經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略.ppt

第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念 與經(jīng)營戰(zhàn)略 導入案例： 聞名全球的麥當勞，他們的經(jīng)營理念是Q、S、C、V： Q是Quality（品質(zhì)）、S是service（服務(wù)）、C是Clean（ 清潔）、V是Value（價值）。麥當勞的品質(zhì)管理非常嚴格 ，不但材料的挑選非常嚴格，而且對漢堡的制作、烤、味 、鮮度也非常重視。為了保持漢堡的鮮度、品味，一般制 作后經(jīng)過一定時間即丟掉不賣，徹底執(zhí)行Q的含義。麥當 勞對于服務(wù)也要求得非常周到，不但服務(wù)人員的著裝、頭 發(fā)、指甲等要符合規(guī)定，還要經(jīng)常臉帶笑容，向客人親切 服務(wù)，同時店里面的設(shè)備、裝潢也求精簡舒適，使進店的 客人有一種愉快、舒適的感覺。麥當勞也很重視店里的清 潔，經(jīng)常會派人到各連鎖店去巡視店里的清潔情況，以求 店內(nèi)的干凈和清潔。除了上述的Q、S、C以外，麥當勞也 很關(guān)心客人花費代價后的價值觀，所以在最后又加一個V ，以求做到時時刻刻都能提供品質(zhì)高、價值高的商品給客 人。麥當勞就以這四個字作為經(jīng)營理念風靡了全球。 第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念 一、企業(yè)經(jīng)營理念 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動最根本 、最核心的管理思想 二、經(jīng)營理念的組成 第一部分是對組織環(huán)境的基本認識 第二部分是對組織特殊使命的基本認識 第三部分是對完成組織使命的核心競爭 力的基本認識 三、經(jīng)營理念的基本要求 1.企業(yè)對大環(huán)境、使命與核心競爭力 的基本認識要正確 2.要讓全體員工理解經(jīng)營理念 3.經(jīng)營理念必須經(jīng)常在接受檢驗中修 改、豐富 四、怎樣確立企業(yè)的經(jīng)營理念 1.徹底去了解并分析既存的經(jīng)營理念構(gòu)成要素 2.清楚把握經(jīng)營人士的意圖 3.分析時代潮流的趨勢與上述12項的比較 4.了解社會：一般消費者、顧客、傳播界、廠商對 于本企業(yè)的認識、評估、期待 5.了解企業(yè)內(nèi)部對于企業(yè)的要求，前途的希望 6.徹底了解企業(yè)的長處、短處、弱點、需要加強的 地方，并引進企業(yè)沒有的技術(shù) 7.整理、歸納、決定 五、著名企業(yè)的經(jīng)營理念 n松下公司的經(jīng)營理念：“松下的產(chǎn)品是副產(chǎn)品，松下真 正的產(chǎn)品是人”。 n臺灣中華汽車工業(yè)股份有限公司以其“和諧、創(chuàng)新、卓 越”的經(jīng)營理念和“互信互利、己立立人、己達達人”的 經(jīng)營原則而收到良好的發(fā)展效果。 n臺灣“塑料大王”王永慶的經(jīng)營哲學是一個企業(yè)的 資源可以分為有形和無形，許多人偏重公司外在的資產(chǎn)等 有形條件而忽視無形條件。他認為：1.一個公司經(jīng)營的成 功，人的因素很大，屬于人的經(jīng)驗、管理、智慧、品行、 觀念、勤奮等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要！2.一個公司如 果發(fā)生物化的資源虧損，只要算得出來，并不是很嚴重的 事。真正可怕的危險是職工管理意識的蛻變和墮落，做事 敷衍搪塞，這種無形的損失遠非金錢所能彌補，這才是嚴 重影響到企業(yè)存亡的大事。 導入案例： 修正藥業(yè)針對兒童體弱多病的現(xiàn)狀推出了一個新藥品 ，而此時強大的競爭對手是海王牛初乳。為了與海王牛初 乳進行競爭，修正藥業(yè)在設(shè)計這個產(chǎn)品時多加了一倍營養(yǎng) 物質(zhì)的含量，在輸出產(chǎn)品時，包裝上直接標出了該含量， 把這個產(chǎn)品的形象放大，放在貨架上，廣告宣傳較為突出 。 正準備上市時，非典出現(xiàn)了，面對突如其來的環(huán)境變 化，公司陷入困境：是沿著以往的思路繼續(xù)走下去，還是 要改變思路？在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很 多保健品沒有做好非典這張牌時，它暫停原有的計劃，借 力非典為該產(chǎn)品確定以傳播健康知識為主題的公益廣告。 在廣東公布全國第一例非典后，公司就推出了其系列廣告 。主題是：“聰明的媽媽，請謹慎用藥。”企業(yè)站在教育 民眾的角度，把科學的觀念輸送給民眾，廣告著重于宣傳 增強免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，給他們 輸送觀念，并結(jié)合一系列的營銷活動。這是針對非典不惜 重金打造的一個應(yīng)急方法，事實證明，在非典結(jié)束后，修 正藥業(yè)打了一個大勝仗。 啟示： 修正藥業(yè)面臨“非典”這一意外環(huán)境， 可以說，對企業(yè)的經(jīng)營活動既造成了威脅又 帶來了機遇。一方面，浪費了為實施原計劃 而發(fā)生的大量費用，影響原計劃的執(zhí)行；另 一方面，又要花費資金重新設(shè)計廣告等各項 目，確實增加了企業(yè)負擔。但是企業(yè)若能充 分利用環(huán)境變化所帶來的市場機會，激活消 費者，同樣也能轉(zhuǎn)危為安，甚至創(chuàng)造奇跡。 這就要求企業(yè)強化領(lǐng)導力，在多變的、不確 定的經(jīng)營環(huán)境中有力地出擊。 第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是企業(yè)進 行生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種制約因素 的總和。 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分為： 1.外部環(huán)境（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 2.內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的關(guān)系 一、宏觀環(huán)境分析 (一)政治和法律環(huán)境分析 1. 政治環(huán)境分析 特點：直接性、難于預(yù)測性、不可逆轉(zhuǎn) 性 2. 法律環(huán)境分析 因素：法律規(guī)范、國家司法執(zhí)法機關(guān)、 企業(yè)的法律意識、國際法所規(guī)定的國際 法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境 (二)經(jīng)濟環(huán)境分析 1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 2.經(jīng)濟發(fā)展水平 3.經(jīng)濟體制 4.經(jīng)濟政策 (三)企業(yè)社會責任分析 “戴維斯模型” (四)社會文化因素分析 人口、文化 (五)技術(shù)環(huán)境分析 要素：社會科技水平、社會科技力量、 國家科技體制、國家科技政策和科技立 法 (六)全球化環(huán)境分析 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 (一)波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 (二)產(chǎn)業(yè)價值鏈分析 1. 產(chǎn)業(yè)價值鏈 經(jīng)歷了技術(shù)開發(fā)、原材料生產(chǎn)、產(chǎn)品 加工、銷售和服務(wù)的所有階段。 2. 產(chǎn)業(yè)價值鏈特點 增值性 循環(huán)性 (三)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團的分析 戰(zhàn)略的不同點體現(xiàn)在： 1.一體化的程度不同 2.專業(yè)化程度不同 3.研究開發(fā)的重點不同 4.營銷的重點不同 同一產(chǎn)業(yè)中不同戰(zhàn)略集團的地位 (四)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析 在一國經(jīng)濟發(fā)展中，產(chǎn)業(yè) 組織一般都朝著集中和分散兩 方面成長。 (五)產(chǎn)業(yè)生命周期階段特征分析 三、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一)企業(yè)資源配置狀況分析 1. 資源形態(tài)分析 （1）有形資源 （2）無形資源 （3）人力資源 2. 資源競爭價值分析 四項競爭價值： （1）這項資源是否容易被復制？ （2）這項資源能持續(xù)多久？ （3）這項資源能否真正在競爭中有上乘 的價值？ （4）這項資源是否可以被競爭對手的其 他資源或能力所抵消？ (二)企業(yè)能力分析 1. 功能分析法是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中 所需的各項功能或職能來分析其能力狀況。 2. 價值鏈分析法 3. 企業(yè)特異能力分析 特異能力在戰(zhàn)略制定的重要意義在于： （1）給公司帶來具有某種寶貴競爭價值 的能力。 （2）它具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力。 （3）它可能為公司帶來某種競爭優(yōu)勢。 四、環(huán)境綜合分析SWOT分析 法 1. 分析環(huán)境因素 外部環(huán)境因素（機會因素O和威脅 因素T） 內(nèi)部環(huán)境因素（優(yōu)勢因素S和弱勢 因素W） 優(yōu)勢(S) 技術(shù)技能優(yōu)勢 有形資產(chǎn)優(yōu)勢 無形資產(chǎn)優(yōu)勢 人力資源優(yōu)勢 組織體系優(yōu)勢 競爭能力優(yōu)勢 劣勢（W） 可能導致內(nèi)部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形 資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 機會(O) 潛在的發(fā)展機會可能是： 客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客 戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額 的機會 威脅(T) 公司的外部威脅可能是： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 2. 構(gòu)造SWOT矩陣 3. 制定行動計劃 最小與最小對策（WT對策） 最小與最大對策（WO對策） 最大與最小對策（ST對策） 最大與最大對策（SO對策） 案例：中國牛仔工業(yè)的SWOT分析 優(yōu)勢 1.巨大的生產(chǎn)能力；2.靈活，市場化；3.巨 大的勞動力資源；4.較低的生產(chǎn)成本（和發(fā)達國家 相比）；5.熟悉本國企業(yè)運作環(huán)境。 機遇 1.快速增長的本國市場；2.原材料棉花的供 應(yīng)控制放松；3.潛在的巨大海外貿(mào)易空間。 劣勢 1.資金短缺；2.產(chǎn)品附加值低；3.開發(fā)利用 新技術(shù)的能力低，市場研究能力弱；4.產(chǎn)品創(chuàng)新能 力低，缺乏企業(yè)核心優(yōu)勢；5.勞工技能較低；6.勞 動力成本增長；7.品牌與市場網(wǎng)絡(luò)競爭能力弱。 威脅 1.受多種貿(mào)易壁壘的制約；2.來自發(fā)達國家 和發(fā)展中國家生產(chǎn)者的強大競爭；3.歐美零售市場 的集中化趨勢。 案例二：鎮(zhèn)江開心農(nóng)場的SWOT分析 優(yōu)勢：主打產(chǎn)品：1、品牌優(yōu)勢大 2、市場潛力大 3、商業(yè)運作模式完善 劣勢：1、目前農(nóng)場占地660畝面積大，前期需要投入大量的人力物力進行改造， 農(nóng)場經(jīng)營的能力偏弱； 2、開心農(nóng)場理念超前，前期宣傳難度大； 3、交通不便利； 4、前期沒有任何背景，品牌難以建立。 機會：1、宏觀方面： a、健康、休閑、娛樂的生活方式將成為居民生活的主流； b、國家對農(nóng)業(yè)的扶持，對新興產(chǎn)業(yè)的稅收支持； 2、微觀方面： a、同行發(fā)展只是少數(shù)，現(xiàn)在的一些休閑農(nóng)莊規(guī)模小，經(jīng)營模式單一； b、一些小型規(guī)模的旅行社想要開辟獨特的旅游線路和休閑方式； c、近幾年興起的帳篷一族、背包一族喜歡戶外探險獵奇。 威脅：1、隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)達，人們戶外休閑娛樂時間在壓縮。 2、來開心農(nóng)場要付過橋費（20-30元），對無車族顧客來說道開心農(nóng)場交 通也不太方便。 導入案例： 沃爾瑪公司的新戰(zhàn)略 沃爾瑪公司是全球規(guī)模最大的零售巨頭，年銷售額逾 3000億美元。如今它正面臨著增長速度不斷減緩的尷尬境 地，公司在全球各地以及美國東北部地區(qū)的轉(zhuǎn)型也并非一 帆風順，于是它開始踏上改革之路。在2006年8月份召開 的公司年度股東會議上，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李斯科 特概要介紹了新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，他還引用公司創(chuàng)始人山 姆沃爾頓的名言說道：“舊方法已經(jīng)時過境遷，萬事萬 物時刻都在變化。只有領(lǐng)先變化而動，我們才能獲得成功 。” 沃爾瑪公司以前面對的目標市場是鐘愛折扣的工薪階 層消費者；當這一市場已經(jīng)達到飽和狀態(tài)之后，沃爾瑪公 司開始將產(chǎn)品種類擴展到有機食品、中高檔煙酒、高端電 子消費產(chǎn)品以及流行服飾等領(lǐng)域，從而將其低價格逐漸對 準中高端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士 認為，雖然該戰(zhàn)略蘊藏著一定程度的風險，但這也是沃爾 瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓 力之下的必然出路。 案例啟示： 企業(yè)要在激烈的市場競爭中 取勝，必須根據(jù)環(huán)境的變化改變 企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)如何策 劃未來、制定戰(zhàn)略方案、做正確 的事、實現(xiàn)企業(yè)使命的管理。 小故事： 有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過 野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的 問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方 都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個 大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿 出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地 問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊 嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑 熊，我只要跑過你就行了。” 分析： 讓我們來看看這兩個人所面臨的問題： 熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要 在這樣一個危險的處境中謀求生存。 穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項 壓力內(nèi)部條件:他們都沒有穿鞋，肯定是 處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比 他們跑得快，所以B的目標就設(shè)定為比不穿鞋 的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標也 即保障這一目標的落實，就是他要穿上運動 鞋。 我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如 何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當然，外部環(huán)境 是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去 ，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺 脫困境。 另一種情況，如果他們是乘著游艇來的 ，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè) 的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有 最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地 方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決 一死戰(zhàn)。當然如果你有絕對的冒險精神的話 ，你還可以裝死，那需要有很大的勇氣。 啟示： 首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境 的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生 的反應(yīng)）； 其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要 的決策（是坐以待斃，或是趕快離開， 還是與大黑熊搏斗）； 再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上 運動鞋）； 最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的 目的（比競爭對手跑得更快）。 本節(jié)主要內(nèi)容 二是明確企業(yè)對于自身實力和競爭優(yōu)勢的認識。 2.德魯克分析法 顧客規(guī)定企業(yè)。 誰是企業(yè)的顧客？ 一是產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者； 二是與最終使用者有關(guān)的非最終使用者。 顧客在哪里？ 顧客買什么？ 企業(yè)將會是什么？ 是為了明確在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化 時對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域會產(chǎn)生什么影響 ，估計出市場的潛力及發(fā)展趨勢。 企業(yè)應(yīng)該是什么？ 確定企業(yè)在行業(yè)和市場中的地位及社會形象。 了解有什么新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)可以創(chuàng)造些 什么機會，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)當有什么變化才 能使其更好地生存和發(fā)展。 如科技的發(fā)展和社會經(jīng)濟的改革為企業(yè)提 供了哪些新的經(jīng)營領(lǐng)域？企業(yè)應(yīng)當淘汰哪些沒 有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。 四、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 集中型戰(zhàn)略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標：使其全部成本低于行 業(yè)競爭對手的成本。 途徑： 實現(xiàn)產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)； 科學設(shè)計便于制造和維修的系列產(chǎn)品 ； 更新設(shè)備，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)施現(xiàn)代化； 推行價值工程等先進方法； 建立科學完善的的成本控制系統(tǒng)，實 行有效的成本控制。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例 ： 美國西南航空公司進入美國民用航空市 場的“殺手锏”是“極低”的票價：它銷售的任 何機票是沒有超過100美元的。 其實“低價”并不是什么新鮮的競爭策略 。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降 低內(nèi)部成本，提高運營效率，從而降低票價 吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面 能與美國西南航競爭。 美國西南航空的低價不是一個單純的策 略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一 個低成本運作的運營模式。 首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西 南航只擁有一種機型波音737，這樣做不僅簡化了 管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且 美國西南航空的部分飛機是購買的尚未“退伍”的 二手飛機(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項措施大大 地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。 為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競爭的成本壁 壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一737機型、 節(jié)省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供 行李轉(zhuǎn)機服務(wù)、縮短飛機起降時間，增加飛行班 次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加 座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下 ，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別 的公司機票150美元，西南航空公司僅售價80美 元；吸引了大批的工薪族和小公司職員。 第二個方面是美國西南航空只提供在中等城市之間的 點對點航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)。這不 僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限 量供應(yīng)等低成本運作具有可行性。同時，西南航空的飛機 選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。 第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以后，需 要當?shù)貦C場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補 給和清潔等工作。西南航空一般只有4個地勤人員提供所 有這些服務(wù)，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。 第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起 飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西 南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運行李 的服務(wù)，從而縮短了時間；同時機艙也沒有指定的座位， 先到先坐，這也促使旅客盡快登機；而且美國西南航空還 建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當時間非常緊張時 ，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機速度。乘務(wù)員幫助 檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學雷鋒”的行為，是因為美 國西南航空的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會 合同，員工待遇優(yōu)厚，較高員工期權(quán)的擁有率。激勵機制 促成了美國西南航空減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。 第五方面是限量提供飛機上的供 應(yīng)。美國西南航空的飛機上是不提供用 餐服務(wù)的，但允許自帶食品。 美國西南航空空姐的服務(wù)提問方式 也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要 來點什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水 ？” 而美國西南航空的提問是“您渴嗎 ？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的 水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機上就會渴、 就要餓呢？美國西南航空要改變乘客在 飛機上吃吃喝喝的習慣?！?2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 指導思想：企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù) 在行業(yè)中具有獨特性。 產(chǎn)品差異化基本類型： 產(chǎn)品技術(shù)差異化戰(zhàn)略； 品牌的差異化戰(zhàn)略； 顧客服務(wù)的差異化戰(zhàn)略； 分銷渠道的差異化戰(zhàn)略。 小資料： 70年代，豐田在美國市場與德國大眾的小型車抗衡 ，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量 優(yōu)：豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅 ，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾提高了一 倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國 人的身材設(shè)計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一 進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽。此外，在 生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證 了豐田車的信譽；其次是價格優(yōu)：為了吸引客戶，豐田在 進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2000美元 以下，“花冠”為1800美元以下，比同類車型的美國車和德 國車都低得多，連經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型 的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低 ，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好 形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的 市場份額逐漸被豐田所蠶食；最后是服務(wù)優(yōu)：豐田占領(lǐng)國 際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù) 和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐 田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定 心丸”。 3、集中型戰(zhàn)略 指導思想：通過滿足特定消費者群體的特殊 需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場， 來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 兩種基本形式： 一是成本集中，即企業(yè)著眼于在其目標 市場上取得成本優(yōu)勢； 二是差異化集中，即企業(yè)著眼于在其目標 市場上取得差異化形象。 案例： 集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)： 一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資 企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成 本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4； 二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻 家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大 優(yōu)勢系列，取得了重大成功； 三是品牌集中化，聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從 2000個品牌中選出400個品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律 。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？ 聯(lián)合利華的標準是看“是否有潛力成為有吸引力和 有規(guī)模的品牌”。當然，沒有被選擇的品牌并非全 部賣掉，有些會根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400 個品牌結(jié)構(gòu)中。 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整合并 ，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。 五是聯(lián)合利華決定將其在中國的食品零售營 銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司-尤尼森營銷咨詢(上 海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行 如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃 的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而 自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及 分銷商。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說 是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自 己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制 定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅 速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn) 略目標。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn) 略的又一重大創(chuàng)新。 五、企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 4穩(wěn)定戰(zhàn)略 4增長戰(zhàn)略 4緊縮戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念和類型 2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念和類型 （1）概念： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán) 境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企 業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目 前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 兩種類型： 一是無增長戰(zhàn)略，即努力使企業(yè)的戰(zhàn)略地 位保持不變，使企業(yè)的各項技術(shù)指標保持 在原有水平上。 包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略和暫停戰(zhàn)略。 二是微增長戰(zhàn)略，即企業(yè)要在保持穩(wěn)定的基 礎(chǔ)上略有增長和發(fā)展。 包括謹慎實施戰(zhàn)略。 原因： 一是因為企業(yè)實力較弱，希望保持和追求 與過去大體相同的業(yè)績和目標。 二是當企業(yè)外部環(huán)境惡化，而企業(yè)又一時 找不到進一步發(fā)展的機會。 三是企業(yè)不愿冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風 險。 優(yōu)點： 1）經(jīng)營風險相對較小。 2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的 困難。 3）能避免發(fā)展過快而導致的弊端。 4）能使企業(yè)有一個較好的調(diào)整和修整時 期。 （2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征 缺點： 1）長期采取這個戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展較慢， 且易使企業(yè)的風險意識減弱。 2）如果企業(yè)對市場環(huán)境預(yù)測錯誤，也 會面臨較大風險。 增長型戰(zhàn)略 1、增長型戰(zhàn)略的概念 2、增長型戰(zhàn)略的特征 3、增長型戰(zhàn)略的類型 1、增長型戰(zhàn)略的概念 增長型戰(zhàn)略：是使企業(yè)在現(xiàn)有的 戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級目標發(fā)展 的戰(zhàn)略。 （2）擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng) 濟曲線或達到規(guī)模經(jīng)濟。 （3）管理者將企業(yè)的增長等同于成功。 （4）企業(yè)的增長有利于管理者的升遷和獎 勵。 原因： （1）在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求 生存的手段。 2、增長型戰(zhàn)略的特征 （1）在市場占有率上有較快增長，且能 獲得較高的利潤率。 優(yōu)點： （2）能較好地保證企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn) 特定的競爭優(yōu)勢。 （3）企業(yè)能通過不斷地變革和創(chuàng)新來創(chuàng)造 更高的經(jīng)營效率和效益。 缺點： （1）增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效 率，有可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)。 （2）盲目追求發(fā)展或為發(fā)展而發(fā)展，會破 壞企業(yè)的資源平衡。 （3）可能使管理者過多地注重經(jīng)濟指標的 增長和組織結(jié)構(gòu)問題，而忽略了產(chǎn)品和服務(wù) 質(zhì)量的提高。 3、增長型戰(zhàn)略的類型 （1）集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長 是以較快的速度增加企業(yè)目前產(chǎn)品或服務(wù) 的銷售額、利潤和市場份額。 （1）填補產(chǎn)品的缺口； （2）填補銷售的缺口； （3）填補競爭的缺口； （4）挖掘現(xiàn)有的市場潛力。 當企業(yè)的市場出現(xiàn)萎縮時，風險較大。 （2） 多樣化戰(zhàn)略 同心多樣化：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù) 相類似的產(chǎn)品或服務(wù)。 復合多樣化：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù) 顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。 （3) 一體化戰(zhàn)略 前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品 或服務(wù)的行業(yè)擴展。 后向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向為其提供原料 的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)發(fā)展。 橫向一體化：收購企業(yè)的競爭對手。 緊縮型戰(zhàn)略 1、緊縮型戰(zhàn)略的概念 2、緊縮型戰(zhàn)略的特征 3、緊縮型戰(zhàn)略的類型 1、緊縮型戰(zhàn)略的概念 緊縮型戰(zhàn)略：企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水 平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略期待較大的戰(zhàn)略。 原因： （1）企業(yè)需進行戰(zhàn)略領(lǐng)域的調(diào)整且資源有 限 企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機會，將有限 的資源重新進行分配。 企業(yè)經(jīng)營的失誤造成經(jīng)營狀況的惡化和 競爭地位的下降。 （2）企業(yè)所在環(huán)境進入衰退階段 包括行業(yè)的衰退、宏觀經(jīng)濟的衰退、產(chǎn)品 或服務(wù)需求的減少。 2、緊縮型戰(zhàn)略的特征 優(yōu)點： （1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境不利的情況下 節(jié)約開支和費用，順利地度過面臨的不利處 境。 （2）在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地 降低損失。 （3）幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。 缺點： （1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度難以把握。 （2）可能會對企業(yè)員工的情緒產(chǎn)生不 穩(wěn)定的影響。 3、緊縮型戰(zhàn)略的類型 （1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成 本，縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率。 （1）調(diào)整企業(yè)組織； （2）降低成本和投資； （3）減少資產(chǎn)； （4）加速收回企業(yè)資產(chǎn)。 （2）放棄戰(zhàn)略 是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣 或停止經(jīng)營。 （1）在管理者和員工中加強思想認識上 的統(tǒng)一。 （2）妥善安排管理者和員工的待遇和出路。 （3）清算戰(zhàn)略 企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行 而終止企業(yè)的存在。 小故事： 1982年美國將糧食作為戰(zhàn)略物資對蘇聯(lián)實施禁運。蘇聯(lián)龐大的運糧船隊，轉(zhuǎn) 而從阿根廷進口糧食從而造成美國大量谷物剩余，價格直線下降，導致美國農(nóng)場 主極度不滿意。 美國通過衛(wèi)星適時對全球農(nóng)業(yè)進行監(jiān)視，獲知火山變化將導致世界糧食歉收 的狀況后，果斷推出全國減少13耕種面積的戰(zhàn)略決策。結(jié)果起到了一箭多雕的 效果。 美國在明知世界農(nóng)業(yè)將衰退的背景下，決定減少耕種面積，導致谷物價格大 幅上漲，芝加哥的谷物市價上升60，這樣一來1982年美國遭受的損失不僅得到 了彌補還賺了很多。 首先，由于谷物價格提高，農(nóng)民的收入不僅隨之增多，而且給予農(nóng)業(yè)相關(guān)的 企業(yè)，如農(nóng)具、化肥、農(nóng)藥等，帶來新機遇。 其次，世界農(nóng)業(yè)歉收、最大的糧食出口國(美國)減產(chǎn)，導致糧價上升，使依 賴糧食進口的蘇聯(lián)必須花更多的外匯購買糧食。 最后19831984年在黃金價格持續(xù)下跌后，似乎還要下跌。原因是在氣象 大變化中，蘇聯(lián)北方嚴寒、西邊干旱，赫魯曉夫時代開發(fā)的“新田”又受到鹽害 的嚴重影響，糧食歉收。民以食為天，蘇聯(lián)作為黃金生產(chǎn)國，在礦產(chǎn)業(yè)沒有多大 發(fā)展，農(nóng)業(yè)嚴重歉收的情況下，只有拋售黃金。蘇聯(lián)將通過各種渠道籌集的大量 黃金拋出用來購買谷物，導致國際黃金價格大幅下跌，作為黃金儲備國的美國從 中大大獲利。 美國基于對氣象了解和經(jīng)濟規(guī)律的把握而做出的戰(zhàn)略決策，收到了巨大收益 ! 戰(zhàn)略經(jīng)營思想應(yīng)用: 海爾集團與格蘭仕集團的兩種不同的經(jīng)營模式。在經(jīng)營策略上 ，海爾集團與格蘭仕集團的策略各不相同：一個強調(diào)品牌，一個寧 愿“貼牌”；一個多元擴展，一個專一經(jīng)營。為什么看來截然相反 的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能獲得成功? 砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度；而從紡織 業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。 海爾集團將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致；而格蘭仕集團則采取了一 種幾乎完全相反的戰(zhàn)略“貼牌”戰(zhàn)略。至少在現(xiàn)階段來看，“ 貼牌”戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風騷。 格蘭仕集團走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過程，其實是一個專業(yè)化的過程 。海爾集團雖然以多元化著稱，也不違背規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)則。事實上 ，海爾集團是在一個產(chǎn)業(yè)達到經(jīng)濟規(guī)模并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢時，才向其 他產(chǎn)業(yè)擴張的。 海爾集團和格蘭仕集團是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策 略上，它們走向兩個極端：海爾集團是中國最具品牌意識，而且品 牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕集團則以低成本制造取勝，而且將 其運用到極致。無論它們的模式有哪些不同，重要的是它們都取得 了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾集團 名列第一，格蘭仕集團則緊隨其后：在銷售額的排行榜上，海爾集 團以406億元高居榜首，格蘭仕集團也以56億元位居第七。 面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它 們戰(zhàn)略背面的經(jīng)濟原理。兩種模式，一樣成功。 海爾集團和格蘭仕集團選擇了今天這樣的模式，也許并非經(jīng)過事前的深思熟 慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾集團創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰 箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六七年間，海爾集團完 善了全面質(zhì)量管理，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海 爾集團在20世紀90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控 制和管理，被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。在銷售方面，海爾集團推 出星級服務(wù)概念，以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)， 與OEC工作法三位一體，組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。以這樣一個系 統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠 成的事。此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾集團當時企業(yè)文化的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平 臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣兩個平臺，海爾集團開始了通過產(chǎn) 品多元化擴張品牌的第二階段成長。 格蘭仕集團從一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)。1993年， 格蘭仕集團推出國產(chǎn)品牌的微波爐，當年產(chǎn)量為l萬臺，成為首批進入該行業(yè)的 國內(nèi)企業(yè)。1995年，行業(yè)老大蜆華公司被另一家外資企業(yè)惠爾浦公司收購，由于 磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕集團抓住這一有利時機，突破蜆華公司對其的壓制 ，當年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達25，躍居行業(yè)第一。當年年底，松下公司在 業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕集團6個百分點，格蘭仕集團發(fā)動價格戰(zhàn) 奪回市場。1996年，格蘭仕集團將其產(chǎn)品大舉降價40，市場占有率升至近35 ，超出松下公司2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕集團從此把 價格戰(zhàn)當做微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后7次發(fā)起價格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕集團在國 內(nèi)的市場份額已達70。 海爾集團和格蘭仕集團的故事說明，企業(yè)的成功之路并非只有一種模式。具 體采取哪種戰(zhàn)略，一部分取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學家常說 的“路徑依賴”；另一部分取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。當然，最后的成功還有賴 于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。 1)品牌與貼牌，各有千秋 所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品形象，從而減弱或避免同類 企業(yè)的競爭。品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略具有產(chǎn)品多元化以及產(chǎn)品定位于中高 檔的特點。 海爾集團把這一品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后，海 爾集團就開始了多元化的過程。在20世紀90年代時，海爾集團逐步成為一個橫跨 白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融 服務(wù)等領(lǐng)域的集團公司?？v觀海爾集團并購及多元化的整體績效，其中部分產(chǎn)業(yè) 或產(chǎn)品極為成功，如空調(diào)、洗衣機和電熱水器等，其市場占有率與其原有產(chǎn)業(yè)電 冰箱一樣，均達到國內(nèi)領(lǐng)先地位；而黑色家電如彩電情況稍差，只是同行業(yè)第二 的水平。其主要產(chǎn)品如空調(diào)、冰箱、洗衣機、電視機等的定價大部分處于同類 產(chǎn)品的高端。到2000年，“海爾”的品牌被估價為330億元，僅次于439億元的 “紅塔山”位居第二；到2001年，海爾集團的產(chǎn)品已達69個大門類10800多個品 種。 一旦品牌建立起來，聰明的企業(yè)家就會看到，雖然建立品牌會付出一定的代 價，但一代價會隨著售出產(chǎn)品的增多而被分攤；售出的產(chǎn)品越多，每個產(chǎn)品分攤 的份額也會越小他們還會看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和 售后服務(wù)是超越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用于其他產(chǎn)品，并能更充分地享受品牌建 立所帶來的好處。張瑞敏砸冰箱之后，就無須再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是 品牌戰(zhàn)略的結(jié)果。 格蘭仕集團則采取了一個幾乎完全相反的戰(zhàn)略貼牌戰(zhàn)略， 即為了占領(lǐng)外國市場不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕 集團的實踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空 間是很寬廣的。當然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不 重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點不依賴品牌而已 。那么是什么使格蘭仕集團取勝的呢?簡而言之，一是價格彈性， 二是規(guī)模經(jīng)濟。 所謂價格彈性，就是通常所說的“越便宜，購買的人越多”， 或“越貴，買的人越少”，在經(jīng)濟學中則較嚴格地表達為價格每降 低1，銷量會增長百分之多少。如前面所說，1996年格蘭仕集團 降價幅度高達40，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺， 比上一年增長了325，格蘭仕集團獲得了巨額收入。格蘭仕集團 還通過降價活動，把微波爐變?yōu)閷こ０傩斩假I得起的大眾消費品， 推動了市場的擴張。 所謂規(guī)模經(jīng)濟，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，即隨著產(chǎn)量增加 單位生產(chǎn)成本不斷降低的特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模約 100萬臺，格蘭仕集團達到此規(guī)模大約是在1996至1997年之間，而 業(yè)內(nèi)企業(yè)大多至今仍未邁過這一門檻?？梢韵胂?，1996年格蘭仕集 團大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長帶動產(chǎn)量 增長，從而獲得走向最小生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模時單位成本大幅下降的好處 。 憑借較高的價格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟的支撐，格蘭仕集團發(fā)展模式的外在形式就是價 格戰(zhàn)。動態(tài)地看，格蘭仕集團總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺階，每當它在新的平臺上獲 得