工程總承包項目管理講義.ppt

工程總承包項目管理講義,主講: 張 靜,第一篇 工程總承包項目管理實務(wù) 第二篇 案例分析,第一篇 工程總承包項目管理實務(wù),1.建設(shè)工程總承包在中國及世界的發(fā)展,1984年，提出建立總承包企業(yè)的設(shè)想； 1997年，建筑法明確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位； 2003年建設(shè)部發(fā)出關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，開始在全國范圍推廣工程總承包和工程項目管理； 2004年，建設(shè)部建市200號文工程項目管理試行辦法，進一步提出凡是具有勘察、設(shè)計和施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)等級許可范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)，全面推廣和促進工程總承包管理模式的運用，標(biāo)志著我國工程總承包與項目管理從此進入一個新的歷史發(fā)展階段。 我國于1993-2001年完成國內(nèi)總承包3409項，合同金額2550億元，年均完成合同額320億元。 發(fā)達國家工程總承包合同比例已從1995年25上升到30，預(yù)計到2010年上升到60，即將近一半的工程項目將會采取工程總承包的方式。 我國目前總承包合同的比例近占1左右。 所以，工程總承包方式在國內(nèi)、國外前景可觀。,2.國外開展工程總承包業(yè)務(wù)的特點,1）具有工程設(shè)計采購施工和項目管理全功能，業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全工程； 2）具有與設(shè)計采購施工全功能相適應(yīng)的組織機構(gòu)，一般都設(shè)有項目控制部、采購部、設(shè)計部、施工管理部、試運行部等組織機構(gòu)； 3）具有較強的融資能力； 4）擁有先進的項目管理技術(shù)和很高的項目管理水平； 5）擁有先進工藝和工程技術(shù)； 6）有扎實的基礎(chǔ)工作； 7）重視職工素質(zhì)及培訓(xùn)； 8）有國際范圍的銷售網(wǎng)和采購網(wǎng)； 9）有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù)等。,3.工程總承包基本模式,1)設(shè)計采購施工(engineehng，pmcurement，comtmc而n簡稱epc)/交鑰匙總承包。 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。它能夠利用設(shè)計與施工的早期結(jié)合優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟效益。采用這種模式對業(yè)主方的合同管理、組織協(xié)調(diào)及目標(biāo)控制工作都是十分有利的。有的項目總承包單位把施工任務(wù)和設(shè)計任務(wù)全部分包出去，而專門從事項目管理工作。 2）設(shè)計一施工總承包(design build簡稱db) 設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計一采購總承包(e-p)、采購一施工總承包(p一c)等方式。 3)施工總承包(generd contmtor簡稱gc)在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，是工程項目總承包的一種特定的總承包模式，其范圍定義于施工項目。,總承包管理模式分類,4.建設(shè)工程總承包的主要特點：,1. 合同結(jié)構(gòu)簡單 2. 工程估價較難 3. 不利優(yōu)化設(shè)計 4. 承包商興趣高 5. 信任監(jiān)督并存,一般來說，設(shè)計采購施工/交鑰匙適合石油、化工、電力、冶煉和交通等部門的項目。這些技術(shù)特點，決定了采用設(shè)計采購施工/交鑰匙合同方式要比其它方式好得多。另一方面，上述項目，業(yè)主即使參與，作用也不大，必須依賴承包商的經(jīng)驗與專業(yè)特長。,5. 建設(shè)工程總承包項目管理內(nèi)容：,5.1工程概況 5.2項目管理目標(biāo)及實施 5.3 項目組織結(jié)構(gòu) 5.4項目設(shè)計管理 5.5項目采購管理 5.6項目分包管理 5.7合同管理 5.8項目進度管理 5.9項目質(zhì)量管理 5.10項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理 5.11項目資源管理 5.12項目實施的交叉管理 5.13項目成本管理 5.14項目結(jié)算管理 5.15 項目信息管理 5.16項目風(fēng)險管理 5.17與業(yè)主、監(jiān)理單位等合作單位的配合措施（溝通管理）,5.1工程概況,工程概況包括工程范圍、工程實體、相關(guān)單位和人員、外部自然環(huán)境、總體環(huán)境和限制條件分析、其他六個方面內(nèi)容。,工程范圍,(1)總承包項目部應(yīng)界定工程范圍，明確項目管理職責(zé)界限，提出工程范圍說明文件，按合同約定的設(shè)計、采購、施工、試運行各階段工作內(nèi)容，進行項目策劃、實施、檢查、考核評價。 (2)工程范圍管理應(yīng)包括項目范圍的確定、項目結(jié)構(gòu)分析、項目范圍控制等，并對范圍的變更進行檢查、分析和處置。,工程實體,工程實體包括工程地點、工程技術(shù)指標(biāo)、工程規(guī)模指標(biāo)、所含單位工程或子單位工程初步描述等。 以房建為例：工程技術(shù)指標(biāo)主要包括規(guī)劃許可證號、設(shè)計工程號、建筑類型、結(jié)構(gòu)類型、主要用途、防震等級、人防等級及工程擬定開竣工時間等;規(guī)模指標(biāo)主要包括合同額、占地面積、建筑面積、層數(shù)、建筑高度、跨度等。, 相關(guān)單位和人員,具體指業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計院、政府監(jiān)督、規(guī)劃審批單位等，同時提供有效的聯(lián)系人和聯(lián)系方式，列表明細。,外部自然環(huán)境,指工程所在地所屬建筑氣候區(qū)及特征，常年平均及歷史極端氣候指標(biāo)(溫度降水等)等，工程實施期間氣候特點等。,總體環(huán)境和限制條件分析,項目總體環(huán)境與周邊限制條件分析等，做到建筑與綠色共生，發(fā)展和生態(tài)協(xié)凋。應(yīng)做到 “四無”（無大氣污染、無粉塵污染、無噪聲污染、無污水污染），“五化“(即亮化、硬化、綠化、美化、凈化)，給周圍居民一個好的生活環(huán)境。,其他,其他有關(guān)工程概況。如是否重點工程或總承包示范工程等。,5.2 項目管理目標(biāo)及實施,總承包項目管理目標(biāo),總目標(biāo):以“顧客滿意“為總目標(biāo)，目標(biāo)范圍包含主承建項目及專業(yè)分包項目的管理目標(biāo)。圍繞業(yè)主的投資總目標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)主項目的增值。 項目目標(biāo)指項目的整體目標(biāo)。具體指標(biāo)包括:總投資、安全、質(zhì)責(zé)任成本、進度、工程款回收、環(huán)境、文明施工、ci指標(biāo)等。,總承包實施策略,總承包項目管理策略要針對項目的實際情況，依據(jù)合同要求，明確項目目標(biāo)、范圍，分析項目的特點以及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目的實施分析根據(jù)項目目標(biāo)從總承包管理、總承包重難點及實施策劃三個方面分析:,(1)總承包項目管理概況,實施策略以完成項目目標(biāo)為出發(fā)點，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理要求及工程項目的自身特點，說明企業(yè)對項目的管理模式;明確企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)、部門、相關(guān)人員所承擔(dān)的管理職責(zé)及管理內(nèi)容;明確總承包項目經(jīng)理部的責(zé)任范圍;明確自行完成及擬采購內(nèi)容的實施范圍等。,(2)總承包項目管理重難點分析,1)總承包綜合協(xié)調(diào)管理; 2)深化設(shè)計與圖紙協(xié)調(diào)管理; 3)工程進度及多工種穿插施工管理; 4)施工質(zhì)量過程控制及細部做法管理; 5)季節(jié)性施工的綜合協(xié)調(diào)管理; 6)安全保衛(wèi)防火防盜及ci形象的管理; 7)各專業(yè)分包的管理與組織協(xié)調(diào); 8)設(shè)計、采購、施工、試運行各階段合理交叉的組織協(xié)調(diào); 9)指定分包/專業(yè)設(shè)備供應(yīng)商的協(xié)調(diào)服務(wù)。,(3)總承包實施策劃,總承包項目部應(yīng)簡述總承包策劃的實施內(nèi)容概要，一般包括以下內(nèi)容: 1)明確項目目標(biāo)，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標(biāo); 2)確定項目的實施組織形式、管理模式、組織機構(gòu)和職責(zé)分工; 3)項目階段的劃分; 4)項目工作分解結(jié)構(gòu); 5)項目各階段的實施要點。并制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標(biāo); 6)制定資源(人、財、物、技術(shù)和信息等)的配置計劃; 7)制定項目溝通的程序和規(guī)定; 8)制定風(fēng)險管理計劃; 9)對項目各階段的工作及其文件的要求; 10)項目分包計劃。, 總承包項目管理工作計劃,(見圖), 總承包項目管理基本流程設(shè)計,總承包項目部應(yīng)明確總承包管理的基本流程，至少應(yīng)包括總承包管理總工作流程、總承包管理策劃流程、總承包管理 日常工作流程、總承包過程控制流程。,5.3 項目組織結(jié)構(gòu), 部門沒置,1）總承包項目部組織機構(gòu) 總承包項目組織機構(gòu)按三個層次設(shè)置，即總承包管理層、專業(yè)承包管理層、施工作業(yè)層指定分包)，根據(jù)總承包管理模式和項目特點設(shè)置六部一室:工程部、設(shè)計部(或技術(shù)部)、購部、機電部、商務(wù)部、質(zhì)安部、綜合辦公室，部門及人員的設(shè)置在項目運行中隨項目進度進行增減，保證總承包項目部組織機構(gòu)的靈活與高效性 2）管理層組織機構(gòu)設(shè)置形式 (1)專業(yè)管理層可采用部門負責(zé)制或?qū)I(yè)工程師負責(zé)制。 (2)專業(yè)管理層與各部廣、專業(yè)工程師之司的關(guān)系可采用直線式、職能部門式、矩陣式,人員配備,人員配備詳細敘述項目主要成員情況(項目經(jīng)理、總工、機電經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等)，其他成員簡述。 項目經(jīng)理及執(zhí)行經(jīng)理應(yīng)具備和項目等級相適應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格，大型項目的總承包項目經(jīng)理部管理人員中的高級職稱人員不應(yīng)低于10%(建設(shè)工程項目管理規(guī)范6.2.2條).,制度建設(shè),項目規(guī)章制度建設(shè)應(yīng)符合建設(shè)工程項目管理規(guī)范623條，包括13項制度?？偝邪椖拷?jīng)理部應(yīng)符合匯總管理制度目錄，說明具體規(guī)章制度存放地點、審批程序、發(fā)放范圍和取閱規(guī)定，并明確制度公布的具體要求。,5.4項目設(shè)計管理,項目設(shè)計任務(wù)概況,總承包項目部應(yīng)根據(jù)合同及業(yè)主授權(quán)，詳細闡述項目設(shè)計任務(wù)。一般可以從四個方面劃分設(shè)計任務(wù)的類型，包括:epc項目設(shè)計、依據(jù)業(yè)主提供擴初設(shè)計、邊設(shè)計邊施工及各項專業(yè)設(shè)計任務(wù)。,設(shè)計管理的組織機構(gòu),總承包項目部應(yīng)根據(jù)業(yè)主要求和項目特點，設(shè)置設(shè)計部門，明確設(shè)計管理部門的權(quán)屬關(guān)系。明確設(shè)計負責(zé)人和各專業(yè)設(shè)計人員，包括現(xiàn)場協(xié)調(diào)人員。一般而言，設(shè)計負責(zé)人應(yīng)接受項目經(jīng)理和上級設(shè)計管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。,設(shè)計計劃的編制,1）設(shè)計計劃的編制、批準(zhǔn)、實施 2）設(shè)計計劃的編制依據(jù) 3）設(shè)計計劃的內(nèi)容,設(shè)計控制,1）項目投資控制 2 ）設(shè)計進度計劃 3）設(shè)計質(zhì)量控制,設(shè)計與現(xiàn)場的溝通,1）設(shè)計、采購、施工結(jié)合制度 2）設(shè)計交底及圖紙會審 3）設(shè)計變更,5.5項目采購管理,項目采購計劃,總承包項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)安排及項目要求，列表明細項目采購內(nèi)容、數(shù)量、時間及獲得方式(購買、租賃等)等要素。采購內(nèi)容一般包括:勞動力、物資、設(shè)備、服務(wù)等。,項目采購程序及流程,(1)總承包項目部應(yīng)嚴格遵守企業(yè)采購管理 辦法，建立完善項目采購管理制度目錄， 明確編制人員及時間，說明具體規(guī)章制度 審批程序、存放地點、發(fā)放范圍和取閱規(guī)定。 (2)確定采購的具體責(zé)任部門及責(zé)任人。 (3)項目采購必須實行招標(biāo)采購，明確招標(biāo)實施部 門及責(zé)任人。 (4)項目采購招標(biāo)工作流程。,供應(yīng)商的選擇與評價,1） 項目供應(yīng)商選擇權(quán)利歸屬 2）供應(yīng)商選擇 3）供應(yīng)商的評價與考核,5.6項目分包管理,專業(yè)/勞務(wù)分包隊伍的選擇和進場準(zhǔn)備,(1)分析總進度計劃。 (2)確定專業(yè)分包的范圍。 (3)編制招標(biāo)和進場計劃。 (4)審核。,分包工程的招標(biāo)和進場計劃,1）勞務(wù)/專業(yè)分包商的選擇應(yīng)引人競爭機制，通過招標(biāo)方式確定，分包價款10萬元及以下的可以采用議標(biāo)方式。 2）根據(jù)招標(biāo)文件和圖紙所涉及的專業(yè)，結(jié)合施工總迸度計劃的要求，應(yīng)編制分包工程的招標(biāo)和進場汁劃，明確工作流程。 3）專業(yè)/勞務(wù)分包隊伍進場要求,項目專業(yè)/勞務(wù)分包清單,總承包項目部應(yīng)根據(jù)局和企業(yè)的規(guī)定，建立項目專業(yè)分包工作清單，一般分為專業(yè)承包、勞務(wù)分包及服務(wù)分包三類，分包責(zé)任主體分為業(yè)主指定分包及自行分包兩種。,專業(yè)/勞務(wù)分包方的評價與選擇,1）總承包經(jīng)理部負責(zé)勞務(wù)、專業(yè)分包商的評價。 2）根據(jù)施工項目的重要程度，對分包商的評價可采用以下一種或幾種方法。,對進場勞務(wù)/專業(yè)分包方的驗證,1）分包商進場后，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)按照總承包要求和分包的承諾，對分包商進行人員、設(shè)備等方面的驗證和驗收。對專業(yè)管理人員和特種作業(yè)人員，除查驗上崗證外，還應(yīng)通過口試、實際操作等方式考核其能力。 2）施工過程中，應(yīng)定期檢查分包商的人員變化、安全措施費用投人、安全防護設(shè)施使用等情況，不符合要求的及時監(jiān)督整改。并注意作業(yè)人員的思想和身體素質(zhì)方面的變化，及時進行溝通和交流。,專業(yè)/勞務(wù)分包人員的教育培訓(xùn) 過程的動態(tài)管理與考核 分包管理辦法 分包結(jié)算辦法,5.7合同管理,合同管理流程 項目合同清單 合同管理制度及責(zé)任人 項目合同的簽署 項目合同實施管理 簽證管理一般規(guī)定 對分包人簽證 對材料供應(yīng)商、租賃商的簽證 合約資料管理,簽證管理一般規(guī)定,1)對發(fā)包人簽證 2)簽證單的要素 3)流程,對分包人簽證,1)一般規(guī)定 2)分包人提交的簽證單應(yīng)注明以下內(nèi)容 3)審核依據(jù) 4)總承包對分包人簽證單的審核流程、期限及其他 5)總承包項目經(jīng)理部的相關(guān)審核要求 6) 其他,5.8項目進度管理,項目進度目標(biāo)及總進度計劃,1)項目進度目標(biāo) 2)項目總進度計劃,項目進度管理制度及責(zé)任體系,1)進度管理制度 2)進度管理責(zé)任體系,項目工期控制點(里程碑節(jié)點),總承包項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)總進度計劃，提出設(shè)計、采購、施工、試運行等里程碑控制點， 明確各階段關(guān)鍵工期控制點并明細列出表?？刂泣c的設(shè)置應(yīng)考慮工程實際情況及時間因素，以房建工程為例，一般從6方面考慮: (1)項目竣工 (2)單位工程 (3)子單位工程 (4)分部工程 (5)主要的子分部工程(時間較長、工程量比例較大) (6)其他劃分(考慮時間或工程量因素) 控制點之間的時間間距不宜超過6個月。,進度保證措施,1)資源配置 2)合理的施工方案 3)工期管理重點,進度計劃的實施,1)總承包項目的進度計劃通過編制設(shè)計、采購、施工、試運行等年、月、周進度計劃實現(xiàn)，具體落實到責(zé)任人。 2)年、季、月、周進度計劃要逐級落實，最終通過任務(wù)書由班組實施。 3)在進度計劃實施的過程中工作。 4)分包人根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并實施?？偝邪椖拷?jīng)理部將分包工程計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包解決項目進度控制中的相關(guān)問題。 5)在進度控制中，確保資源供應(yīng)計劃的實現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)采取措施進行處理 。,進度計劃的檢查與調(diào)整,1)依據(jù)實際進度記錄進行對項目設(shè)計、采購、施工、試運 行等迸度計劃進行跟蹤檢查。 2)項目迸度計劃檢查采取日檢查或定期檢查的方式進行. 3)實施檢查后，應(yīng)向企業(yè)提供月度施工進度報告. 4)項目進度計劃在實施中的調(diào)整依據(jù)是施工進度計劃檢查 結(jié)果. 5)調(diào)整施工進度計劃應(yīng)采用科學(xué)的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào) 整后的施工迸度計劃。 6)在項目進度計劃完成后，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行 進度控制總結(jié). 7)項目進度控制總結(jié)內(nèi)容.,5.9項目質(zhì)量管理,質(zhì)量管理組織機構(gòu)及職責(zé),1)質(zhì)量管理組織機構(gòu) 2 )項目管理人員的質(zhì)量管理職責(zé)及權(quán)限 3)質(zhì)量管理制度,質(zhì)量計劃的編制,總承包項目經(jīng)理部應(yīng)明確應(yīng)用的體系文件，明確質(zhì)量計劃的編制責(zé)任人、相關(guān)人及時間，明確計劃的審批程序、存放地點、發(fā)放范圍及取閱規(guī)定。,過程控制,1) 質(zhì)量目標(biāo)的分解、交底 2)實施準(zhǔn)備 3)過程監(jiān)視和測量 4)專項施工方案 5)成品保護及不合格品的控制,工程驗收,總承包項目部應(yīng)根據(jù)合同、項目責(zé)任書及項目任務(wù)分解計劃工程驗收，工程子分部以上驗收應(yīng)納入工程驗收計劃，列出驗收內(nèi)容、相關(guān)人員及預(yù)估時間明細表，子單位工程以上的驗收應(yīng)由責(zé)任人進行驗收策劃，明確驗收階段的質(zhì)量控制內(nèi)容及具體要求.,5.10項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理,項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管埋目標(biāo) 項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管埋組織機構(gòu)及職責(zé) 危險源、環(huán)境因素辨識 應(yīng)急準(zhǔn)備及響應(yīng) 項目職此健康安全與環(huán)境管理的監(jiān)測與測量 受控文件清單,5.11項目資源管理,項目資源管理以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)控制和降低成本為目的，項目資源管理的全過程包括資源的計劃、供應(yīng)、檢查、分析和改進，其內(nèi)容包括:勞動力、物資、機械設(shè)備和資金的管理。 列表或文字闡明資源管理各項內(nèi)容的責(zé)任部門及責(zé)任人。,勞動力管理,1)勞動力使用計劃 2)勞動力配置 3) 勞動力過程管理,物資管理,1)物資使用計劃 2)物資配置 3)物資使用管理,機械設(shè)備管理,1)機械設(shè)備使用計劃 2)機械設(shè)備配置 3)機械設(shè)備使用管理,資金管理,1)資金使用計劃 (1)資金使用計劃 總承包項目部應(yīng)根據(jù)工期計劃及資源耗用提出總體資金使用計劃，具體到月。列出 明細表。使用計劃應(yīng)注意資金使用的平衡與合理。 （2）項目現(xiàn)金流量表 總承包項目部根據(jù)資金使用計劃及收入計劃繪制項目現(xiàn)金流量表，一般以月為單位。 (3)項目融資計劃 項目融資計劃主要針對現(xiàn)金流量為負數(shù)或企業(yè)另有要求的情況，總承包項目部必須于項目實施前完成項目融資計劃。項目融資計劃應(yīng)考慮風(fēng)險因素，留有一定的余地。 2)項目資金使用管理 (1)資金管理制度 總承包項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金管理規(guī)定制定項目資金使用、管理制度，明確編制人員及時吼說明具體規(guī)章制度審批程序、存放地點、發(fā)放范圍和取閱規(guī)定。項目資金管理必須嚴格執(zhí)行資金管理制度。 (2)總承包項目部應(yīng)檢查日常資金使用情況，提供月度資金收支情況，加強應(yīng)收、應(yīng)付款的管理。,技術(shù)管理,1)項目技術(shù)管理組織體系 總承包項目部應(yīng)建立項目技術(shù)負責(zé)人為首的技術(shù)組織體系，核心就是決定需要完成的任務(wù)內(nèi)容及責(zé)任人。 具體責(zé)任體系的內(nèi)容應(yīng)包含: (1)項目技術(shù)管理組織體系圖。 總承包項目部應(yīng)繪制圖表并列明人員，清楚表達責(zé)任體系(如有科技成果推廣，應(yīng)有科技成果推廣領(lǐng)導(dǎo)小組)。 (2)主要技術(shù)管理人員的職責(zé)。 技術(shù)管理責(zé)任制可以單獨成文，也可以結(jié)合其他責(zé)任制內(nèi)容形成綜合責(zé)任制文件。 （3）技術(shù)管理的基本制度目錄。 2 )施工組織設(shè)計及專項實施方案 3)“十項“新技術(shù)運用計劃,5.12項目實施的交叉管理,設(shè)計、采購 施工、試運行的接口管理 施工交叉管理 穿插和配合施工,5.13項目成本管理,項目責(zé)任成本的確定,1)項目責(zé)任成本的確定與工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書的訂立應(yīng)遵守企業(yè)的管理制度。 2)總承包項目經(jīng)理部必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險，不承擔(dān)企業(yè)“投標(biāo)風(fēng)險和市場風(fēng)險。 3)項目責(zé)任成本中不包含因市場風(fēng)險的原因造成的成本增減額，應(yīng)包含因技術(shù)。風(fēng)險項目管理風(fēng)險的原因造成的成本增減額。 4)動態(tài)調(diào)整 5)計算依據(jù) 6)預(yù)算責(zé)任成本操作流程,項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括的內(nèi)容,(1)總承包項目經(jīng)理部的工作范圍; (2)總承包項目經(jīng)理部應(yīng)達到的各項管理目標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo); (3)總承包項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式與人力資源配備; (4)企業(yè)管理層次與總承包項目經(jīng)理部的職責(zé)與權(quán)限; (5)總承包項目經(jīng)理部的利益分配原則和計算方法; (6)針對項目管理目標(biāo)的考核與獎罰措施; (7)總承包項目經(jīng)理部違反有關(guān)管理規(guī)定的處罰措施; (8)解除項目經(jīng)理職務(wù)和總承包項目經(jīng)理部解體的規(guī)定; (9)企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部要求的其他事項。,責(zé)任成本測算和費用組成及計算方法,綜合測算成本由直接工程費、措施費、現(xiàn)場管理費和其他費用組成。, 項目責(zé)任成本的分解,項目成本管理以總承包項目管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，進行目標(biāo)分解，細化項目成本指標(biāo)，建立了以項目經(jīng)理為中心、全員參與、全過程控制的項目成本管理體系，完善成本管理職責(zé)，制定詳細的項目計劃成本和成本降低保證措施。 責(zé)任成本及計劃成本的分解應(yīng)具體、可考核、有責(zé)任人，分解后的任務(wù)“誰實施、誰受控、誰負責(zé)“;細分的責(zé)任成本額度應(yīng)適應(yīng)項目實際情況，不宜過大或過小。,項目責(zé)任成本的控制,1)成本管理體系 2)總承包項目經(jīng)理部的成本管理應(yīng)是全過程的，包括成本 計劃、成本控制、成本措施、成本核算、成本分析和成 本考核。 3)項目管理人員崗位成本責(zé)任書 4)成本控制措施 5)成本核算 6)成本分析 7)項目成本考核 8)項目成本計劃調(diào)整 9)成本管理職責(zé),5.14項目結(jié)算管理, 工程價款結(jié)算,1)總承包項目經(jīng)理部應(yīng)按照合同約定，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結(jié)算。對于應(yīng)業(yè)主要求完成合同以外的零星項目，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。 當(dāng)發(fā)生合同約定的工程價款調(diào)整情況時，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)，以書面形式通知業(yè)主。調(diào)整金額應(yīng)作為追加合同價款，與工程進度款同期支付。 必要時，應(yīng)通過補充協(xié)議等方式明確工程價款的調(diào)整。協(xié)議應(yīng)形成書面文件。 2)總承包項目經(jīng)理部應(yīng)按照合同約定和業(yè)主核實的進度結(jié)算報告及時提交迸度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應(yīng)不低于合同規(guī)定的比例。 3)如業(yè)主末能辦理迸度結(jié)算或支付工程進度款時，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)及時報告，并在授權(quán)范圍內(nèi)采取相應(yīng)的措施。 工程竣工后，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料?？⒐そY(jié)算應(yīng)包括以下內(nèi)容: (1)按照合同約定的工程合同價款。 (2)按照合同約定的價款調(diào)整內(nèi)容。 (3)索賠事項。 4)為保證工程結(jié)算及時完成，在遞交竣工結(jié)算書報告的同時，應(yīng)按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。結(jié)算報告和資料應(yīng)經(jīng)過企業(yè)審批后報出。 5)竣工結(jié)算審查過程中，如有爭議，應(yīng)及時溝通并補充相關(guān)資料。當(dāng)雙方爭議無法協(xié)商達成一致，則應(yīng)按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理,中間結(jié)算與中間計量,1)與發(fā)包人的中間結(jié)算與中間計量 2）分包人的中間結(jié)算與中間計量 3）中間結(jié)算的二級會審會簽及中間計量的遞交 4） 中間結(jié)算表格,與分包方最終結(jié)算,1）所有分包工程(包括勞務(wù)分包)均應(yīng)在工程開工前簽訂書面的分包工程合同。 2）分包結(jié)算應(yīng)按照分包合同約定及時遞交和辦理。 3）對涉及工程價款結(jié)算的下列事項，應(yīng)在合同條款中約定: 4）分包結(jié)算的審核，必須根據(jù)分包合同約定的結(jié)算條件和本辦法規(guī)定的流程進行。 5）總承包項目經(jīng)理部收到分包結(jié)算初審稿后1分包商的分包結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料應(yīng)在竣工(完工)后28d內(nèi)提交，由項目合約經(jīng)理組織總承包項目部結(jié)算會審小組對結(jié)算是否符合分包合同約定和涉及結(jié)算的其他情況進行初審。 6）依據(jù)初審結(jié)果，由項目合約經(jīng)理擬定修改內(nèi)容，交結(jié)算主辦人員調(diào)整結(jié)算后，項目合約經(jīng)理做好會審會簽記錄，連同結(jié)算書(送審稿)及相關(guān)資料提交企業(yè)合約管理部門審核。 7）分包結(jié)算會審的時間要求: 8）分包項目應(yīng)按照合同約定或工程大小，按月或按節(jié)點核實已完工程量。 9）分包結(jié)算應(yīng)按照分包合同約定及時遞交和辦理，合同末約定期限的，其遞交審核確認的時間執(zhí)行本辦法。 10）分包結(jié)算的審核，必須根據(jù)分包合同約定的結(jié)算條件和本辦法規(guī)定的流程進行。 11）分包結(jié)算的最終價款由企業(yè)結(jié)算會審小組審定。 12）項目合約經(jīng)理應(yīng)在分包結(jié)算確認后7d內(nèi)，將分包結(jié)算資料上報合約管理部門和財務(wù)部門。 13）分包結(jié)算。,與業(yè)主的最終結(jié)算,1）總承包項目經(jīng)理部會審會簽。 2）企業(yè)工程結(jié)算的會審會簽。 3）與業(yè)主的最終決算必須嚴格按合同要求執(zhí)行，及時提呈竣工結(jié)算報告。 4 ）總承包項目經(jīng)理部會審會簽。,工程價款調(diào)整和變更管理,1）應(yīng)對分包工程價款調(diào)整和變更進行有效管理: 2）分包工程結(jié)算報告書由分包商負責(zé)編制，項目合約(預(yù)算)人員進行初審，項目經(jīng)理進行復(fù)核，企業(yè)結(jié)算部門審核后，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審定。 3）企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格按照分包合同、實際完成工程量和工程進度進行分包工程進度結(jié)算審查。 4）企業(yè)結(jié)算部門和項目經(jīng)理部必須建立分包工程結(jié)算臺賬，及時掌握分包工程進度與結(jié)算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。 5）企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。 6）項目經(jīng)理部應(yīng)有專人負責(zé)分包工程價款結(jié)算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準(zhǔn)確、真實、完整。,5.15 項目信息管理,項目信息管理組織機構(gòu) 項目信息管理流程 項目信息的內(nèi)容 項目信息管理計劃 項目信息管理的實施 項目與企業(yè)管理層的信息傳遞 項目信息安全及保密,5.16項目風(fēng)險管理,風(fēng)險管理體系及計劃 風(fēng)險分析 風(fēng)險應(yīng)對 風(fēng)險控制,風(fēng)險分析,1）重大合同風(fēng)險 總承包項目部應(yīng)根據(jù)項目實際情況列表明細合同風(fēng)險。可參考以下說明劃分: (1)特大型工程: (2)bt、bot、boot、epc、bd方式或類似的方式籌建。 (3)較大風(fēng)險合同:,2）在設(shè)計階段中所存在的風(fēng)險 (1)結(jié)構(gòu)設(shè)計風(fēng)險。 (2)建筑設(shè)計風(fēng)險。 (3)設(shè)計的可建造性風(fēng)險。 (4)設(shè)計工期控制風(fēng)險。 (5)投資控制風(fēng)險,3）在施工階段所存在的風(fēng)險 (1)施工質(zhì)量風(fēng)險。 (2)施工成本風(fēng)險。 (3)施工工期風(fēng)險。 (4)自然災(zāi)害風(fēng)險。 (5)合同風(fēng)險。 (6)技術(shù)風(fēng)險。 (7)協(xié)調(diào)風(fēng)險。 (8)環(huán)境保護風(fēng)險。 (9)安全風(fēng)險。 (10)信譽風(fēng)險。,4）在開業(yè)前準(zhǔn)備和物業(yè)管理階段所存在的風(fēng)險 (1)與施工的交接風(fēng)險。 (2)技術(shù)風(fēng)險。 (3)自然災(zāi)害風(fēng)險。 (4)環(huán)境保護風(fēng)險。 (5)安全和保安風(fēng)險。 (6)信譽風(fēng)險。 另外，還有運營風(fēng)險、合作者風(fēng)險等。,風(fēng)險應(yīng)對,1）針對上述風(fēng)險，總承包項目經(jīng)理部可采用預(yù)防、采購、替代、投保等風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險應(yīng)對措施應(yīng)與風(fēng)險性質(zhì)、風(fēng)險來源、風(fēng)險等級相適宜。 2）總承包項目部應(yīng)列表明確各類重大風(fēng)險的應(yīng)對措施及方案，明確風(fēng)險責(zé)任歸屬及損失賠償?shù)姆謸?dān)。對于存在的風(fēng)險，可采取不同的對策。這些對策一般可分為消除、減少、轉(zhuǎn)移和自留四種。,風(fēng)險控制,1）總承包項目經(jīng)理部應(yīng)按照風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險應(yīng)對措施，有效實施風(fēng)險控制。 2）總承包項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)風(fēng)險等級，對高等級風(fēng)險實施重點監(jiān)控。 3）在項目進程中，總承包項目經(jīng)理部應(yīng)實施動態(tài)管理，及時收集和分析與項目風(fēng)險有關(guān)的各種信息，獲取風(fēng)險信號，預(yù)測未來的風(fēng)險并提出預(yù)警，納入項目進展報告。 4）總承包項目經(jīng)理部實施風(fēng)險控制時，應(yīng)避免產(chǎn)生新的風(fēng)險。必要時，應(yīng)制訂應(yīng)急計劃。 5）企業(yè)應(yīng)對項目風(fēng)險管理效果進行評價，發(fā)現(xiàn)問題及時改進。,5.17與業(yè)主、監(jiān)理單位等合作單位的配合措施（溝通管理）,總承包方的責(zé)任,1）總承包方 2）總承包方的責(zé)任,總承包方與業(yè)主、監(jiān)理單位關(guān)系,1）總承包方與業(yè)主的關(guān)系 2）總承包方與監(jiān)理的關(guān)系 。 3）施工總承包方與設(shè)計單位的關(guān)系,總承包方與業(yè)主的配合措施,1）與業(yè)主配合的“三個服從原則“ (1)業(yè)主要求超出合同規(guī)定但對工程質(zhì)量或使用功能有好處時，服從業(yè)主要求; (2)業(yè)主要求與總承包想法不一致，但業(yè)主 要求不低于國家規(guī)范要求或者都達到相同效果時，服從業(yè)主要求; (3)業(yè)主要求超出合同范圍，但總承包經(jīng)過努力能夠做到時，服從業(yè)主要求。,2）總承包方與業(yè)主的配合措施 (1)圖紙出圖或需求計劃。 (2)設(shè)備采購計劃。 (3)認真復(fù)核圖紙，積極提出合理化建議，改善大廈的使用功能; (4)搞好圖紙管理，減少變更，洽商管理，從而達到降低造價、控制投資的目的; (5)協(xié)助業(yè)主策劃工期、優(yōu)化設(shè)計降低工程造價; (6)協(xié)助業(yè)主組織制定分包工程的招標(biāo)，審核優(yōu)化專業(yè)工程的施工方案; (7)協(xié)助業(yè)主進行質(zhì)量控制及檢查驗收、檢查各類分包工程的竣工資料; (8)提供業(yè)主要求的其他配合和服務(wù)。,總承包方與監(jiān)理的配合措施,1）與監(jiān)理配合的“三讓“原則 (1)總承包與監(jiān)理方案不一致，但效果相同時，總承包意見讓位于監(jiān)理; (2)總承包與監(jiān)理要求不一致，但監(jiān)理要求有利于使用功能時，總承包意見讓位于監(jiān)理; (3)總承包與監(jiān)理要求不一致，但監(jiān)理要求高于標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求時，總承包意見讓位于監(jiān)理。 2）與監(jiān)理的配合措施 (1)認真學(xué)習(xí)監(jiān)理規(guī)范和監(jiān)理交底，服從監(jiān)理單位的監(jiān)理; (2)按照與監(jiān)理配合的“三讓“原則，正確處理與監(jiān)理要求或意見不一致時的情況; (3)及時向監(jiān)理單位提供監(jiān)理要求的各種方案、計劃、報表等; (4)建立積極的與監(jiān)理溝通的渠道，如會議制度、報表制度等，與監(jiān)理及時交換工程信息，及時解決存在的問題; (5)與監(jiān)理意見不能達成一致時，共同與業(yè)主協(xié)商，本著對工程有利、對業(yè)主有利的原則妥善處理。,總承包與設(shè)計單位的配合措施,由設(shè)計院派人負責(zé)項目設(shè)計部管理工作，嚴格按設(shè)計施工。在施工中認真配合建筑、裝修設(shè)計單位，為設(shè)計單位提供具體的設(shè)計參數(shù)。針對施工中具體深化的二次設(shè)計及時報與設(shè)計單位審批。對于施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，將認真提出解決方案報業(yè)主、監(jiān)理單位和設(shè)計單位參考。,與供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)調(diào),(1)選擇信譽可靠、實力雄厚的供應(yīng)商，并進行供應(yīng)商評價。 (2)根據(jù)施工進度及時提供各種材料采購計劃，對需檢驗的材料要留足夠的檢驗周期。 (3)編制物資供應(yīng)計劃控制表，所需材料根據(jù)表中最遲進場時間提前5d開始每天監(jiān)控，確保材料按時或提前進場。 (4)簽訂完善的合同，根據(jù)合同來履行材料的采購任務(wù)。 (5)制定應(yīng)急措施，對某種或某兒種材料不能按時到場的，情況事先確定應(yīng)急方案。,第二篇 案例分析,案例1 某中亞國家大壩項目,案例2、某東南亞國家電站項目,案例3 某非洲國家公路項目,案例4 某非洲國家電站項目,總 結(jié),影響對外承包工程成敗的關(guān)鍵因素,1.投標(biāo)報價,在世界多極化和全球經(jīng)濟一體化的國際大背景條件下，當(dāng)今國際工程市場的特點是明顯的買方市場，承包商對于工程項目是求大于供，投標(biāo)壓力也越來越大。投標(biāo)報價是業(yè)主選擇中標(biāo)單位的主要標(biāo)準(zhǔn)，也是業(yè)主和投標(biāo)單位簽訂承包合同的主要依據(jù)。因此，報價是工程投標(biāo)的核心，報價過高，會失去中