宇通人力資源審計報告.ppt

1、1,通過制定科學(xué)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性增長 第二階段：企業(yè)文化設(shè)計和人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理體系診斷報告（討論稿）鄭州宇通客車股份有限公司 中國，鄭州 2003年10月,2,內(nèi)容頁碼,管理概要 5 人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性 內(nèi)外部環(huán)境的改變要求宇通要及時調(diào)整人力資源管理系統(tǒng) 宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題 19 宇通人力資源管理操作層面的核心問題 宇通人力資源管理愿景及管理體系設(shè)計的基本思路 133,3,在項目進(jìn)行過程中，主要采用內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會和其他企業(yè)研究四種分析方法,4,調(diào)查問卷的被調(diào)查員工分布覆蓋了各個級別、各個系

2、統(tǒng)和各個年齡段、各個學(xué)歷和各個年資段的員工，具有極強(qiáng)的代表性,不同級別,調(diào)查人員,調(diào)查數(shù)量,高層管理 人員,中層管理 人員1）,普通員工2）,總計,12,73,122,207,不同系統(tǒng),調(diào)查人員,調(diào)查數(shù)量,技術(shù)系統(tǒng),銷售系統(tǒng),生產(chǎn)系統(tǒng),總計,40,65,40,207,不同年齡段,調(diào)查人員,調(diào)查數(shù)量,30以下,30-40,40-50,總計,100,73,24,207,1）不包括外派的中層管理人員 2）不包括臨時工人,不同學(xué)歷,調(diào)查人員,調(diào)查數(shù)量,大專以下,大專,本科,總計,33,45,106,207,不同年資,調(diào)查人員,調(diào)查數(shù)量,0-2年,2-5年,10年以上,16,58,62,職能系統(tǒng),62,

3、50-60,10,碩士、博士,23,5-10年,71,總計,207,5,對于宇通人力資源管理的分析涉及到戰(zhàn)略和策略兩個層面，及各個子系統(tǒng),人力資源管理的內(nèi)容,人力資源管理愿景/管理原則/管理策略,留住人才,發(fā)展/管理人才,吸引人才,招聘系統(tǒng),培訓(xùn)系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng),激勵系統(tǒng) 職業(yè)發(fā)展系統(tǒng),戰(zhàn)略層面,策略層面,涉及的人力資源管理子系統(tǒng),能夠獲得企業(yè)發(fā)展最需要的員工,能夠提高員工的能力和績效，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,能夠保留企業(yè)最希望擁有的員工,6,A.管理概要,7,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)（1/3）,宇通新的戰(zhàn)略、組織管理模式

4、和企業(yè)文化要求人力資源管理體系的各個子系統(tǒng)，招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵、培訓(xùn)和業(yè)績管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 但宇通在人力資源管理方面仍然面臨著較大的挑戰(zhàn)： -人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃：缺少支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃 -人力資源管理理念：缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念 -人力資源管理策略： 人才獲得：招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略） 使用人才：人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓(xùn)；培訓(xùn)缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析

5、；績效管理 留住人才：缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題,8,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)（2/3）,招聘體系： -缺乏有力的雇主形象宣傳，大部分集中在校園招聘的開展上，在業(yè)內(nèi)和全國的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理層人員的素質(zhì)定義增加了人員選擇的難度，導(dǎo)致人員甄選的隨意性加大缺乏 培訓(xùn)體系： -培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設(shè)計 -培訓(xùn)開展的針對性還不夠，缺少基于公司素質(zhì)定義基礎(chǔ)上的分層、分級的培訓(xùn)課

6、程設(shè)計 -培訓(xùn)形式主要還是采用課堂授課等形式，一些其他的培訓(xùn)方法（如工作中的指導(dǎo)等）沒有真正發(fā)揮效用 績效管理體系： -績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離 -績效考核在目標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強(qiáng)的問題 -績效評估的結(jié)果應(yīng)用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系）,宇通人力資源管理策略層面主要問題,9,宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)（3/3）,薪酬體系： -目前薪酬體系還存在著不合理的方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級-缺乏科學(xué)有效

7、的薪酬確定工具和方法導(dǎo)致了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象的發(fā)生，只能“論資排輩” -現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)中的“浮動薪酬”部分未能真正的浮動起來 -公司在提供福利時缺少溝通，”給的不是員工想要的“，導(dǎo)致公司已經(jīng)支出大量福利費用，但員工感覺不滿意 -對公司已經(jīng)提供給員工的部分福利的宣傳不夠，員工對享受到的福利沒有感覺 績效管理體系： -績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離 -績效考核在目標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強(qiáng)的問題 -績效評估的結(jié)果應(yīng)用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系） 組織和人員： -宇通現(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏

8、輯關(guān)系不強(qiáng)的問題 -組織和人力上存在職能不全、人員經(jīng)驗和技能欠缺的問題,宇通人力資源管理策略層面主要問題,10,B.人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性,11,“如果失去20個最好的員工，微軟一夜之間就會變?yōu)橐患移接沟墓??！?Bill Gates，微軟公司 “如果拿走我的資產(chǎn)，而留下我的員工，5年之內(nèi)我會重新建立起另外一個通用?！?Alfred Sloan, 通用公司,優(yōu)秀的人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和根本,12,位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵.,資金 培訓(xùn) 技術(shù) 外包,研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關(guān)鍵要素中，有五項是與人力資源管理直接相關(guān)的,戰(zhàn)略承諾能力,位居前1

9、0位的成功要素,可以考核的行動 實施 吸引人才 銷售/市場戰(zhàn)略 承諾 新產(chǎn)品 廣泛的主動行為 保留人才 成長計劃 文化創(chuàng)新,成長的基礎(chǔ),成長曲線,13,研究表明，最佳雇主享受更好的經(jīng)營業(yè)績,翰威特與 Vanderbilt 大學(xué)的研究表明：在美國，“100強(qiáng)”名單上的公司在財務(wù)業(yè)績中擁有 明顯的優(yōu)勢,資料來源: “100強(qiáng)企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關(guān)系的實踐調(diào)查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.,14,而且最佳雇主的人員流動更少，對于人才的吸引力更大,資料來源: “1

10、00強(qiáng)企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關(guān)系的實踐調(diào)查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Roland Berger Associates,15,在中國，最佳雇主對于人才吸引方面的競爭優(yōu)勢日益明顯,技能短缺：中國最佳雇主 vs.中國其它企業(yè),項目/客戶管理,優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo),信息技術(shù)和電子商務(wù)能力,一般技術(shù)能力,中國其它企業(yè),中國最佳雇主,16,企業(yè)成長階段,企業(yè)衰退階段,概念為市場接受 企業(yè)收入迅速成長,企業(yè)進(jìn)入盈利階段 收入與利潤穩(wěn)步增加,建立了一定市場地位 但內(nèi)部管理尚未跟上,管理成熟而規(guī)范 市場地位顯著,收入與利潤穩(wěn)定

11、，成長停滯,企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強(qiáng) 做事講求程序規(guī)范 企業(yè)收入開始下滑,內(nèi)部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭力 企業(yè)在市場上地位迅速下滑,資金枯竭,多元化投資,企業(yè)老化,市場進(jìn)入階段,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,成熟階段,貴族階段,退出階段,管理失控,失去創(chuàng)新,宇通目前處于企業(yè)發(fā)展周期的提升階段，其面臨最大的潛在問題是管理失控,宇通,17,在目前的企業(yè)發(fā)展周期階段，人力資源管理和財務(wù)管理職能的重要性逐漸上升，應(yīng)該成為宇通的管理重點,市場：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行 銷售：強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則 研究與開發(fā)：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行 采購： 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則 生產(chǎn)： 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則 財務(wù)： 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和規(guī)則 人事： 強(qiáng)調(diào)規(guī)則和整合,各

12、部門的特征,生命周期各階段的重點職能,市場進(jìn)入階段,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,成熟階段,貴族階段,退出階段,研究開發(fā)、市場、銷售,市場、銷售,人事、財務(wù),市場、財務(wù)、人事、研究與開發(fā),財務(wù),財務(wù)、人事,人事,18,宇通在過去3年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增長非常迅速，員工數(shù)量也達(dá)到了年均15%的增幅，人力資源管理體系必須進(jìn)行迅速地完善以適應(yīng)新的形勢,1)不包括洛陽宇通的不含稅銷售收入 2)不包括非生產(chǎn)系統(tǒng)臨時用工,資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析,1),支持,19,宇通的長期競爭優(yōu)勢主要來源于其對資源的擁有，但在人力資源方面并不具備很強(qiáng)的優(yōu)勢,核心資源,優(yōu)劣勢分析,資金,上市公司業(yè)績良好；銀行信用等級高，

13、資產(chǎn)負(fù)債率低；因此融資渠道多，同時自有資金充足,人力資源,低成本工人數(shù)量、素質(zhì)滿足需要；高級技術(shù)人員在數(shù)量上、管理團(tuán)隊在素質(zhì)上有欠缺,專有技術(shù),無專有技術(shù)資源,地緣優(yōu)勢,地處中原內(nèi)地不發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動力成本相對低，其他無明顯地緣優(yōu)勢,經(jīng)營性政策環(huán)境,不享受特別地方優(yōu)惠稅收政策，地方行政有一定支持,生產(chǎn)設(shè)施,具備一流的生產(chǎn)基地和設(shè)施設(shè)備水平,關(guān)鍵原材料,本身底盤能力較弱，但與MAN的合資在長期保證了對底盤資源的控制,社會影響力,行業(yè)影響力較強(qiáng)，企業(yè)品牌知名度高,體制與機(jī)制,基本完成民營化；并已公開上市，優(yōu)勢較明顯,20,人力資源問題日益成為宇通發(fā)展的瓶頸，需要能夠及時有效的給予解決,“認(rèn)為目前公司

14、最主要的人力資源問題”,總計：207人,45.4%,22.7%,15.0%,“內(nèi)部培養(yǎng)人的速度難以滿足公司發(fā)展的需要”,“留不住關(guān)鍵人才“,“難以發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部具有的優(yōu)秀人才”,56%,51%,51%,49%,47%,41%,36%,32%,31%,27%,流程復(fù)雜，效率低,責(zé)權(quán)利不對等,缺乏良好的溝通機(jī)制,薪酬制度不公平,業(yè)績考核不科學(xué),成本太高,組織向心力不強(qiáng)，員工歸屬感差,戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,冗員多,員工危機(jī)意識弱,人力資源管理相關(guān)的因素,“制約宇通客車未來發(fā)展最重要的十項因素”,總計：207人,21,而未來宇通的成功將主要取決于其技術(shù)和人力資源的開發(fā)，因此人力資源管理應(yīng)成為宇通的戰(zhàn)略性任務(wù),

15、股份制改革 前瞻性的管理團(tuán)隊,資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值,技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開發(fā)費用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值,持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務(wù) 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊合作,人力資源的競爭,技術(shù)資源的競爭,資本資源的競爭,體制改革,今天的宇通（2003） 成功主要依賴于體制上的優(yōu)勢和雄厚的資本,未來的宇通（2012） 成功主要依賴于擁有領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)秀的人才,當(dāng)今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭,22,宇通的人力資源管理的作用必須向管理員工的能力發(fā)展，為宇通營造人力資源領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,人力資源

16、管理價值創(chuàng)造階段,能力管理,技能管理,人員管理,基礎(chǔ)人事管理,經(jīng)營戰(zhàn)略 通過員工能力的建立來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的確立和實施 甄別企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)變革 通過員工能力的改變有力地支持企業(yè)變革的實現(xiàn) 企業(yè)內(nèi)部技能/能力/知識的分享 甄別并建立跨部門/業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和人員培養(yǎng)計劃，為公司整體創(chuàng)造價值 設(shè)計全公司內(nèi)的學(xué)習(xí)系統(tǒng) 建立如多媒體等全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)平臺,領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng) 高管培訓(xùn) 高管的團(tuán)隊管理能力培訓(xùn) 有效地使用人力資源信息系統(tǒng) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 工作分配 員工指導(dǎo) 人力資源戰(zhàn)略 人員需求預(yù)測 建立員工技能提升計劃 組織變革 協(xié)助實現(xiàn)組織的調(diào)整 與優(yōu)秀企業(yè)的基準(zhǔn)比較 成本比較

17、 流程比較,評估和業(yè)績管理 職位評定 業(yè)績評估，跟蹤，反饋 招聘 人員篩選 面試 聘用 培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn) 技能培訓(xùn) 激勵/薪酬 體系設(shè)計 日常管理 員工關(guān)系 工會 員工溝通 員工滿意度調(diào)查,薪酬 設(shè)計 支付工資等日常工作 人力資源信息系統(tǒng) 簡單的信息系統(tǒng) 信息的記錄 員工服務(wù) 退休咨詢 被解雇后的新職介紹 崗位輪換 健康和安全 員工賠償 工作環(huán)境,今天的宇通,未來的宇通,23,C.內(nèi)外部環(huán)境的改變要求宇通需要及時地調(diào)整人力資源管理系統(tǒng),24,競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處的發(fā)展階段決定了所需人員的素質(zhì)和能力，企業(yè)的人力資源愿景、原則、策略以及管理系統(tǒng)的設(shè)計必須能夠支持所需

18、人員的獲得,公司所需要的人,人力資源愿景、管理理念和管理策略,人力資源管理系統(tǒng),人才素質(zhì)能力要求 人才數(shù)量 不同層級人才 關(guān)鍵崗位的人才,人才資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃 人力資源管理理念 人力資源管理策略 -人才獲得策略（內(nèi)部培養(yǎng) 外部聘用） -用人策略（使用人 發(fā)展人 -留人策略（負(fù)激勵 正激勵、員工關(guān)系）,工作分配,個人職業(yè)發(fā)展,績效與薪酬,培訓(xùn),招聘,競爭環(huán)境,公司戰(zhàn)略,組織模式,企業(yè)文化,企業(yè)發(fā)展階段,1,2,3,4,5,25,宇通所處的競爭環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，客車企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭,大、中型客車市場未來5-8年競爭環(huán)境,大、中型客車在未來5-8年中仍然將保持較高速度的增長，預(yù)計200

19、3-2008年大、中型客車市場增長率保持達(dá)到年均9.8% 大、中型客車市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，預(yù)計在2008年達(dá)到567億元人民幣，2012年達(dá)到817億元人民幣，2003-2012年年均增長率可達(dá)到17%左右 大、中型客車市場的集中度將顯著提高 大、中型客車的下游行業(yè)市場集中度將逐漸增加，對客車制造企業(yè)形成的壓力逐漸增加 市場競爭逐漸由增長型向市場份額替代型競爭轉(zhuǎn)變，競爭的焦點主要在產(chǎn)品定位、快速研發(fā)、營銷和服務(wù),大、中型客車市場過去5年競爭環(huán)境,大、中型客車在過去5年中保持較高速度的增長，1998-2002年大、中型客車市場增長率達(dá)到年均20.4% 1998-2002年大、中型客車市場總價值增長

20、了幾乎2.5倍，達(dá)到172億元的規(guī)模 大中客車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的快速發(fā)展階段，行業(yè)結(jié)構(gòu)仍然處于結(jié)構(gòu)分散，從業(yè)企業(yè)多，競爭無序的階段 市場競爭日益激烈，但主要還是增長型競爭，競爭的焦點逐步由價格向舒適、安全、可靠和環(huán)保性能等方面轉(zhuǎn)變 競爭中已經(jīng)開始出現(xiàn)少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)，但競爭格局尚未穩(wěn)定,1,26,競爭激烈程度的上升使得宇通的主要競爭對手在關(guān)鍵人才的爭奪上咄咄逼人,1）:以上收入水平均為稅后,資料來源: 羅蘭貝格訪談,管理人員,總經(jīng)理： 年薪30萬元 業(yè)績提成：稅后利潤1.5% 副總經(jīng)理: 年薪35-45萬元 中層經(jīng)理: 年薪25萬元 福利: 15萬元購車款 3萬元汽油補(bǔ)貼 2.5萬元旅游補(bǔ)貼,

21、技術(shù)研發(fā)人員,平均收入:12萬元 首席設(shè)計師:40萬元,工人,平均收入:6萬元 高級技術(shù)工人最高可以達(dá)到12萬元,舉例：廈門金龍的員工收入水平,大金龍目前的收入激勵水平是國內(nèi)全行業(yè)內(nèi)最高的 通過高薪酬策略獲得優(yōu)秀人才,1,1）,27,巨大的外部誘惑是宇通客車的員工潛在流失率高，特別是在最為關(guān)鍵的技術(shù)和銷售系統(tǒng)，的主要原因之一,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,1,28,根據(jù)調(diào)查問卷顯示，技術(shù)系統(tǒng)員工對與薪酬的市場競爭力認(rèn)可度最低，生產(chǎn)與職能系統(tǒng)員工的認(rèn)可度相對較高,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,總計： 207 人,總計： 207 人,1,支持,29,在保持主

22、業(yè)大中型客車業(yè)務(wù)的收入、利潤同步高速增長的前提下，宇通的發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變,2,宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略,宇通未來的戰(zhàn)略（2012）,大中型客車的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略 中國領(lǐng)先的大中型客車制造企業(yè) 更加強(qiáng)調(diào)收入的提升 在中國國內(nèi)市場發(fā)展,進(jìn)入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成以大中型客車為核心業(yè)務(wù)的有限多元化發(fā)展戰(zhàn)略 中國一流的以商用車為主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 在強(qiáng)調(diào)收入提升的同時，注重盈利水平的提高，保持高于行業(yè)平均的盈利水平，成為國內(nèi)盈力能力最強(qiáng)的客車生產(chǎn)企業(yè) 進(jìn)入國際市場，在國際市場上建立較好的知名度 建立良好的企業(yè)形象，一流的品牌，成為受人尊重的雇主,30,新的戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多的能力需求，從而影響到人力資源

23、管理的各系統(tǒng)的工作重點,2,31,宇通逐漸形成集團(tuán)化組織模式，但組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)精簡、高效,3,宇通以前的組織模式特點,宇通未來的組織模式特點,組織形式比較單一 部門設(shè)置較多，存在職責(zé)不清、效率較低的問題 更加強(qiáng)調(diào)集權(quán) 部門之間溝通、有效的跨部門合作欠缺 關(guān)鍵管理職能存在缺失,向集團(tuán)化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化 部門設(shè)置以流程為原則，職責(zé)清晰，強(qiáng)調(diào)效率 更加強(qiáng)調(diào)集、分權(quán)的平衡 更加強(qiáng)調(diào)溝通與跨部門合作 部門職能日趨完善、更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)化,32,組織及管理模式變化對宇通人產(chǎn)生的新的能力需求必須通過人力資源管理體系的系統(tǒng)管理來獲得,3,33,公司的人力資源策略及系統(tǒng)管理狀況直接影響到公司企業(yè)文化的最終

24、形成,人力資源策略,培訓(xùn)及 職業(yè)發(fā)展,招聘及 人員配置,員工關(guān)系,薪酬福利,績效管理,4,招聘符合企業(yè)文化的員工,引導(dǎo)員工融入企業(yè)文化,體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化,鼓勵符合企業(yè)文化的行為,體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化,支持宇通期望的文化和員工行為,34,宇通進(jìn)入不同的企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定階段所需要素質(zhì)的各種人員,業(yè)務(wù)要素,企業(yè)生命周期,市場進(jìn)入,成長階段,提升階段,穩(wěn)定階段,貴族階段,退出階段,風(fēng)險 利潤率 市場份額 創(chuàng)新,高 低 低 高,中 高 高 中,高 中 中 高,低 低 低 低,低 中 低 低,高 低 無 無,管理人員風(fēng)格 素質(zhì)能力,企業(yè)家 獨立性, 敢于冒風(fēng)險, 想象力

25、, 創(chuàng)造性, 務(wù)實,有經(jīng)驗的生意人 敬業(yè), 團(tuán)隊合作, 管理技能, 專業(yè)技能,業(yè)務(wù)拓展者 創(chuàng)新, 敢于冒風(fēng)險, 學(xué)習(xí)分析能力， 專業(yè)技能,管理和監(jiān)督者 行政管理能力, 管理技能, 專業(yè)技能， 組織技能,監(jiān)督者 財務(wù)管理能力, 領(lǐng)導(dǎo)才能, 想象力,企業(yè)家 財務(wù)管理能力, 談判能力， 專業(yè)技能,人力資源要素,管理人員風(fēng)格和所需要的管理人員素質(zhì),企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求,5,成熟階段,低 低 低 低,管理和監(jiān)督者 行政管理能力, 管理技能, 專業(yè)技能， 組織技能,35,宇通新的戰(zhàn)略對于公司所具備的能力提出了新的要求,“現(xiàn)階段宇通較為成功的中高層管理人員普遍具備的素質(zhì)和能力”,“宇通實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，中

26、高層管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力”,總計：207 人,總計：207 人,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,5,36,為了獲得公司發(fā)展所需要的人及能力，宇通的人力資源管理重點也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,業(yè)績管理：更注重個人能力的提高； 更注重能夠培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才,職業(yè)發(fā)展：更注重優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)；更關(guān)注個人能力的獲得,薪酬：建立有效的激勵體系能夠保證吸引并保留所需要的人才,培訓(xùn)：更有針對性地培養(yǎng)公司需要的能力；重點集中在強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工的客戶服務(wù)理念，團(tuán)隊合作理念和創(chuàng)新意識,宇通的人力資源管理重點需要進(jìn)行調(diào)整,招聘：更加注重知識、技能外的符合宇通所需的個人特質(zhì)的選擇,37,D.宇通人力資

27、源管理戰(zhàn)略層面的核心問題,38,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題是,人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃,缺少支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源管理理念,缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念,人力資源管理策略,人才獲得： -招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略） 使用人才： -人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓(xùn)；培訓(xùn)缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析；績效管理 留住人才： -缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足

28、降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才,宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題,39,有效的人力資源戰(zhàn)略的制定和實施將極大地提供企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果,人力資源管理改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果模型,人力資源愿景和規(guī)劃,40,宇通還沒有形成能支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,明確的人力資源戰(zhàn)略愿景,人力資源愿景和規(guī)劃,公司未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確,不能提供公司的長期發(fā)展目標(biāo) 不能提供公司短期內(nèi)的策略方向方面,訪談引用： “我不清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略” “公司戰(zhàn)略不清晰”,缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景,人力資源管理在公司的發(fā)展中需要扮演怎樣的角色？ 我們想營造什么類型的雇傭關(guān)系？ 我們?nèi)绾沃牢覀內(nèi)〉昧顺晒?？我們?nèi)绾魏饬?/p>

29、 為嬴得期望的成果而取得的進(jìn)展？ 為吸引和留用我們需要的員工并把他們的貢獻(xiàn)最大化，我們需要什么樣的人力資源體系？ 我們需要什么類型的員工？我們是否有合適的員工做正確的事以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？,41,宇通整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導(dǎo)致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應(yīng)，難以支持宇通的快速發(fā)展,人力資源愿景和規(guī)劃,42,宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準(zhǔn)確性欠缺，與實際需求存在較大出入,支持,現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準(zhǔn)確和與實際需要有出入,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源愿景和規(guī)劃,通用 世界上最有競爭力和最激動人心的企業(yè) 人力資源部 業(yè)務(wù)部門可靠的，看得見的和提供增值服務(wù)的合作伙伴,通用電器為自己的人

30、力資源管理定義了清楚的發(fā)展愿景,吸引，發(fā)展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 儲備具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才 預(yù)測未來的業(yè)務(wù)需要 務(wù)求人力資源的每一項活動和成果都與業(yè)務(wù)成果緊密相連 公司范圍內(nèi)進(jìn)行知識和技能轉(zhuǎn)移，使最佳實踐得到最廣泛的應(yīng)用 發(fā)展人力資源部門和人員的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識 成為員工的代言人 使通用的工作機(jī)會成為世界上最好的工作機(jī)會,“全球人才最想加入的公司”,通用集團(tuán)人力資源發(fā)展愿景,人力資源愿景和規(guī)劃,44,百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司文化的基礎(chǔ)上建立起總體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展,企業(yè) 通過零售渠道進(jìn)行銷售和營銷,經(jīng)營戰(zhàn)略 活躍的增長，贏得地方市場,企業(yè)文化 A

31、ndrell Pearson 在80年代的時候建立起新的企業(yè)文化,企業(yè)所需要 類型的雇員,銷售和一般的部門經(jīng)理 結(jié)果導(dǎo)向，渴望成功,主要的人員策略選擇,鼓勵員工成為專家或明星 招聘不同級別的員工，上去或者出去 前500個管理人員10的流動率,提供最好的培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展和最好的薪酬 團(tuán)隊合作，真誠待人,員工價值定義,招聘 為工作尋找最好的人從外部招聘20的高級職位 80的經(jīng)理招聘有經(jīng)驗的人 多數(shù)雇員來自個人的推薦和獵頭 從最好的學(xué)校招聘最好的學(xué)生,人員配置 最好的330名雇員在某一職位的平均時間為23年 工作輪換和提升非常嚴(yán)格由總部集中管理,個人發(fā)展 “你最好的發(fā)展機(jī)會是你的下一個工作” 非常少的

32、正式培訓(xùn) 個人發(fā)展計劃幫助個人提高自己,行為要求及回報 “達(dá)到你的23個量化指標(biāo)，否則你就出局” 建立在50的個人工作結(jié)果和50的部門 工作結(jié)果基礎(chǔ)上的現(xiàn)金分紅，范圍從2575 人員流動中50%是公司提出的 誠實和團(tuán)隊工作對提升至關(guān)重要,組織和工作設(shè)計 分權(quán)的原則 很多小的業(yè)務(wù)單元、領(lǐng)域提供銷售和通用的經(jīng)驗,人力資源愿景和規(guī)劃,45,支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的統(tǒng)一的人力資源管理思想在宇通還沒有形成,統(tǒng)一的 人力資 源管理 思想,宇通集團(tuán)人力 資源發(fā)展愿景,人力資源管理理念,46,人力資源管理成功的企業(yè)的秘訣是進(jìn)行全員人力資源管理，特別是高管人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理,人力資源管理理念,47

33、,宇通的一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任,人力資源計劃,招聘,培訓(xùn)和發(fā)展,績效管理,薪酬,不能有效地結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計劃的基礎(chǔ)上提出準(zhǔn)確的人力資源計劃,不能清晰地提供工作對人員的要求，向人力資源部提供選拔和測試人員的依據(jù) 在大學(xué)生招聘中參與不足，未擔(dān)負(fù)面試和決策者的作用,未能夠很好地?fù)?dān)負(fù)起新入職員的指導(dǎo)和培訓(xùn)的工作 未能很好地針對新的業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的能力評估和提供能力發(fā)展的指導(dǎo) 未能很好地對下屬的進(jìn)步給予及時準(zhǔn)確的評價，并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出建議和給予指導(dǎo),不能及時向人力資源部提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息以作為薪酬決策的基礎(chǔ) 未能很深入的參與員工激勵方式的建議,不能及時向

34、員工提供公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向作為員工制定工作計劃的依據(jù) 未能很好地持續(xù)結(jié)合部門業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對員工的工作計劃作出修訂，確保個人與目標(biāo)工作重點的一致性 未能有效地幫助員工進(jìn)行深入的績效不佳的原因分析 未能很好地為員工提出改善業(yè)績的方法,人力資源管理理念,48,宇通還沒有形成全員參與的人力資源管理理念，更多的是單純依靠人力資源部來進(jìn)行，各級管理人員還不是合格的人力資源管理者,“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中體現(xiàn)出來”,主要問題,對于人力資源管理的重視未能夠更多地體現(xiàn)在日常的具體工作中 普遍存在一種認(rèn)為“人力資源就只是人力資源部的工作的”誤區(qū) “領(lǐng)導(dǎo)不十分明白人力資源的作用和自己在人

35、力資源管理中的責(zé)任“ “有許多領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中認(rèn)為人力資源管理上問題的重要性不如生產(chǎn)、銷售問題重要性高”,同意及完全同意,不同意及完全不同意,總計：207人,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源管理理念,49,宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，由于沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上,傳統(tǒng)人事管理(現(xiàn)在）,現(xiàn)代人力資源管理（未來）,內(nèi)容,管理方式,理念,檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護(hù)，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的招聘，培訓(xùn)和薪酬等事務(wù)性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織發(fā)展，流程再造的全過程

36、,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理人員的人事管理職責(zé),以懲罰控制為導(dǎo)向，公司和員工是簡單的交易關(guān)系；地方性的而非全國性的人才觀,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理；每個業(yè)務(wù)經(jīng)理首先是合格的人力資源經(jīng)理,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具；公司和員工建立起感情的紐帶,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭,人力資源管理理念,50,首席執(zhí)行官（CEO)必須首先是首席人力資源官（CPO）,LARRY BOSSIDY 聯(lián)合通訊集團(tuán) 對集團(tuán)最重要的120人的雇傭和提升擁有否決權(quán) 批準(zhǔn)或增加提名，親自面試進(jìn)入最后一輪的候選人 強(qiáng)調(diào)尋找具有成功習(xí)慣的人

37、 在他接任CEO后，解雇了最高職位140名經(jīng)理人員的75,設(shè)定人員標(biāo)準(zhǔn),親自管理前200400人員,JACK WETCH 通用電器 負(fù)責(zé)批準(zhǔn)最重要的600個工作崗位的候選人 親自參與考評前400名的管理人員 參與對前125名管理人員的任職和薪酬討論 堅信戰(zhàn)略始于你所擁有的人才,ANDREA PEARLSON 百事可樂 當(dāng)視察業(yè)務(wù)部門時，總會問“誰是你們最好的員工” 以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考核重要指標(biāo) 在年度人員評估會議時，他會觀察哪位經(jīng)理具有包容的特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才,HEWLETT, PACKARD 惠普 在1957年時，就清楚表達(dá)出員工的管理哲學(xué)和價值觀作為“惠普人力資

38、源管理模式 建立了5個基本的價值觀（信任和尊重個人，正直，成就感，團(tuán)隊和創(chuàng)新） “如果你給下屬設(shè)立清楚的目標(biāo)并提供支持，他們自己會找到達(dá)到目標(biāo)的方法和途經(jīng)不要老是告訴他們怎么做”,讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負(fù)責(zé)任,WAYNE CALLOWAY 百事可樂 用40的時間來處理有關(guān)人事任免事宜 每年用2個月的時間來考察評估前550名管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，每人530分鐘不等 面試申請前500個最重要崗位的申請人 “我所作的工作中，沒有什么比人員管理更重要”,塑造人員策略,投入時間和注意力,人力資源管理理念,51,聯(lián)邦快遞 將人員領(lǐng)導(dǎo)和管理作為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理首要工作 每年通過對業(yè)務(wù)經(jīng)理下屬的問卷調(diào)查來對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)

39、行“領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)“等級評分 為業(yè)務(wù)經(jīng)理制定領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)目標(biāo)，如不能達(dá)標(biāo)，則不能提升 如果業(yè)務(wù)單元沒有在領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)上達(dá)標(biāo)，則該業(yè)務(wù)單元不能參與分紅,將人員管理作為工作的重要部分,親自落實人力資源的流程,發(fā)展強(qiáng)有力的人員管理技能,通用 手頭隨時有自己屬下的發(fā)展計劃 負(fù)責(zé)保證每個員工得到及時合適的培訓(xùn)，提升和崗位輪換 自己在人力資源部門的幫助下為員工制定薪酬計劃 參加校園招聘的面試,惠普 向所有的新經(jīng)理提供強(qiáng)制的管理技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn) 重視導(dǎo)師制度來通過非正式渠道輔導(dǎo)員工 管理人員在一起來討論和評估他們的下屬以幫助訓(xùn)練他們的判斷力和洞察力,人力資源管理是每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，業(yè)務(wù)經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)

40、和管理負(fù)責(zé),人力資源管理理念,52,人力資源部門的角色是支持一線經(jīng)理,通用： 所有層次，小至200人的工廠都要配置人力資源經(jīng)理 被視作業(yè)務(wù)經(jīng)理的合作伙伴，參與所有的業(yè)務(wù)會議和重要決策 業(yè)務(wù)經(jīng)理最可信賴的人，在人員配置，獎勵，發(fā)展等方面向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供建議 “人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求時才體現(xiàn)出自己的價值”,杰出的多面手，給一線經(jīng)理提供緊密的支持,高度分權(quán)的公司，但在人力資源管理上堅持一些統(tǒng)一原則： 在薪酬方面采用統(tǒng)一的薪酬原則和指標(biāo)，如ROA 招聘有職業(yè)道德的人 進(jìn)行年度人員績效考核并且進(jìn)行強(qiáng)制性排名,惠普： 全球總部的培訓(xùn)專家指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)體系,制定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的

41、流程,強(qiáng)生： “我們想要一個統(tǒng)一的福利項目。我們發(fā)現(xiàn)這項福利由于沒有 一個總負(fù)責(zé)人而導(dǎo)致費用高速增長。 我們期望能節(jié)省超過原來預(yù)計的的1520的費用。,高實用價值的服務(wù),根據(jù)需求提供專家服務(wù),人力資源管理理念,53,人力資源管理理念的欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理中的核心工作，績效管理工作的目的、作用還未能清楚地理解,“績效考核就是變相的扣錢”,“根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考核，我們就應(yīng)該只看結(jié)果，不應(yīng)該看過程“,“我們都在一起工作這么長時間了，對誰干的好，誰干的不好，誰的能力強(qiáng)，誰的能力弱都非常清楚了，還考核什么呢？“,“考核不應(yīng)該給員工造成太大的壓力，例如末位淘

42、汰讓大家心理壓力太大“, 某員工, 某管理人員, 某管理人員, 某管理人員,人力資源管理理念,54,缺少基于是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和宇通員工需求的人力資源戰(zhàn)略，影響到宇通有效地獲得人才、使用人才和留住人才,培訓(xùn),人力資源戰(zhàn)略,55,招聘策略：在外部招聘上，公司還主要依靠招聘習(xí)慣，尚未建立起符合 戰(zhàn)略發(fā)展所需的招聘策略,人力資源戰(zhàn)略招人,56,招聘策略：現(xiàn)階段宇通人才獲得主要來源于大學(xué)生招聘，但這種人才獲得戰(zhàn)略并不能及時彌補(bǔ)公司急需的能力和專業(yè)人才,使用大學(xué)生作為后備人才的優(yōu)勢和劣勢 生源充足，易于招到相關(guān)專業(yè)的人才 人員綜合素質(zhì)較高、易于從學(xué)校獲得背景 資料有培養(yǎng)潛質(zhì) 對新進(jìn)大學(xué)生的培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)

43、周期較長 優(yōu)秀的學(xué)生生源對公司期望值高 普遍關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展 在12年內(nèi)的流動性高 專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內(nèi)對 公司帶來較高的成本 必須配備導(dǎo)師作為工作輔導(dǎo)者,優(yōu)點：,缺點：,宇通現(xiàn)狀,現(xiàn)有的人員構(gòu)成、經(jīng)驗和儲備： 宇通缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者 宇通缺乏具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)專家 宇通的管理者存在經(jīng)驗、能力的欠缺，不能夠很好地承擔(dān)起對于大量大學(xué)生的培養(yǎng)工作 行業(yè)競爭情況： 激烈的行業(yè)競爭使得關(guān)鍵人才成為寶貴的稀缺資源，如果宇通能夠在短期內(nèi)獲得關(guān)鍵人才，可以使得宇通把握稍縱即逝的市場機(jī)會；同時宇通完全依靠自己培養(yǎng)有可能成為其他企業(yè)的“培訓(xùn)學(xué)?！?企業(yè)文化： 宇通缺乏強(qiáng)有力的、適應(yīng)發(fā)展需求

44、的企業(yè)文化，對于大量大學(xué)生的融合難度大,人力資源戰(zhàn)略招人,57,近幾年宇通大量依靠校園招聘，而外部優(yōu)秀管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的引進(jìn)相對非常少,現(xiàn)行的主要外部招聘渠道,近三年校園招聘人才招聘與社會招聘的比較,校園招聘,報紙廣告招聘,網(wǎng)絡(luò)招聘,人才市場招聘,推薦招聘,委托獵頭招聘,80%,15%,5%,80.0%,68.0%,97.0%,20%,32%,13%,2001,2002,2003,近幾年從外部招聘的人員嚴(yán)重少于校園招聘,社 會 招 聘,資料來源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析,支持,人力資源戰(zhàn)略招人,58,在管理團(tuán)隊特別是關(guān)鍵崗位人員配備上，宇通應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段作出策略性的招聘方案,

45、穩(wěn)定的競爭環(huán)境，未來需要能力能夠預(yù)測和規(guī)劃；優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)形成 人員儲備充足，人員和經(jīng)驗構(gòu)成合理；有信心挽留優(yōu)秀人員 通過招聘初級管理人員來保持企業(yè)文化和培養(yǎng)后備人員,目前勝任中高層人員不足 中高層人員整體經(jīng)驗和專業(yè)能力不足 通過適度人員引進(jìn)來引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，同時要保護(hù)現(xiàn)有人員積極性,短期內(nèi)（510年）,長期（10年以后）,寶潔,惠普,百事可樂,內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘結(jié)合,內(nèi)部培養(yǎng),迪斯尼,案例分析,人力資源戰(zhàn)略招人,59,對部分關(guān)鍵人員的引進(jìn)上缺少可以靈活運(yùn)用的薪酬機(jī)制 ，沒有建立起明確的宇通公司的“全面價值回報” 造成招不來和留不住想要的人,人力資源戰(zhàn)略招人,60,中國很多企業(yè)對于

46、特殊人才都采取了靈活的薪酬福利措施，以獲得這些人才，并最終使得企業(yè)績效實現(xiàn)顯著提升,舉例,中國某著名保健品公司,蘇州金龍,該企業(yè)為了從某國際知名的快速消費品公司“挖”到銷售總監(jiān)，打破本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，為其提供80萬元人民幣年薪，并提供40萬/年的地區(qū)差異補(bǔ)貼（Hardship fee), 且提供每周兩張?zhí)接H頭等倉機(jī)票 在該銷售總監(jiān)上任后，引入了先進(jìn)的渠道管理策略，該保健品公司實現(xiàn)銷售收入增長370%,人力資源戰(zhàn)略招人,61,資料來源：羅蘭貝格公司,合理的用人策略不僅要提高員工的積極性和技能，為宇通發(fā)展服務(wù)，而且還要能夠發(fā)掘員工潛力、充分利用員工能力以及能夠提高公司的雇主形象,用人策略,宇通的用

47、人策略目前實現(xiàn)的主要目的,宇通目前的用人策略實現(xiàn)的主要目的,62,人員配置：缺乏系統(tǒng)的人才儲備策略及人才梯隊管理導(dǎo)致人員任用隨意性大，人才缺乏和人才浪費現(xiàn)象同時存在,人力資源戰(zhàn)略用人,63,培訓(xùn)策略：缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析導(dǎo)致公司提供的培訓(xùn)還不能最有效地支持個人和公司業(yè)績的達(dá)成,通過培訓(xùn)需求調(diào)查只能得出公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的培訓(xùn),“我明確的知道公司的培訓(xùn)計劃和針我的培訓(xùn)內(nèi)容”,總?cè)藬?shù)：207人,不同意,員工不清楚自己可以和需要接受的培訓(xùn)， 也沒有機(jī)會表達(dá)個人能力提升的需求,“個人發(fā)展計劃”缺失,人力資源戰(zhàn)略用人,64,員工評估策略:宇通現(xiàn)階段更加側(cè)重以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，應(yīng)該逐步

48、重視以潛力為導(dǎo)向的評估，引導(dǎo)員工有意識地提高公司發(fā)展所需要的關(guān)鍵能力,在過去一段時間內(nèi)員工的工作業(yè)績,過去工作中員工所展現(xiàn)出來的能力所預(yù)示的員工未來的發(fā)展?jié)摿?上級主管,上級主管、同事、下級,目標(biāo)的實現(xiàn),員工下一個（管理）崗位所需要的能力/技能,系統(tǒng)的目標(biāo)管理工具,素質(zhì)模型,評估的時間范圍,評估的側(cè)重點,評估者,評估的主要工具/方法,以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人員評估,以潛力為導(dǎo)向的人員評估,宇通目前的狀況,人力資源戰(zhàn)略用人,65,宇通目前還處于績效考核向績效管理過渡的階段，許多工作雖然已經(jīng)開展但還沒有完全做到位,績效考核與績效管理的對比,宇通客車現(xiàn)階段,人力資源戰(zhàn)略用人,66,員工溝通和期望管理方面：缺

49、乏策略性溝通和期望管理不利于營造好的工作氛圍，增強(qiáng)員工對管理層和公司的信任,認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工工作緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo),實質(zhì)性的改變員工的行為,策略性的溝通可以激勵員工,增強(qiáng)員工對宇通集團(tuán)的信心,策略性的溝通和信息流,缺乏策略性溝通的結(jié)果,策略性溝通的作用,戰(zhàn)略目標(biāo),不理解戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致任務(wù)不明確，績效管理缺乏基礎(chǔ),企業(yè)文化,單純的口頭宣傳，缺乏實質(zhì)性的行為和政策變化，導(dǎo)致企業(yè)文化貫徹流于形式,薪酬福利政策,決定了又不執(zhí)行導(dǎo)致了員工的失望；決定之前先溝通誤導(dǎo)了員工對公司的期望,競爭對手的薪酬福利政策,競爭對手薪酬福利項目被夸大導(dǎo)致人心不穩(wěn),溝通,人力資源戰(zhàn)略留人,67,研究表明知識型員工（

50、包括職業(yè)經(jīng)理人）激勵的主導(dǎo)因素是個人成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就等內(nèi)在激勵因素，而非金錢財富,激勵主導(dǎo)因素,人力資源戰(zhàn)略留人,68,激勵策略：現(xiàn)有的激勵體系中非物質(zhì)激勵的不足導(dǎo)致宇通更多地是依靠負(fù)激勵手段，導(dǎo)致不能最大程度的激勵員工,影響工作態(tài)度的因素的重要性 %,導(dǎo)致對工作十分不滿的因素1）（樣本：1844）,導(dǎo)致對工作十分滿意的因素2） （樣本：1753）,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,成就 承認(rèn) 工作 責(zé)任 晉升 公司政策與管理 監(jiān)控 與上司的關(guān)系 工作條件 薪酬 工作以外的生活 與同事及下屬的關(guān)系 安全,1）激勵因素可以提高工作的滿意度，進(jìn)而提高對工作的激勵 2

51、）保健因素可以導(dǎo)致工作的不滿，但是不會增加工作的激勵,人力資源戰(zhàn)略留人,宇通目前 比較欠缺,69,員工在日常工作中的自主決策權(quán)比較少，其他客車企業(yè)提供的較的工作決策權(quán)將對宇通優(yōu)秀員工產(chǎn)生很大的吸引力,“公司目前過于集權(quán)，靈活性差”,總計：203人,同意,不同意,“目前責(zé)權(quán)不對等”,總計：203人,不同意,同意,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源戰(zhàn)略留人,支持,70,激勵策略：缺乏對關(guān)鍵崗位工作人員進(jìn)行有競爭力的薪酬設(shè)計和提供針對性的福利設(shè)計來更好的留住人才,“我認(rèn)為我的薪酬在本行業(yè)是有競爭力的”,“我認(rèn)為我的薪酬在本地區(qū)是有競爭力的”,完全同意,同意,不同意,完全不同意

52、,72.3%,27.7%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,20.9%,79.1%,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,總計： 207 人,總計： 207 人,人力資源戰(zhàn)略留人,71,能力提升:宇通目前沒有明確的整體人才培養(yǎng)策略，導(dǎo)致員工不清楚自己在宇通未來能夠獲得哪些方面能力的提升,58.3%高層認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,76.2%的中層認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,69.6%的基層員工認(rèn)為不清楚公司的整體人才培養(yǎng)策略,公司的人才培養(yǎng)策略更多的還是存在最高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，而未能夠轉(zhuǎn)化為公司的系統(tǒng)工程,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,“是否清楚整體

53、的人才培養(yǎng)策略”,人力資源戰(zhàn)略留人,72,在職業(yè)發(fā)展和能力提升方面，宇通未能夠有效的滿足員工的需求,“宇通吸引我加入的主要原因” 最主要三個,總計：207人,“在提高個人能力和職業(yè)發(fā)展方面，我認(rèn)為已經(jīng)實現(xiàn)了 當(dāng)初的愿望”,總計：207人,是,不是,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,人力資源戰(zhàn)略留人,73,E. 宇通人力資源管理系統(tǒng)存在的核心問題分析,74,科學(xué)的人力資源管理體系的各子系統(tǒng)之間存在著合理的有機(jī)聯(lián)系,企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,招聘,培訓(xùn),薪酬與職業(yè)發(fā)展,員工關(guān)系 管理,創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,核心價值 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 環(huán)境分析 對組織中的問題進(jìn)行定義 由上

54、至下，中層，及由下至上的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展,在組織中存在不同的技能和級別的員工 應(yīng)聘者背景多樣性 對員工所需掌握的技能進(jìn)行定義，以便其能實現(xiàn)長期和短期戰(zhàn)略 高質(zhì)量篩選過程,在組織內(nèi)部進(jìn)行橫向和縱向的職業(yè)設(shè)計 業(yè)務(wù)指標(biāo): 了解基本的表現(xiàn)財務(wù)狀況的指標(biāo) 業(yè)績管理方法 與薪酬相關(guān)：企業(yè)對不同的業(yè)績付不同的薪酬,提升，辭退和新職介紹過程的轉(zhuǎn)變 辭職率 對整個網(wǎng)絡(luò)提供的信息,鼓動宣傳 強(qiáng)調(diào)溝通 培訓(xùn)項目 評估和正在進(jìn)行的戰(zhàn)略演變 跟進(jìn)實施進(jìn)程,員工所需提高 的技能水平 提高員工的素 質(zhì)以增加人員的 外部競爭性 作為激勵員工， 提高員工對公司 的滿意度,75,宇通現(xiàn)在的人力資源管理各子系統(tǒng)之間的工作還存在“

55、各自為政”的現(xiàn)象，缺乏必須的連貫性，導(dǎo)致整體系統(tǒng)的效果達(dá)不到要求,宇通相關(guān)管理系統(tǒng)必須與招聘人員的結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。,但目前存在相關(guān)系統(tǒng)針對性比強(qiáng)的問題,對于系統(tǒng)分層的培訓(xùn)還在設(shè)計之中，還未能夠建立非常有效的針對新入職大學(xué)生能力提升的培訓(xùn)體系 現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展形式單一，還未形成體系，難以滿足新入職大學(xué)生對于職業(yè)發(fā)展的要求,76,宇通在招聘的幾個重要環(huán)節(jié)上存在問題直接影響到不能通過招聘滿足企業(yè)的用人需求,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)的用人需求,無基礎(chǔ)崗位分析，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù),人員甄選隨意性大,無明確人才 素質(zhì)定義,招聘人才與企業(yè)實際需要的匹配,招聘渠 道選擇,人才市場上 的吸引力,招

56、聘針對性,招聘職能未充分發(fā)揮,沒有配套吸引 人才的措施,完整的招聘價值鏈,招聘,77,缺乏基本的的宇通人才，尤其是管理層人員的素質(zhì)定義增加了人員選擇的難度，導(dǎo)致人員甄選的隨意性加大,宇通現(xiàn)有的招聘標(biāo)準(zhǔn)和工具,現(xiàn)有的人才招聘基于空缺崗位的職位說明書之上,無標(biāo)準(zhǔn)判斷所需和現(xiàn)實具有素質(zhì)的差異,人員甄選的隨意 性加大，招不到 人或招到不合適 的人,結(jié)果,招聘,78,調(diào)查得出82.3%的管理人員確實認(rèn)為對應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估是招聘中的難點，同時目前還缺少特別有效的評判工具,“在評估應(yīng)聘者時最難的是對其能力和素質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確評估”,總計：207人,82.3%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,7

57、5.0%,7.3%,16.7%,1%,17。7%,“在現(xiàn)行的招聘中有科學(xué)有效的評價工具、標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)進(jìn)行較準(zhǔn)確的評價”,完全同意,同意,不同意,完全不同意,30.1%,69.9%,1.1%,29.0%,67.7%,2.2%,總計：207人,招聘,79,對宇通雇主形象的建設(shè)和宣傳還不夠，側(cè)重于在校園招聘中和本地區(qū)宣傳，不利于吸引到全國范圍內(nèi)的杰出人才,應(yīng)聘者心中多數(shù)國營/民營企業(yè) 的形象,完全以關(guān)系為導(dǎo)向 輪資排輩 任人為親，不信任職業(yè)經(jīng)理人 急功近利，對人才只使用不培養(yǎng) 小富即安，沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃 管理混亂，“人治”而非“法制”,宇通目前的實際情況,優(yōu)勢 能夠提供較多的發(fā)展機(jī)會和

58、責(zé)任 能夠提供員工發(fā)揮創(chuàng)造力的平臺 能夠提供有挑戰(zhàn)性的工作 劣勢 地處內(nèi)陸 沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,宇通應(yīng)當(dāng)塑造和大力宣傳的優(yōu)秀雇主形象,擁有以下特點的優(yōu)秀雇主： 對雇傭關(guān)系有明確的期望 充分表現(xiàn)對員工價值的重視，對員工的關(guān)心 經(jīng)常提供創(chuàng)造性的非傳統(tǒng)的福利 高激勵，高度認(rèn)可計劃 重視培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展 采用多種調(diào)查方式收集員工反饋 有一、二個獨到的人力資源做法 與員工分享權(quán)力,招聘,80,針對個人的知識、技能和能力、素質(zhì)的培訓(xùn)需求沒有準(zhǔn)確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具影響了培訓(xùn)需求的把握,對培訓(xùn)需求的把握不準(zhǔn)確,同意,63.7% 不同意,62.3% 不同意,資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析,培訓(xùn),81,培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設(shè)計，影響到員工素質(zhì)、知