企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題及對(duì)策研究

1企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題及對(duì)策研究【摘要】隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的組織形式具有多樣性，但作為企業(yè)集群，最大的優(yōu)勢(shì)在于整體性、規(guī)模性。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)資金的管理，提高資金使用效率。資金是聯(lián)接企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)與各二級(jí)企業(yè)成員單位之間的重要紐帶之一，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)具有十分重要的意義。本文對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的種種問題進(jìn)行分析, 并提出了加強(qiáng)資金管理的幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。【關(guān)鍵字】企業(yè)集團(tuán) 資金管理 資金管理模式 存在問題 對(duì)策研究【Abstract】With the development of the socialist market economy , The enterprise group organization form has diversity , but as enterprise group , the biggest advantage lies in the entirety, scale . In order to realize the enterprise groups whole strategic goal .Enterprise group should strengthen the management of funds improve the service efficiency of funds . Funds is one of the important link to connect between the core enterprise with member (unit) Money management is the core of enterprise financial management , for the enterprise group it has the extremely vital significance. This paper analysis enterprise group financial management model selection and enterprise groups the problems of fund management and puts forward several measures to strengthen the management of funds 【Key Word】Enterprise group founds management founds management mode problems strategy2前言資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液，資金管理是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理工作的重心。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采取多級(jí)法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長(zhǎng)，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題，是集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)迫切需要解決的難題。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)資金管理的研究大多針對(duì)單個(gè)企業(yè)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金控制的研究相對(duì)較少，因此，探索一條適合企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效途徑很有必要。近年來,隨著改革開放的不斷深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)得到了迅速的發(fā)展,但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變,企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,都使得資金的流動(dòng)變得難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制。因此,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的研究,是促使企業(yè)集團(tuán)健康、正常運(yùn)行的重要條件。3一、企業(yè)集團(tuán)及資金管理（一）企業(yè)集團(tuán)及資金管理的概念企業(yè)集團(tuán)是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營(yíng)方針和統(tǒng)一管理的進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)組建后，集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增長(zhǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，一方面給企業(yè)集團(tuán)帶來了許多新的機(jī)遇，另一方面由于集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模增大、管理跨度變寬，使得集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作難度增加，尤其是在資金管理方面。資金管理包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結(jié)構(gòu),做好資金的安排和使用以獲取高回報(bào),促使資金快速流動(dòng)以實(shí)現(xiàn)最大的盈利等,這些都是企業(yè)集團(tuán)要做的至關(guān)重要的工作。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，商品生產(chǎn)和交換形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，是以資金為載體，因而資金運(yùn)動(dòng)就成為各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的體現(xiàn)，企業(yè)資金管理作為一種開放性、動(dòng)態(tài)性和綜合性管理，就是圍繞資金運(yùn)動(dòng)而展開的，資金的運(yùn)動(dòng)可以綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要方面和主要過程，并貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的始終。企業(yè)資金的循環(huán)從最初的籌資收入的現(xiàn)金到生產(chǎn)要素取得到，進(jìn)入生產(chǎn)再到產(chǎn)品銷售的實(shí)現(xiàn)形成現(xiàn)金的流入，構(gòu)成了一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的周期，企業(yè)集團(tuán)資金管理也就是企業(yè)集團(tuán)籌集資金到產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回流全過程的組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。 因此，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理通過對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過程的掌握，作出合理的判斷和選擇，進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與決策；實(shí)施過程中，充分發(fā)揮運(yùn)籌作用，針對(duì)實(shí)際情況和問題，及時(shí)調(diào)節(jié)資金的流量和流向以及企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，來促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。（二）資金管理在企業(yè)集團(tuán)中的重要地位41、資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)集團(tuán)生存、獲利和發(fā)展的前提條件。為確保此前提條件,企業(yè)集團(tuán)必須重視并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,而資金管理則是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中,資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn),因此資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理,提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)所面臨的重要課題。企業(yè)集團(tuán)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟,只有抓住資金管理這個(gè)中心,深入研究聚財(cái)、生財(cái)和用財(cái)之道,采取行之有效的管理和控制措施,才能疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。2、加強(qiáng)資金管理是提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的重要保障。企業(yè)集團(tuán)提高經(jīng)濟(jì)效益一般有兩條途徑:一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路,但這需要投入大量的資金,對(duì)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說是受到各種條件制約的。二是從管理中要效益。從當(dāng)前的實(shí)際情況看, 把理工作抓上去,向管理要效益,則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財(cái)之道。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理工作中,資金管理具有更大的綜合性,涉及企業(yè)的各個(gè)方面,直接反映一個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低和經(jīng)濟(jì)效益的大小,而且是企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人決策的重要依據(jù) ,是企業(yè)集團(tuán)管理的重要部分。3、企業(yè)集團(tuán)整合資源的要求。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程就是資金形態(tài)的轉(zhuǎn)移過程，也是價(jià)值的形成過程。企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動(dòng)的集合體。因此價(jià)值鏈中任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都直接會(huì)影響到其他環(huán)節(jié)甚至整個(gè)價(jià)值鏈的成本和效益。若要使企業(yè)整體價(jià)值鏈最優(yōu)，就要對(duì)價(jià)值鏈上各項(xiàng)資源整合，使其產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。而資金管理是價(jià)值鏈上最核心的一環(huán)，資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。如果企業(yè)集團(tuán)不加強(qiáng)資金管理，資金調(diào)度就不暢、資金使用效率就會(huì)低下，與其他部門不協(xié)調(diào)，整體資源優(yōu)勢(shì)就無法體現(xiàn)。4、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的要求。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)已沒有政策門檻和國(guó)際界限，許多企業(yè)集團(tuán)在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上制定了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)展策略，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)，從而適當(dāng)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。這樣，多業(yè)務(wù)、多門類、多產(chǎn)品、多服務(wù)和多網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)或者即將成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)，隨之就是大量資金流轉(zhuǎn)、成百上千的銀行賬戶、分布多如牛毛的資5金網(wǎng)點(diǎn)。這些資金滲透了企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如果有效地對(duì)其進(jìn)行管理，將極大地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，避免企業(yè)集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境。因?yàn)槿绻髽I(yè)集團(tuán)的資金管理不到位，出現(xiàn)多頭開立賬戶、私設(shè)小金庫、挪用資金、人為拖延或攔截資金劃付、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象，將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。二、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式任何企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制下，可以根據(jù)企業(yè)的不同情況選擇最適合企業(yè)的資金管理模式（一）資金管理模式目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上主要有集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種模式，其主要表現(xiàn)為以下五種方式。1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2、 撥付備用金模式。撥付備用金是指集團(tuán)公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出仍要通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。3、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團(tuán)總部的一個(gè)職能部門，不具有獨(dú)立的法人資格，其職能獨(dú)立于各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對(duì)內(nèi)部資金的往來全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進(jìn)行獨(dú)立核算，它為集團(tuán)成員提供資金融通，以集團(tuán)公司的名義向外融資，6其自身的資金需求由集團(tuán)總部提供，一般不對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行的具體職能主要包括：設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算；發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣；發(fā)放內(nèi)部貸款；統(tǒng)一籌措資金；制定結(jié)算制度；建立信息反饋系統(tǒng)；監(jiān)督資金管理等。4、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，代表集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。結(jié)算中心的具體職能主要包括：內(nèi)外結(jié)算；內(nèi)部監(jiān)管；內(nèi)外信貸；信息反饋等。5、財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。其經(jīng)營(yíng)范圍除經(jīng)營(yíng)抵押放款，還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)，承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還負(fù)擔(dān)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司的具體職能包括：融通資金、提供金融服務(wù)、投資中心等。（二）不同模式的利弊分析企業(yè)集團(tuán)一般采用以上五種資金管理模式，但這五種模式也有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2、撥付備用金模式。撥付備用金有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種模式均存在使用范圍的局限，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段可能使用此類模式。3、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行建立之初給企業(yè)集團(tuán)帶來了多方面的好處，但隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部銀行也顯現(xiàn)出諸多的不足之處：7由于內(nèi)部銀行本身不是獨(dú)立的法人，與國(guó)家非銀行金融機(jī)構(gòu)授予的權(quán)力相比，其籌資手段極為薄弱，在對(duì)外融資方面會(huì)受到很大的限制；由于內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)管理部門，缺乏強(qiáng)化資金管理的經(jīng)濟(jì)手段和追求資金成本最小、利潤(rùn)最大的內(nèi)在動(dòng)力，在資金投放上為了協(xié)調(diào)集團(tuán)與各成員單位的關(guān)系，受行政干預(yù)，不可避免地存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，在局部范圍內(nèi)降低了資金的利用效果；內(nèi)部銀行規(guī)范運(yùn)行欠章法，可行性缺乏依據(jù)。內(nèi)部銀行的運(yùn)作尚無現(xiàn)成的經(jīng)濟(jì)法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結(jié)合本企業(yè)實(shí)際來制定內(nèi)部規(guī)章制度。盡管這些規(guī)章制度主要是以經(jīng)濟(jì)手段為基礎(chǔ)來制定的，但在執(zhí)行的過程中多少仍然需要輔之以行政手段。經(jīng)濟(jì)法規(guī)的約束力是具有剛性的，而內(nèi)部規(guī)章的約束力則明顯帶有柔性。這種已打折扣的約束力即使在單一企業(yè)法人模式下也會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行偏差，在規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行運(yùn)行方面就更顯軟弱。4、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心的主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的一級(jí)賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高；統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線管理，能夠真實(shí)反映子公司財(cái)務(wù)狀況；整合融資資源，統(tǒng)一對(duì)外借款，有利于降低資金成本。結(jié)算中心的不足之處是：結(jié)算中心難以與專業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)，存款來源極為有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需的大量資金；結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時(shí)，面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對(duì)存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)；資金運(yùn)用錯(cuò)位，資本結(jié)構(gòu)不合理。目前大多數(shù)結(jié)算中心不得不將很大部分的營(yíng)運(yùn)資金投放在短期流動(dòng)上，從而導(dǎo)致信貸結(jié)構(gòu)出現(xiàn)長(zhǎng)短期資金來源與運(yùn)用錯(cuò)位，不利于企業(yè)集團(tuán)技術(shù)改造與技術(shù)進(jìn)步，不利于企業(yè)資金效益的提高。85、財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)為：通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題；財(cái)務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借的功能，可以為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本；扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。（三）企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金管理模式及其存在問題1、企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金管理模式為了降低資金成本，提高資金效率，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)主要采取資金集中管理。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司模式。隨著集團(tuán)不斷擴(kuò)張, 集團(tuán)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜, 有時(shí)候單純采用一種模式滿足不了集團(tuán)管理的需要,因此就出現(xiàn)了許多集團(tuán)資金管理會(huì)采用多種方式并存的模式, 以滿足集團(tuán)整體資金管理的需要。2、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理存在的問題第一，資金管理模式落后。我國(guó)現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有企業(yè)集團(tuán)核算中心、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行和企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司三種。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)設(shè)一個(gè)專門處理資金管理的部門或獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，將各個(gè)成員企業(yè)的資金管理權(quán)限交由資金集中中心管理。這些模式只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對(duì)稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實(shí)時(shí)掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。第二，企業(yè)集團(tuán)資金集中程度不高。從集中程度看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)只是在全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤(rùn)、紅利和所提折舊集中上繳。如海爾集團(tuán)通過開立在商業(yè)銀行的資金結(jié)算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團(tuán)公司同意，商業(yè)銀行不得對(duì)成員企業(yè)的賬戶進(jìn)行支付，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到國(guó)外集9團(tuán)公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。企業(yè)集團(tuán)的資金管理在廣度和深度上都沒有達(dá)到真正的集中，對(duì)資金的狀態(tài)仍缺乏實(shí)時(shí)的掌握，資金信息不能共享。第三，企業(yè)集團(tuán)存在信息“ 孤島”。由于我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化程度較低，難以對(duì)成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制，空間和時(shí)間的限制使得企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)、同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門掌握著不同的信息，并且總賬、分賬之間對(duì)賬也不及時(shí)，存在一個(gè)個(gè)信息“ 孤島”。而形式上的簡(jiǎn)單集中并不能將一個(gè)個(gè)信息“ 孤島”連接起來。只有運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的集中式管理和在線動(dòng)態(tài)管理才能達(dá)到。第四，資金的使用效率不高。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。其次出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。第五，不顧企業(yè)實(shí)際情況, 搞一刀切。由于集團(tuán)成員單位多, 所處的地域、行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)各不相同, 面對(duì)不同的理財(cái)環(huán)境 ,因而對(duì)資金管理存在不同的需求, 因此不能搞一刀切。要根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況, 選擇適合的資金管理方式, 允許多種模式并存, 否則, 可能出現(xiàn)制定的方案在有些單位推廣得下去, 在有些單位推廣不下去。第六，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足。實(shí)行資金統(tǒng)一管理, 可以加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金控制和提高資金使用效益, 同時(shí)也在某些方面加大了資金風(fēng)險(xiǎn), 特別是在資金流向與流量的控制上把握不當(dāng), 就會(huì)造成資金鏈條斷裂, 使整個(gè)集團(tuán)陷于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)之中。三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理存在問題的解決對(duì)策企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個(gè)集團(tuán)企業(yè)面臨的課題?；谖覀€(gè)人觀點(diǎn)提出了以下幾點(diǎn)建議：10一、建立跨平臺(tái)的資金集中管理模式。跨平臺(tái)資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時(shí)代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺(tái)集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化，其主導(dǎo)思想是實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)與銀行間的資金頭寸平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)若干開戶銀行間的數(shù)