畢業(yè)設計（論文）-關于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討.doc

陽泉職業(yè)技術學院畢 業(yè) 論 文畢業(yè)生姓名：xxx專業(yè)：學號：指導教師所屬系（部）：二一年五月- 35 -陽泉職業(yè)技術學院畢業(yè)論文評閱書題目： 系 專業(yè) 姓名 設計時間：2010 年03月15 日2010 年05月16日 評閱意見：成績： 指導教師：（簽字） 職務：2010年月日陽泉職業(yè)技術學院畢業(yè)論文答辯記錄卡 系 專業(yè) 姓名答 辯 內 容問 題 摘 要評 議 情 況 記錄員： （簽名）成 績 評 定指導教師評定成績答辯組評定成績綜合成績注：評定成績?yōu)?00分制，指導教師為30%，答辯組為70%。 專業(yè)答辯組組長：（簽名） 2010年月日前 言我國加入wto以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達不到國際化競爭水準的要求。因此，本論文試圖對國內外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學習借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務水平，縮短與發(fā)達國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌。 二零一二年五月目 錄摘 要- 0 -第一章 緒 論- 1 -1.1建設項目管理的概述- 1 -1.1.1建設工程項目管理的概念- 1 -1.1.2項目管理的特征- 1 -1.1.3建設工程項目管理的內容- 2 -1.1.4項目管理的程序- 4 -1.1.5項目管理的類型- 6 -1.1.6項目管理的任務- 7 -1.2 建設工程項目管理模式- 7 -1.2.1國際上常用的項目管理模式及其特點- 7 -1.2.2我國建設項目管理模式的現(xiàn)狀- 16 -第二章 建設工程項目管理的發(fā)展動態(tài)- 18 -2.1 建設工程項目管理發(fā)展及研究回顧- 18 -2.1.1 項目管理的歷史和發(fā)展- 18 -2.1.2 我國項目管理研究和發(fā)展回顧- 18 -2.1.3國外項目管理研究和發(fā)展回顧- 20 -2.2 我國目前項目管理的現(xiàn)狀- 21 -第三章 對建設工程項目管理新模式的探討- 24 -3.1 新型工程項目管理模式- 24 -3.1.1 wddb模式- 24 -3.1.2 建造租賃模式(br模式)- 25 -3.1.3 nc模式- 28 -3.2適合我國推廣的工程項目管理模式探索- 29 -3.2.1 bot模式在中國的應用及前景分析- 29 -文章結論- 32 -參考文獻- 33 -致謝- 35 -關于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討摘 要 我國加入wto以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設工程項目管理的研究和實踐起步較晚，目前還相對落后，達不到國際化競爭水準的要求。因此，本論文試圖對國內外工程項目管理現(xiàn)狀和管理模式進行比較研究，為建筑企業(yè)學習借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務水平，縮短與發(fā)達國家的差距，最終實現(xiàn)與國際慣例接軌 本文在閱讀建設工程項目管理基本理論的基礎上，以國際通用的fidic條款、項目管理知識體系指南為支撐進行探討。通過對國內外工程項目管理和管理模式現(xiàn)狀的分析、比較探討，找出我國工程項目管理與發(fā)達國家的差距以及存在的問題。然后就本文的重點項目管理模式進行分析研究，介紹了國際上常用的項目管理模式(如dbb、pm、bot、cm、db、epc、pmc、以及其他組合或演變模式)各自的含義和適用條件，并進行了簡要的比較。最后，針對我國項目管理模式的問題，對我國項目管理模式進行調整優(yōu)化初探，分析了我國推廣bot管理模式的前景，bot適合在我國發(fā)展應用。通過本文的論述，建筑行業(yè)項目管理從業(yè)人員能較清楚地認識到國內外的差距和我國面臨的問題與挑戰(zhàn)，同時對世界上盛行的管理模式有了深入的了解。本文也為我國項目管理企業(yè)選擇合適的管理模式提供了參考，能夠增強我國的國際競爭力，促進我國盡快融入到國際建筑市場中。 關鍵字: 項目管理 項目管理模式 工程項目管理新模式第一章 緒 論 本論文以“關于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討”，為題。通過查閱相關文獻和實況調研、了解了我國目前項目管理模式存在的弊端、通過與對比總結適合國內的項目管理模式。1.1建設項目管理的概述1.1.1建設工程項目管理的概念建設項目管理就是在建設項目的施工周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統(tǒng)的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設項目目標。建設項目管理是指在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理的建設單位。一般以一個企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設項目。1.1.2項目管理的特征1)建設工程項目是一次性的過程。該過程除了有明確的開工和竣工時間，還有過程的不可逆性、設計的單一性、生產(chǎn)的單件性、項目產(chǎn)品位置的固定性等。2)任何一個工程項目的最終產(chǎn)品都有其特殊功能和用途。3)建設工程項目的實施階段主要是在露天進行，受自然條件和氣候的影響大，往往施工條件較差、組織管理任務繁重。4)工程項目的生命周期具有長期性。一個項目從策劃階段到竣工交付使用階段，少則數(shù)月，多則數(shù)年。5)投入資源多，風險大。由于工程項目體積巨大，耗費的資源多，投資數(shù)額大；加之生命周期長，風險也很大。1.1.3建設工程項目管理的內容項目管理作為一個學科，近年來在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，項目管理的內容廣泛，就其涉及領域而言，主要有：1)項目范圍管理(project scope management)項目范圍管理應以確定并完成項目目標為根本目的，通過明確項目參與各方的職責界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。項目范圍管理應包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建j：作分解結構、核實范圍和控制范圍等過程。項目范圍管理應作為項目管理的基礎工作，并貫穿于項目的全過程。2)項目采購管理(project procurement management)項目采購管理是指從項目主辦機構之外獲得工程、貨物和服務采取的一系列方法和步驟，包括采購計劃、采購準備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應設置采購部門、制定采購管理制度、采購計劃和工作程序，并依照相關的法律法規(guī)接受上級主管部門的監(jiān)管。3）項目職業(yè)健康安全管理(project occupational health and safety management)通過對項目實施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產(chǎn)所進行的一系列管理活動，包括安全制度、技術措施、安全教育、安全檢查、制定項目職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應急預案、安全事故處理等。管理組織應遵照建設工程安全生產(chǎn)管理條例和職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范gbt 28000要求，堅持安全第一、預防為主和防治結合的方針，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理體系。4）項目合同管理(project contract management)項目合同管理是項目管理的核心內容，是為保證項目合同的合理簽訂和順利實施，旨在實現(xiàn)項目預期目標而采取的必要管理活動。合同管理應遵循下列程序，即合同的訂立、實施計劃、實施控制、合同的終止和評價等工作。5)日時間管理(project time managememt)項目進度管理是為確保項目按時完成所需要的一系列過程，包括建立進度管理制度、制定進度目標和進度計劃、落實責任、實施進度控制、編制和報送進度報告等。6）項目成本管理(project cost management)項目成本管理是指為確保完成項目的總投資不超過批準的預算所進行的一系列管理活動，包括工程項目費用構成、資源成本計劃、費用估算、費用計劃和費用控制等。管理組織應建立健全項目全面費用管理責任體系，包括項目決策管理層次和項目執(zhí)行管理層次的管理。7）項目質量管理(project quality management)項目質量管理是指為確保項目達到其質量目標所進行的一系列活動，包括質量策劃、質量控制與處置和質量改進等。管理組織應遵照建設工程質量管理條例和質量管理體系標準gbt 19000的要求，建立持續(xù)改進質量管理體系。8)項目資源管理(project resource management)項目資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。管理組織應建立并持續(xù)改進項目資源管理體系，完善管理制度、明確管理責任、規(guī)范管理程序。資源管理的全過程應包括資源計劃、配置、控制和處置。9）項目環(huán)境管理(project environment management)項目環(huán)境管理是為合理使用和有效保護現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進行的管理活動，包括文明施工、環(huán)境保護和現(xiàn)場管理。管理組織應按環(huán)境管理系列標準gbt 24000要求，建立并持續(xù)改進環(huán)境管理體系。10)項目信息管理(project communications management)項目信息管理是為確保及時、準確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項目信息所進行的一系列活動，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運用、信息安全及信息管理評價等。11)項目風險管理(project risk management)項目風險管理應建立風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中不確定因素的不利影響。項目風險的過程包括風險識別、風險分析(定性和定量)、規(guī)劃風險對策、風險管理措施實施與監(jiān)控等。12）項目目溝通管理(project consultation management)項目溝通與協(xié)商的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織和個人(也稱干系人)，包括建設單位和勘察設計、施工、監(jiān)理、咨詢服務等單位以及其他相關組織。管理組織應建立項目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當?shù)姆椒ê褪侄闻c相關各方進行有效的溝通和協(xié)調。項目溝通管理包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望和報告績效等過程。13)項目收尾管理(project ending management)項目收尾管理包括竣工收尾、驗收、結算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。管理組織在項目收尾階段應制定工作計劃，提出各項管理工作要求，按國家標準、法規(guī)的規(guī)定依次進行。1.1.4項目管理的程序1.1.5項目管理的類型建設工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建筑工程項目周期內的所有工作（包括項目建議書、可行性研究評估論證、設計、采購施工、驗收后評價等）進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過程。建筑工程項目管理的核心任務是控制建設工程項目目標（造價、質量、工期），最總實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。在建設項目周期中，由于各階段的任務和實施主體不同，從而構成了不通的項目管理。從系統(tǒng)工程的角度分析，每一類型的項目管理都是在特定條件下為實現(xiàn)整個建筑工程項目總目標的一個管理子系統(tǒng)。（1）業(yè)主方的項目管理業(yè)主方的項目管理是全過程的項目管理，包括項目決策與實施階段的各個環(huán)節(jié)。由于項目實施的一次性，使得業(yè)主方自行進行的項目管理往往存在很大的局限性。首先在技術和管理方面缺乏相印的配套力量；其次幾十是配套健全的管理機構、如果沒有持續(xù)不斷的項目管理任務也是不經(jīng)濟的。為此項目業(yè)主需要專業(yè)化社會化的項目管理單位為其提供項目管理服務。項目管理單位即可為業(yè)主提供全過程的項目管理服務，也可根據(jù)業(yè)主的需要提供分階段的想暮管理服務。對于需要實施監(jiān)理的工程項目，具有工程監(jiān)理資質的項目管理單位可以為業(yè)主提供項目監(jiān)理服務。但這通常需要業(yè)主在委托項目管理任務時一并考慮。當然，建筑工程監(jiān)理任務也可由項目管理單位協(xié)助業(yè)主委托給其他具有相應資質的的監(jiān)理單位。（2）工程總承方放的項目管理在項目設計、施工綜合承包或設計、采購和工程綜合承包（簡稱epc承包）的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選擇總承包單位全面負責工程項目全過程的實施，直至最總交付使用功能和質量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，工程總承包方的項目管理是貫穿一項目管理全過程的全面管理，既包括項目設計階段，也包括項目施工安裝階段。（3）設計方的項目管理勘察設計單位承攬到勘察設計任務后，需要根據(jù)勘察設計合同所界定的工作目標及責任義務，引進先進技術和科研成果，在技術和經(jīng)濟上對項目實施進行全面而詳盡的安排，最終形成設計圖紙和說明書，并在項目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗收。因此，設計方的項目管理不僅僅局限于項目勘察設計階段，而且要延伸到項目施工階段和項目驗收階段。（4）施工方的項目管理施工單位通過投標承攬到施工任務后，無論是施工總承包方還是施工方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項目管理。施工放項目管理的目標體系包括項目施工質量、成本、工期、安全和現(xiàn)場標準化和環(huán)境保護。顯然，這一目標體系既與建筑工程項目的目標想聯(lián)系，又具有施工方項目管理的鮮明特征。（5）供貨方的項目管理從建筑工程項目管理的系統(tǒng)角度來分析，建筑材料和設備的供應工作也是實施建筑工程項目的一個子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)有明確的任務和目標、明確的約束條件以及與項目設計，施工子系統(tǒng)的內在聯(lián)系。設備制造廠，供應商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應合同所界定的任務驚醒項目管理，以適應建筑工程項目總目標的要求。1.1.6項目管理的任務建設工程項目管理的主要任務是在建筑工程工項目可行性研究、投資決策的基礎上，對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行的規(guī)劃、協(xié)調。監(jiān)督、控制和總結評價，通過合同管理、組織協(xié)調、目標控制、風險管理和信息管理等措施，保證建筑工程項目質量、進度、造價目標得到的有效控制。1.2 建設工程項目管理模式1.2.1國際上常用的項目管理模式及其特點1，設計招標建造模式建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關系管理協(xié)調關系供 應 商貸款方設計-招標-建造（design-bid-build）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（fidic）的合同條件的項目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。這種模式的優(yōu)點有：1)由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉；2)業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求；3)可自由選擇監(jiān)理人員；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。dbb模式還具有以下缺點：1)項目設計招投標一建造的周期長；2)管理和協(xié)調工作較復雜；3)業(yè)主管理費較高，前期投入較高；4)總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；5)建筑師工程師對項目的工期不易控制；6)出現(xiàn)質量事故時，設計方和施工方易互相推諉責任。由此可見，dbb模式適用于簡單項目。另外，如果一個項目資金有可靠來源，并更看重質量應選擇dbb模式。2.設計建造模式業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設計建造總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司合同關系協(xié)調關系 設計-建造（design-build）模式，國際上也稱交鑰匙（turnkey）模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責項目的設計和施工，在業(yè)主合作下，設計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。采用設計-建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質量的工程項目。fidic設計一建造與交鑰匙工程合同條件中規(guī)定，承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商(工程項目管理公司)應向雇主提供一套完整的設施，且在轉動“鑰匙”時即可投入運行。 這種管理模式的優(yōu)點如下： 1)在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一。 2)實施效率高?？蓪Ψ职捎秒A段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響。 3)由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端。 4)在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程設計。 5）總包干價，業(yè)主可得劍早期成本保證，承包商對整個工程承擔責任和風險。 db模式也有其缺點：1)業(yè)主無法參與建筑是、工程師的選擇，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，業(yè)主的監(jiān)控權小，工程設計可能會受施工者的利益影響；2）總承包商因水平原因或者造價包干可能導致設計和質量不高。 3cm管理模式cm管理模式就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的cm單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、cm單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，cm單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。cm模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。 cm模式可以適用于：設計變更可能性較大的建設工程；時間因素最為重要的建設工程；因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。cm模式有兩種形式，代理型cm（cm/agency）和非代理型cm（cm/nonagency），業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應用cm模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平的cm單位，這可以說是應用cm模式的關鍵和前提條件 傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：招標、簽訂合同設計階段施工階段雇傭設計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設發(fā)包方式設計階段雇傭設計工作人員和cm工作人員基礎工程鋼架工程屋頂構筑設備安裝外墻工程間壁工程裝修工程 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點 1)可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，可以較早地取得收益； 2)cm經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取cm經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可建造性（build ability），還可運用價值工程以節(jié)省投資； 3)設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設計變更較少。這種方式的缺點 1)分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個 最優(yōu)的結合點;2)業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。 4建造運營移交模式 建造-運營-移交bot（build-operate-transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。bot具有boo（build-own-operate）、boot（build-own-operate-transfer）、blt/brt（build-lease/rent-transfer）等變體。 bot項目是一種(長期)特許權項目。它最適用于資源開發(fā)和基礎設施(所有權歸國家)，政府將建設和經(jīng)營特許權交給外國私營發(fā)展商，但政府擁有終極所有權，特許期般為10至30年，期滿后無償移交政府。bot項目具有狹義項目融資的典型特征。首先，利用(主要是自然資源和基礎設施)項目的期望收益和資產(chǎn)進行融資，債權人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權或僅有有限的追索權；其次，建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資同報的唯一來源；再次，融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息；第四，融資負債比一般較高，結構較復雜；多為中長期融資。資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控：所融資金?？顚Ｓ?；第五，項目發(fā)起人以股東身份紐建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人；第六，項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險；合同文件(如擔保、保險)相當多，以合理分擔風險；最后，保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險。 bot管理模式的優(yōu)點 （1）對發(fā)起人而言，充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現(xiàn)“小投入做大項目”或“借雞下蛋”；拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務負擔；提高了項目發(fā)起人項目公司的談判地位；達到最有利的稅收條件；轉移特定的風險給放貸方(有限追索權)，極小化項目發(fā)起人的政治風險，加上其它風險管理措施合理分配風險，減少風險危害但保留投資收益；避免合資企業(yè)的風險，因為項目公司可100獨資；創(chuàng)造發(fā)展商、承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人、項目公司)。 （2）對放貸方而言，承擔同樣風險但收益率較高；易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身；提供了良好的投資機會，而且較少競爭。 （3）對政府而言，拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務負擔，加快發(fā)展基礎設施和其它設施；降低政府風險(基礎設施項目周期長、投資大、風險大)，政府無須承擔融資、設計、建造和經(jīng)營風險，大多轉移給項目公司承擔(后者再轉移他人)；發(fā)揮外資和私營機構的能動性和創(chuàng)造性，提高建設、經(jīng)營、維護和管理效率，引進先進的管理和技術，從而帶動本國企業(yè)水平的提高；合理利用資源，因為還貸能力在于項目本身效益且大多采取國際招標，可行性論證較嚴謹，避免了無效益項目開工或重復建設；有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場。bot模式的缺點 （1）對政府而言，承擔政治和外匯等風險，稅收流失；使用價格較高，造成國民不滿；耗時長，因為風險多、合同結構復雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營。 （2）對項目發(fā)起人而言，融資成本較高；投資額大、融投資期長、收益不確定性大；合同文件繁多、復雜；有時融資桿杠能力不足；母公司仍承擔部份風險(有限追索權)。業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或epc交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司 5epc模式 設計-采購-建造即epc（engineering-procurement-construction）模式。在epc模式中，engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在epc模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由epc承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。epc模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。 epc總承包模式具有以下優(yōu)勢： 1)該模式強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。 2)業(yè)主對epc總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。業(yè)主通過監(jiān)理j二程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。fidic編制的生產(chǎn)設備和設計一施上合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。所謂事后監(jiān)督模式是指，業(yè)主一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。fidic編制的設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。該模式能有效克服設計、采購、施j二相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段丁作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。 3)epc總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是epc總承包項目的第一責任人。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設工程質量的第一責任人。建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。 epc模式的缺點 1)能夠承擔epc大型項目的承包商數(shù)量較少； 2)承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于epc項目承包商的經(jīng)驗及水平； 3)工程造價可能較高。 epc模式的工作范圍 1)設計(engineer)除包括設計計算書和圖紙外，還根據(jù)業(yè)主需求和項目可行性研究結論，配套公用基礎設施，輔助工程設施的設計以及結構和建筑設計等。 2)采購(procure)可能包括獲得項目或施-t期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料。3)施工(construct)一通常包括全面的項目施工管理，如施工質量、進度、成本、安全、環(huán)保衛(wèi)生等。6，合伙模式 合伙（partnering）模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內容。 partnering模式具有：雙方的自愿性；高層管理的參與；信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：業(yè)主長期有投資活動的建設工程；不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；復雜的不確定因素較多的建設工程；國際金融組織貸款的建設工程。7，項目總控模式 項目總控（project controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論。peter greiner博士首次提出了project controlling模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。 project controlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。project controlling方實質上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。project controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。 從上述項目管理模式可以看出： （1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應用時不能機械地照抄照搬，應當結合項目自身特點和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。 （2）項目管理模式對建設工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。 （3）隨著建設工程日趨大型化和復雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實現(xiàn)建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。1.2.2我國建設項目管理模式的現(xiàn)狀我國對工程項目管理進行系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，自1984年在國內首先采用國際招標實行項目管理并取得了明顯的經(jīng)濟效益以來，工程項目管理體制在我國的許多大中型工程中相繼被使用。經(jīng)過二十多年的摸爬滾打，我國的項目管理無論在理論體系上還是實踐應用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質量安全事故，給國家和人民的生命、財產(chǎn)造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴重的負面影響。通過總結各類事故的調查結果發(fā)現(xiàn)，造成事故的直接原因都是項目實施過程中操控不當，究其根本，還是項目執(zhí)行中項目管理不善。這說明，與國際發(fā)達國家相比，我國的項目管理還存在一定的差距。改革開放以來，中國的經(jīng)濟一 在快速發(fā)展 ，經(jīng)濟全球化對中國經(jīng)濟的影響導致中國必須加入世界經(jīng)濟的大市場 。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) 。1982年魯布革水電站引水隧道工國的國際招標(世界銀 行貸款項 目) 標 志著 中國項目的建設首次受到國際慣例的全面沖擊。魯布革工程和后來 按國際慣 例運作的其它建設項目不僅對中國建筑業(yè) ，而且對中國經(jīng)濟都產(chǎn)生了深遠的影響。加入wt0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機構實行全面開放 ，將促進中國承包商在國內外兩個市場變革經(jīng)營方式 ，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平 ，在更寬的領域和更高的 層次上參與國際競爭。現(xiàn)如今 ，我國的建設項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。不僅包括傳統(tǒng)的dbb模式、dm模式、db模式、cm 模式、epc、 turkey模式pmc模式， 還有b0t及其衍生模式( boo、bto、blt、boot、boost、b t等) 、partnering模式、pfi 模式 ，2004年我國針對非經(jīng)營性政府投資項目提出的代建制模式 ，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設項目管理模式 、基于并行工程的建設項目管理模式 、基于agent的建設項目管理模式、partnering建設項目管理模式等等 ?？偟膩碚f ，上述各項目管理模式在范圍上、側重點上有所不同。傳統(tǒng)的dbb模式 、dm 模式 、db模式、cm 模式、epcturnkey模式僅限于施工階段 ， 側重于建設項目的承發(fā)包方式 。而b0t模式、pfi模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。 值得注意的是 我國在建設項目管理新模式探索有了長足的進步 ，逐漸探索出一批適合中國國情的建設項目管理新模式 。例如我國建設項目管理學術界目前熱衷的partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統(tǒng)的 dbb( 設計一招投標施工) 的新型管理模式 ，在partnering模式下，業(yè)主與項目參與各方之間不是通過招投標而是通過長期合作形成 ，這種關系比較穩(wěn)定 ，并且對于項目實施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協(xié)商解決。但是 ，如此繁多的建設項目管理模式也有不利的一面 。繁多的建設項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關部門有必要對各類項目管理 模式加以梳理 。 第二章 建設工程項目管理的發(fā)展動態(tài) 2.1 建設工程項目管理發(fā)展及研究回顧 2.1.1 項目管理的歷史和發(fā)展從時間角度看自古有之，它起源于古代的建設，如中國的古長城、都江堰、埃及的金字塔等。近代項目管理萌芽是在19世紀末20世紀初“科學管理”與經(jīng)濟學領域發(fā)展成就的基礎上產(chǎn)生的。20世紀7080年代，項目管理迅速傳遍世界各地。20世紀90年代以后，處于世紀之交，有了新的發(fā)展。從第二次世界大戰(zhàn)以后，科學管理方法大量出現(xiàn)，逐漸形成了管理科學體系，被廣泛應用于生產(chǎn)和管理實踐，產(chǎn)生了巨大的效益。網(wǎng)絡計劃技術在20世紀50年代末的產(chǎn)生、應用和迅速推廣，在管理理論和方法上是一次突破。人們把成功的項目管理理論和方法引進到項目管理之中，作為動力，使項目管理越來越具有科學性，最終作為一門學科而迅速發(fā)展起來，躋身于管理科學的殿堂。項目管理學科是一門綜合學科，應用性很強，發(fā)展?jié)摿Υ?，如今與計算機技術結合以后，更使這門年輕的學科出現(xiàn)了勃勃生機。2.1.2 我國項目管理研究和發(fā)展回顧我國進行工程項目管理的實踐源遠流長，至今已經(jīng)有2000多年的歷史，許多偉大的工程如都江堰水利工程、北京故宮工程、京杭大運河工程等都是項目管理學科在我國成功實踐運用的典型著名案例，這反映了我國古代工程項目管理的水平和成就。新中國成立以來，隨著國民經(jīng)濟和建設事業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)進行了數(shù)量和規(guī)模巨大的工程項目管理實踐活動，只是沒有上升到項目管理學科的高度，潛意識地開展了工程項目管理活動。在計劃經(jīng)濟體制下，我國在工程項目管理科學理論上是一片盲區(qū)。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設領域改革的需要開始從國外引進適用的項目管理理論，并結合建筑企業(yè)管理體制改革和投標制度的推行，在全國廣泛進行實踐和教學研究活動。(1)工程程項目管理改革起始階段魯布革工程的實踐魯布革水電站工程是我國第一次利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性投標和項目管理的工程。該工程比合同期提前5個月完工，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”。該工程將競爭機制引入到工程建設領域，實行鐵面無私的工程招投標；實行全過程總承包方式和項目管理；施工現(xiàn)場的管理機構和作業(yè)隊伍精干高效；科學組織施工，采取先進的施工技術和施工方法，講求綜合經(jīng)濟效益。 (2)建設市場體系基本形成階段一“三項制度”的確立從1984年開始，全國建設領域內廣泛開展推廣“魯布革經(jīng)驗”，工程建設領域普遍推行招投標，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度。主要由項目法人通過招標或委托的方式選擇一具有監(jiān)理資質的法人對施工合同進行管理。實行建設監(jiān)理制，可促進建設項目管理的社會化和專業(yè)化，及時解決合同履行過程中的矛盾和糾紛，提高項目管理水平。1992年11月國家計委正式頒發(fā)了關于項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定。實行項目業(yè)主責任制的目的是建立起高效的投資運行機制和項目管理機制，以使項目投資責任主體走上自我經(jīng)營、自我決策、自擔風險、追求效益的良性發(fā)展道路。到20世紀90年代中期，我國建設領域“三項制度”(即招投標制、建設監(jiān)理制和項目法人責任制)已基本形成。與此同時，建設市場的承包主體、建設服務體系，以及相關的法律法規(guī)框架也基本形成，這標志著我國建設管理體制改革的發(fā)展已經(jīng)到了一個新階段。 (3)“三項制度”完善階段一“代建制”模式的興起進入21世紀，我國工程項目管理又有新的發(fā)展，pm、pmc、partnering等建設模式受到人們的關注，并得到應用和研究，20世紀末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項目管理新技術的開發(fā)、研究與應用也廣泛展開。同時，許多地方的建設主管部門和工程項目法人在實踐中認識到了“三項制度”存在的缺陷，提出應用代建制模式并取得一定成效。2004年7月國務院在關于投資體制改革的決定中明確提出了對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制總之，我國項目管理改革走過曲折而輝煌的20年，在理論和實踐上取得重人進展的同時也應當認識劍，隨著經(jīng)濟全球化的進程和我國加入wto以后，要求我國應遵循發(fā)展市場經(jīng)濟原則、世界貿易組織規(guī)則，即國際上各國都要共同遵守的準則。但是計劃經(jīng)濟體制的核心部分尚未徹底觸動，深層次問題沒有完全解決，一些重人基礎實施建設工程項目的管理程序和方式還存在不少問題。因此，應充分認識到我國要全面改進項目管理，推進全國建立統(tǒng)一有序的建設市場還要進行一些改革。 2.1.3國外項目管理研究和發(fā)展回顧（1）據(jù)有關資料介紹，國外項目管理始于20世紀40年代，在第二次世界大戰(zhàn)期間，美德兩國研究原子彈時開始采用項目管理，但項目管理取得突破性成果則是在加世紀50年代。 1)1957年美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程詳細分解時，通過壓縮最長線路上一些任務，優(yōu)化了關鍵路線上的工期，最后節(jié)省時間38。這是項目管理中成功應用時間管理技術即“關鍵線路法”(critical path method，cpm)的首例。 2)1958年美國研制北極星導彈時，采用“三時加權”方法進行編制計劃，節(jié)省計劃時間33，該方法在國際上稱為fert(即“計劃評審技術”)，再從這項方法中延伸出“計劃網(wǎng)絡技術”。 (2)項目管理的國際合作1965年到1969年內相繼成立了歐洲體系的“國際項目管理協(xié)會”(international project management association，ipma)、美國體系的“美國項目管理協(xié)會”(pmi)和澳洲體系的澳大利亞項目管理學會，三大組織的成立進一步推動了國際間項目管理的合作和項目管理科學的發(fā)展 1)在ipma的推動下，建立了國際項目管理專業(yè)資質認證組織(ipmp)。ipmp是全球推行項目管理專業(yè)資質認證的總稱，是一個垮行業(yè)的學術團體，其職責是對項目管理人員的知識、經(jīng)驗和能力水平綜合評估。 2）在ipma的倡導下，為推進我國項目管理科學的建設與發(fā)展，推進我國項目管理與國際項目管理的交流和合作，使我國項目管理水平盡快與國際接軌，我國已參加ipma組織。 (3)全面啟動項目管理專業(yè)人員培訓考試11中國標準研究中心教育培訓中心與國家外專局培訓中心(pmi在中國授權指定的唯一資質機構)合作共同開展pmp的培訓考試工作已全面啟動。pmp指項目管理專業(yè)人員資格認證，由pmi發(fā)起，pmp已成為項目管理領域的權威認證。 (4)國際項目管理專著1)1983年美國匹茲堡大學項目管理專家大衛(wèi)1克策蘭教授和威廉r金教授主編的項目管理手冊全面論述了項目管理的基本內容。重點是強調總體規(guī)劃、系統(tǒng)綜合、科學組織和動態(tài)管理、注重信息技術及協(xié)調人的因素。 2)20世紀90年代美國項目管理專家斯坦利波特尼撰寫的如何做好項目管理一書，介紹了由建立項目團隊、激勵各級工作人員、管理各種項目資源、提供周到支持、利用技術方法等使項目按計劃進行的內容。 2.2 我國目前項目管理的現(xiàn)狀（1）我國現(xiàn)階段工程項目管理模式及其弊端改革開放二十年來，我國建筑業(yè)始終走在改革的前沿，建筑經(jīng)濟國際化也取得進展，建筑業(yè)已成為我國對外經(jīng)濟的重要組成部分。伴隨著一系列經(jīng)濟體制改革，我國的工程項目管理體制也得到進一步完善，管理模式也逐漸更新。項目法人責任制在投資責任約束機制方面較項目業(yè)主責任制得到了進一步加強，項目法人的責、權、利也更明確。1998年試點、1996年全面推行的建設監(jiān)理制使傳統(tǒng)的建筑市場主體由兩元結構轉化為三元結構，即在兩元結構中增加秉公執(zhí)法的第三方監(jiān)理單位，形成了現(xiàn)階段由項目法人、監(jiān)理單位、承包單位（設計承包商、施工承包商，或設計施工一體化承