化劑，使人學(xué)習(xí)努力、成績(jī)上升；戀愛(ài)關(guān)系處理的不當(dāng)，不健康，可能分散精力、浪費(fèi)時(shí)間、情緒波動(dòng)、成績(jī)下降。因此，大學(xué)生的戀愛(ài)觀必須樹(shù)立在健康之上，并且樹(shù)立正確的戀愛(ài)觀是十分有必要的。因此我從下面幾方面談?wù)勛约旱膶?duì)大學(xué)愛(ài)情觀。2、什么是健康的愛(ài)情：1) 尊重對(duì)方，不顯示對(duì)愛(ài)情的占有欲，不把愛(ài)情放第一位，不癡情過(guò)分；2) 理解對(duì)方，互相關(guān)心，互相支持，互相鼓勵(lì)，并以對(duì)方的幸福為自己的滿足; 3) 是彼此獨(dú)立的前提下結(jié)合；3、什么是不健康的愛(ài)情：1)盲目的約會(huì)，忽視了學(xué)業(yè);2)過(guò)于癡情，一味地要求對(duì)方表露愛(ài)的情懷，這種愛(ài)情常有病態(tài)的夸張;3)缺乏體貼憐愛(ài)之心，只表現(xiàn)自己強(qiáng)烈的占有欲;4)偏重于外表的追求;4、大學(xué)生處理兩人的在愛(ài)情觀需要三思：1. 不影響學(xué)習(xí)：大學(xué)戀愛(ài)可以說(shuō)是一種必要的經(jīng)歷，學(xué)習(xí)是大學(xué)的基本和主要任務(wù)，這兩者之間有錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，有的學(xué)生因?yàn)閻?ài)情，過(guò)分的忽視了學(xué)習(xí)，把感情放在第一位；學(xué)習(xí)的時(shí)候就認(rèn)真的去學(xué)，不要去想愛(ài)情中的事，談戀愛(ài)的時(shí)候用心去談，也可以交流下學(xué)習(xí)，互相鼓勵(lì)，共同進(jìn)步。2. 有足夠的精力：大學(xué)生活，說(shuō)忙也會(huì)很忙，但說(shuō)輕松也是相對(duì)會(huì)輕松的！大學(xué)生戀愛(ài)必須合理安排自身的精力，忙于學(xué)習(xí)的同時(shí)不能因?yàn)楦星榈氖虑榉中?，不能在學(xué)習(xí)期間，放棄學(xué)習(xí)而去談感情，把握合理的精力，分配好學(xué)習(xí)和感情。3、 有合理的時(shí)間；大學(xué)時(shí)間可以分為學(xué)習(xí)和生活時(shí)間，合理把握好學(xué)習(xí)時(shí)間和生活時(shí)間的“度”很重要；學(xué)習(xí)的時(shí)候，不能分配學(xué)習(xí)時(shí)間去安排兩人的在一起的事情，應(yīng)該以學(xué)習(xí)為第一；生活時(shí)間，兩人可以相互談?wù)剳賽?ài)，用心去談，也可以交流下學(xué)習(xí)，互相鼓勵(lì)，共同進(jìn)步。5、大學(xué)生對(duì)愛(ài)情需要認(rèn)識(shí)與理解，主要涉及到以下幾個(gè)方面：（1） 明確學(xué)生的主要任務(wù)“放棄時(shí)間的人，時(shí)間也會(huì)放棄他?！贝髮W(xué)時(shí)代是吸納知識(shí)、增長(zhǎng)才干的時(shí)期。作為當(dāng)代大學(xué)生，要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在的任務(wù)是學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)做人、學(xué)習(xí)知識(shí)、學(xué)習(xí)為人民服務(wù)的本領(lǐng)。在校大學(xué)生要集中精力，投入到學(xué)習(xí)和社會(huì)實(shí)踐中，而不是因把過(guò)多的精力、時(shí)間用于談情說(shuō)愛(ài)浪費(fèi)寶貴的青春年華。因此，明確自己的目標(biāo)，規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)道路，合理分配好學(xué)習(xí)和戀愛(ài)的地位。（2） 樹(shù)林正確的戀愛(ài)觀提倡志同道合、有默契、相互喜歡的愛(ài)情：在戀人的選擇上最重要的條件應(yīng)該是志同道合，思想品德、事業(yè)理想和生活情趣等大體一致。擺正愛(ài)情與學(xué)習(xí)、事業(yè)的關(guān)系：大學(xué)生應(yīng)該把學(xué)習(xí)、事業(yè)放在首位，擺正愛(ài)情與學(xué)習(xí)、事業(yè)的關(guān)系，不能把寶貴的大學(xué)時(shí)間，鍛煉自身的時(shí)間都用于談情說(shuō)有愛(ài)而放松了學(xué)習(xí)。 相互理解、相互信任，是一份責(zé)任和奉獻(xiàn)。愛(ài)情是奉獻(xiàn)而不時(shí)索取，是擁有而不是占有。身邊的人與事時(shí)刻為我們敲響警鐘，不再讓悲劇重演。