[管理學]5論碰撞交流的有效性.doc

論碰撞交流的有效性 是否能夠幫助解決問題是判斷碰撞交流有效性的唯一標準，有效的碰撞交流不拘泥于方式形式，但是為了能夠可執(zhí)行， 可以把有效的形式做一定的總結，使其能夠有效地被學習吸收和實踐。 質(zhì)量的本質(zhì)就是能夠更加長久地有效地解決問題，質(zhì)量是務實的，可以感受和讓人感動的。 碰撞交流的質(zhì)量也極大地影響經(jīng)營和項目的質(zhì)量： 1）真正的碰撞交流有助于決策的正確性和效率，防止問題認識的偏頗，增加決策的科學性和有效性。 2）真正的碰撞交流有助于降低組織和項目管理中的溝通成本，溝通成本的浪費是組織缺乏活力和效率的根本原因， 也是項目失敗的關鍵原因。 3）真正的碰撞交流有助于增加組織的凝聚力和向心力和執(zhí)行力，提高組織成員的參與的主體積極性，是戰(zhàn)略決策得 到用心執(zhí)行和靈活執(zhí)行的保證。 4）真正的碰撞交流有助于培養(yǎng)組織領導的統(tǒng)率力，有助于組織領導識人和用人，有助于培養(yǎng)你追我趕的良性競爭的 組織活力和組織風土。 5）真正的碰撞交流有助于減輕內(nèi)心壓力，有助于改善心情，進而有助于提高效率。 碰撞交流的質(zhì)量的關鍵：真實問題，問題本質(zhì)，追求高競爭力的質(zhì)量的責任心/平常心/忍耐力1）碰撞的參與方，必須要有責任心，也就是責任的關聯(lián)方才是碰撞的真正參與方，因為不負責任的發(fā)言再有道理也意義 不大；每個參與方要有第一人稱表達自己的看法和想法的主體性即責任心，不允許用好像事不關己的第三人稱的立場 因為這樣就無法進行真正的碰撞。2）作為上司，上司是培養(yǎng)真正碰撞交流的風土的關鍵因素，不要走兩個極端： a）一個是認為要強勢霸道一些才有上司的威嚴，讓部下發(fā)言只是讓其接受自己的想法而已，多聽聽部下的想法就會 讓自己六神無主被部下牽著鼻子走，這樣的上司往往使部下不肯說真話，因為部下認為說了也沒用； b）另一個是認為要民主一些，傾聽大家的想法，通過大家大多數(shù)人的意見作為決斷，深怕被部下把自己看著獨斷 專行的人，事事都考慮甚至顧忌部下的想法和心情。 作為上司，應該要有這樣的心情，根據(jù)自己的個人情況和領導風格而定： a）比較強硬的上司要多多傾聽部下的意見修改自己的細節(jié)方向和方式，讓部下多參與討論和決定，不要在內(nèi)心上對 部下的不同意見就不屑一顧，因為這樣部下不會用心執(zhí)行上司的決定。 b）比較民主的上司要多獨立思考，相信自己的眼睛而非耳朵，在和部下討論時要有自己的主見，要從部下提供的 選擇中作出決斷和提高自己的決斷效率，要認識到工作上不做決定的風險大于做決定的風險。3）參與方能站在不同角度提出對問題的獨特見解，并非人云亦云。 對問題的獨特見解并非特立獨行，而是有親眼所見所聞的事實依據(jù)，或者自己認識到的問題和風險，或者是自己認識 到的積極影響和目的，或者是自己不同的想法建議，或者是自己看待這件事情的感受和直覺反應，或者自己的個人 意愿和意向和選擇等等4）碰撞交流時也要注意時間和場合，正式場合一般會顧及到對大眾的消極影響，所以非正式的場合更容易說出內(nèi)心的 真實想法，另外時機也要把握，也就是對方的心情的把握，如果對方太忙或者情緒不佳等，碰撞說不定有反向作用。5）對待別人指出的自己的問題要有平常心，與其擔心害怕被別人指出問題，還不如期待別人把自己問題指出來，對別人 指出的問題，抱著有則改之無則加勉的平常心，而不必尤其在細節(jié)上爭辯是非，有問題也不意味著負面評價，自己 認為沒有這個問題，這個問題站不住腳，也不妨抱著試試看的態(tài)度，真的是自己的過錯就改掉，另外即使是過錯， 也很可能并非自己有意為之，而可能是自己的工作方式和方法的問題，而非自己的為人問題。還有，工作方式并非有 對和錯的區(qū)別，而只有是否更能夠達成目的的差別。真的不是自己的過錯也就無所謂，不必耿耿于懷而太在意對方的 無端指責。6）對待別人指出問題的方式和態(tài)度要有包容心，要能夠包容對方的冒犯和不好的態(tài)度和方式，因為對方還很年輕導致 情理方面的經(jīng)驗不足，或者個人性格比較耿直等等，難免態(tài)度和方式不能夠讓人接受也是常有的事情；7）自己指出別人的問題的方式和態(tài)度也要有耐心，不要對問題解決有過分的期待，因為許多問題的解決可能是長期性的 并非短期一蹴而就的，許多的問題是一般的問題而并非是個別具體情況，這樣對待問題才有足夠的耐心，于是指出 問題的心情就不同而更能讓對方接受。耐心并非不做和等待，而是要不斷地調(diào)整方式使有效性不斷提高需要時間。8）自己指出和對待別人的問題也要有包容心，即有問題是很正常的，在問題對應中才能真正的學習和成長，不要抓住 別人的問題不放，要把握尺度，從心情上積極對待小問題，小問題不斷，大問題不犯即可。9）參與方也不要生怕把想法說出來會得罪別人，未說出來之前內(nèi)心就已顧忌重重；只要自己的出發(fā)點是好的，是為組織 和全局的目的服務的，而不是出于個人的情緒化，就要有勇氣說出來。自己缺乏經(jīng)驗不知道如何說才好時，也能夠 采取直接了當?shù)姆绞絹肀磉_，只要自己有心情希望對方能多多包涵即可。 另外，即使別人提出反對意見，也能夠傾聽和思考，以便更深入探討。10）對待問題要有靈活變通的態(tài)度和方式，只要我們能夠理解對方表達的目的和意圖，我們可以根據(jù)實際情況選擇更 合適的方式和手段，所以碰撞交流時最重要的是理解對方所要表達的意圖和目的，然后才是手段的思考和決定。11）要有內(nèi)部良性競爭的意識，能夠形成你追我趕的良好局面，能夠靜下心來思考和行動，思考問題的本質(zhì)，并不斷在 行動中作出調(diào)整，不要論資排輩，而要有青出于藍而勝于藍的自信，不斷地推進前輩，這樣后輩才有真正和前輩 碰撞交流的勇氣。 上司和下屬，前輩和后輩，服務商和客戶的相互啟發(fā)和相互承擔責任，推動碰撞交流的務實質(zhì)量。1）抽象地討論任何問題是缺乏意義或者缺乏效率，應該有具體的事實或者問題作為支持。 防止空泛，應和某件具體的事情相關或者與某個具體的人相關聯(lián) 比如：“最近效率太低” VS “最近XXX程序返工太多，XX%問題都是標準問題” “最近心情不好” VS “最近上班比較疲憊，很少和周圍人交流，有什么問題” “有問題很正?！?VS “一個人做PSS缺乏其他人的關注，感覺比較孤單，很正?！?“忙很正常，不忙才怪”VS“忙得充實嗎？知道做這個程序和目標有關聯(lián)嗎？還是例行公事？” “你的耐心不足” VS “你每次著手事情時，沒有考慮和確認清楚就匆忙著手又”2）孤立和靜止地看待和討論具體問題，常常沒有結果；應該在整體看個體和相互關聯(lián)并且是朝前看問題。 防止偏激和片面，非黑即白的思維 比如：“每個人都有自己的做事方式，很正常啊” VS “如果缺乏標準和方向，那么系統(tǒng)后期就很難維護” “每個GROUP有各自的情況，所以做法不同” VS “部門的方向接下來是這樣子，需要在這些方面GROUP 之間要有這些共通的改善” “我們以前都是這樣做啊” VS “這些地方如果改善的話，可以減少這方面的錯誤”3）等待指示和被動附和的YES-MAN是真正碰撞交流的障礙，要結合各自現(xiàn)實情況采取可行措施及對時間的估算。 我們才是推進的真正主體，不能被動地接受或等待上司的指示，而是要理解和接受上司的指示的目的意圖。 比如：“反正你說了算，反正你說怎么做就怎么做嘍”VS “這樣做如何，如果不考慮這一點我覺得會失敗” “你說的是，你說的很有道理” VS “我的理解是在這個地方要重視，是這樣嗎”4）唱反調(diào)和擱置處理也是真正碰撞交流的障礙，因為覺得對方的想法做法不符合自己的情況和意愿。 站在對方立場的傾聽和嘗試性行動是交流的關鍵 應付了事和例行公事地處理事情導致許多事情都是在表面上處理了，但真正問題還是擱置。 比如：“反正我也不知道該怎么做，不如不做” VS “我想這樣子做，可以嗎？- 我設想是這樣，請指導一下” “反正我認為這樣做不行，不如觀望” VS “我想達成如果這樣做達成這樣的目的和意圖也可以嗎？” “為什么不采納我的意見，沒勁”VS “能否告訴我的意見不可行的地方在哪里？也許太理想化了” “怎么這么麻煩，不想做” VS “這一點麻煩，整體來看如果更簡單化效率更高豈不更好”5）要想在事前把所有問題和障礙的可能解決方案找出來也是阻礙碰撞交流的障礙之一 邊做邊改，有錯就改，大錯不犯，小錯不斷的文化 “如果不做怎么知道不行？” “如果消極應付的話做了證明不行，到底是方式不行，還是人不行？” “如果不用心去做的話怎么知道不行呢？” “用心做的話不行的事還真很少?！?比如：“不愿意怎么辦？不會做怎么辦？沒有人做怎么辦？” VS “這是所有問題的共通要解決的問題” “為什么這樣做是有效的呢？”VS “我也不知道為什么有效的，但我知道這樣做了會有效”6）缺乏危機感也是阻礙碰撞交流的障礙之一，缺乏危機感也就缺乏遠見，對未來的問題就會視而不見，因為未來 的問題還沒有發(fā)生，所以并不在意，而已經(jīng)發(fā)生的問題往往無法補救卻而且容易近視眼只看到并被眼前的問題 所困擾。 如何防微杜漸，認知和把握現(xiàn)在的小問題將來的演變的方向，這樣容易及時采取措施。 比如：“這些問題還沒有發(fā)生，不要杞人憂天” VS “在適當時點作為未來防止可能問題的策略” “眼前的問題先看看如何挽回”VS“及時發(fā)大力氣挽回，還有可能發(fā)生類似問題，不如防微杜漸”7）在細節(jié)上鉆牛角尖刨根究底也是阻礙碰撞交流的障礙之一，因為誰也無法把許多事情說得一清二楚。 與其在細節(jié)上鉆牛角尖，不如概要地把握對方表達的目的和意圖，展開更深入的討論 比如：“為什么半小時太短，1小時太長？”VS “適當把握時間即可” “雖然大多數(shù)是這樣，萬一有人不愿意怎么辦？”VS “凡事總有例外，例外處理總是有的”8）沉默是阻礙碰撞交流的障礙之一，“沉默是金”往往導致心情無法表達，沒有反饋，導致交流失敗。 和直截了當?shù)乇磉_不快和憤怒相比，沉默是消極對待碰撞交流的大多數(shù)人的消極反應 比如：“你覺得我的想法如何？”“還好吧！不知道” VS “我覺得?！?）太過委婉和曖昧的表達也是阻礙碰撞交流的障礙之一，導致不痛不癢引不起對方的重視和注意。 表達批評過于曖昧和委婉，怕招致對方反感，恰恰會容易引起對方誤解，增加雙方的認識差距。 比如：“安排任務有點急，當然納期估算不準很正常” VS “部下抱怨給的交貨期太緊，而且不予調(diào)整” “人有時累了，脾氣急很正?！?VS “很少平心靜氣地和部下溝通，動不動發(fā)脾氣，自身的原因要反省”10）單方面認為對方理解了自己的心情和立場并不確認也是碰撞交流的障礙之一。 應該讓對方用自己的語言表達對自己表達的心情和立場用自己的語言表達出來，不要相當然認為對方接受 比如：“我明明這樣說，并以為他理解了，怎么還會這樣做呢？” VS “如果。你如何認為和看待的？”11）在想改變對方想法的談話中，過分表達自己的觀點，而缺乏深入到對方內(nèi)心深處去了解他，因為越了解對方的 經(jīng)歷，長處以及談話過程中可能出現(xiàn)的阻力和共鳴，并且能完全融入時，就越有可能帶來或促進我們希望的 改變。 不要認為碰撞只是表達自己的觀點，更重要的是傾聽對方的立場和觀點才能產(chǎn)生真正的碰撞，因為自己 再有道理要對方強行接受往往導致對方的不情愿或者反彈或者誤解并適得其反等等。 比如：“我覺得只有?！?VS “我也覺得。，正如你所說，如果這一點上，你覺得如何?！?構建真正的碰撞交流的正式和非正式平臺和良好風土（主體性，目的性，有效性，過程性，參與性，氣氛性，啟發(fā)性）1）主體性： 賦予責任則有在其位謀其職的主體性，加速小TEAM的推進，使更多的2-4年KM參與到組織推進過程來。 “誰提出問題誰解決問題”是謬論，問題都要有歸口的推進單位或者牽頭解決問題的人，即承擔相應職責的 推進者，即責任者。加速職責分擔和專業(yè)分工的推進，否則沒有人敢提建設性意見，沒有人敢提問題， 沒有人解決問題。責任者才能夠肩負使命，持續(xù)性地改善某個問題。 要有自己的思想和意思，即明確自己想達成的目的和明確地認為什么是有效手段。 主體性并非單純的個人積極性的責任行為，而是組織性的分工與協(xié)助的相互積極行為，使得問題的不同 要素和不同層面的問題得到相應的人的解決。 主體性可以細分為責任主體性（可行性判斷和Go-Stop-Change判斷），過程推進主體性（Plan-Task-to-Do）， 效果判定主體性（Check-Gap-Advice-OK-Next），障礙克服的卷入主體性（Question-Inspect-Answer）， 報告主體性（Problems-Status-Help Request），群策群力的主體性（How-to-How-can）。2）目的性： 企劃者能夠溝通議題能夠具體清晰并切合要害，具備事前的分析和個別的討論制定出來的溝通議題。 提出溝通議題的人往往是切實關聯(lián)到該問題的現(xiàn)場關鍵人員，這一點無論如何都不能替代，不能妄加猜測。 目的性就要朝前看，就要平衡各種現(xiàn)實因素，就要開拓視野。 目的性三原則：（1）主要負責人能夠根據(jù)自己對問題的觀察和判斷，結合自己對未來組織的發(fā)展形勢和經(jīng)營 課題的認識，初步形成包含積極目的的自己的判斷，形成第一步的行動建議的腹稿; （2）主要負責人能夠從自己的行動建議的腹稿出發(fā)，卷入下一級相關負責人，可以個別交換意見，形成共識度 更高的有效性更高的第二步的行動建議的內(nèi)定案; (3)能夠在行動前把相關的擔當者卷入進來討論內(nèi)定案，理解上層負責人想要達成的目的和意圖，可以 在行動的方式和細節(jié)上做一定修改和補充和事前說明，這樣目的性就最終明確成為行動對策結論。3）有效性： （最難的點也是最有價值的點） 溝通要有結論，落實到人（擔當和判定），推進方式和關鍵點，如何保證資源和時間，如何激發(fā)動力。 結論要有焦點，切忌大而泛，應有一定的緊迫性，并且能夠平衡各種現(xiàn)實因素，有可行性和較持久性。 較持久性即維持結論的各種現(xiàn)實因素能夠得到保證，尤其是資源和時間，缺乏能夠保證的資源和時間 無疑是不具備持久性，另外，資源和時間并非無限制地投入，而是有現(xiàn)實的制約性，即投入和產(chǎn)出的關系， 必須考慮短期利益和長期利益的平衡關系，這種平衡關系的制約導致許多改善和推進必須要有長期性和耐性。 企業(yè)往往不需要問題的結論，而是可行性對策的結論，可行性意味著有利可圖和困難的可排除性和推進的 可操作性。 有效性三原則：從可執(zhí)行性弱的具體結論（行動建議）出發(fā)到可執(zhí)行性強（行動建議）的具體結論結束； 從對整體負責人的人出發(fā)到具體執(zhí)行擔當者結束，所有參與者都有從一開始就知道必須在何時結束時要 達成可行性更高的結論的時間限制；有Have-to-Do的責任也有Want-to-Do的責任。 行動建議的定義：如：實行小Team，每個Team控制在5個人左右 VS 看如何把組織改善的更有活力一些 前者具體，這樣相關聯(lián)的人能夠聚集認真討論，后者模糊難以達成結論，則不能稱為行動建議。4）過程性： 有好的主持人，能夠主持大家辨明事實，問題，風險，明確積極目的，激發(fā)群策群力，能夠總結和引導。 有好的主持人，能夠激發(fā)和引導大家