第1章 電子商務的基本概念和發(fā)展歷程

1、電子商務 精品教材譯叢,東北財經(jīng)大學出版社,電子商務戰(zhàn)略,概念與案例,李洪心 主譯,第1章 電子商務的基本概念和發(fā)展歷程,1.1 基本概念 1.2 電子商務的發(fā)展歷程,1.1.1 e-business（電子商務） 這里e-business被定義為使用電子的方法處理組織的內(nèi)、外部活動。內(nèi)部的電子商務活動包括通過內(nèi)部網(wǎng)將組織內(nèi)的所有工作人員聯(lián)系起來，以便促進信息共享、方便信息傳播和支持管理報告。 電子商務活動還包括支持售后服務和與商業(yè)伙伴合作。 例如，共同進行研究、開發(fā)新產(chǎn)品和制定促銷方案。 盡管使用了不同的術語，e-business也不應與其余的企業(yè)活動分離。相反，一個組織應該將它的在線電子商務

2、活動和離線商務組合成一個整體，金融時報的一篇文章 “對e-business來說丟掉e還為時過早” 深刻討論了e-business中e的重要性。,1.1 基本概念,1.1.2 Electronic commerce（電子商務） Electronic commerce或者e-commerce比e-business更具體，前者可以看成是后者的子集（如圖1-1）。 Electronic commerce 用來簡化交易，通過互聯(lián)網(wǎng)和其他通信網(wǎng)絡來銷售產(chǎn)品和提供在線服務。它包含交易物理的和數(shù)字化的商品，通常包括所有的交易步驟，例如，在線瀏覽、在線定購、電子支付，對于數(shù)字化商品還支持在線配送（如：支持售后服

3、務）。,圖1-1 Electronic business包含electronic commerce和mobile electronic commerce,e-commerce的應用從外部定義為與供應商的買方商務活動和與消費者的賣方商務活動。 1.1.3 Mobile e-commerce（移動電子商務） Mobile e-commerce或者 m-commerce是electronic commerce的一個子集。它和在 electronic commerce小節(jié)提到的在線活動不同，mobile commerce限定于移動通訊網(wǎng)絡，它是通過無線手持設備，例如移動電話、掌上電腦和個人商務助理（P

4、DAs）等來訪問的。 1.1.4 戰(zhàn)略的概念 除了e-business之外，“戰(zhàn)略”（strategy）是這本書的第二個關鍵利刃。 我們將非常明確的分析和舉例說明企業(yè)是如何發(fā)展和履行電子商務活動的戰(zhàn)略并從實例研究中吸取經(jīng)驗和教訓。但是，我們應該認識到 “戰(zhàn)略” 這個術語不同的人有不同的理解。,為了對本書中戰(zhàn)略意義的使用方法有個清楚的理解，讓我們首先考慮以下的戰(zhàn)略定義，然后提出一個共同的基本觀點。 戰(zhàn)略是： 一個組織長期的方向和機會，它通過在變化的環(huán)境中為了市場的需要和滿足股東的期望而進行的資源配置來為組織獲得利益。 格里約翰遜和凱文斯克雷斯 決定一個企業(yè)基本的長期目標，活動過程的選擇和為了實現(xiàn)

5、這些目標所需資源的分配。 阿爾弗雷德錢德勒 對活動計劃的深思熟慮的研究，它將發(fā)展和綜合企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 布魯斯亨德遜,對于發(fā)展和收益的強烈關注，具有定義獨特的價值命題的能力，能自發(fā)地阻止不良均衡的深入發(fā)展。 麥克波特 基于以上定義我們強調(diào)以下幾點對于戰(zhàn)略的表述是非常重要的： 戰(zhàn)略關心的是企業(yè)的長期發(fā)展方向。 戰(zhàn)略制定的是企業(yè)配置所擁有資源的全面計劃。 戰(zhàn)略具有權衡的自主性，能在不同的方向和不同方式的資源配置之間作出選擇。 戰(zhàn)略與同競爭者較量以獲得優(yōu)勢地位有關。 戰(zhàn)略的核心是獲取超越對手的持久競爭優(yōu)勢，以此確保持續(xù)的利潤率。 定義了戰(zhàn)略的概念后，我們要把它和 “策略” 的概念區(qū)分開。,雖然這個術

6、語經(jīng)常和戰(zhàn)略互換使用。 策略是為了那些不是必需和其他活動相聯(lián)系的、單獨的、明確的活動所設計的。通常，明確的活動因其復雜性有限，可以憑直覺來計劃。例如，當一個公司啟動一場營銷活動時，它有明確的策略。 另一方面，戰(zhàn)略解決的不是在某一地點及時舉行某一活動的計劃問題，而是對一個企業(yè)長期活動的更加復雜的規(guī)劃。要想長時間保持各種不同活動之間的連貫性和一致性，僅憑直覺通常是不夠的，還需要邏輯思維。 拿戰(zhàn)爭做類比，我們可以說策略在于如何贏得一場戰(zhàn)斗，而戰(zhàn)略則是從根本上確定如何贏得整個戰(zhàn)爭。 通常人們爭論的是技術重要性的增長是否削弱了對戰(zhàn)略的需要，公司是否應把焦點轉移到支持技術的工作上去，特別是對于在e-bus

7、 iness和electronic commerce背景下的技術。,但技術不是戰(zhàn)略，也不能替代戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是避免失敗的關鍵。某一活動從技術的角度看是可行的，并不意味著從戰(zhàn)略的角度看也是明智的。最終，我們不應僅從利用它們的角度而應從為客戶創(chuàng)造價值的角度來有效地使用信息技術（IT）。 由于商業(yè)環(huán)境的持續(xù)變化，制定長期的戰(zhàn)略是非常困難的。 當技術環(huán)境不斷改變時，一個戰(zhàn)略怎樣才會是長期的呢？這顯然是一個沒有明確答案的棘手問題。 當一項具有爆炸性的創(chuàng)新出現(xiàn)并且競爭的基礎被重新定義的話，例如，當亞馬遜攜帶它的在線書店進入圖書零售市場時，當 Napster搭建了為了實現(xiàn)在線音樂下載的文件共享

8、平臺時，以前的戰(zhàn)略幾乎毫無價值了。 雖然如此，當一個公司為了短期的機動性而放棄長期戰(zhàn)略時，對由此產(chǎn)生的問題有所意識也是很重要的。,在組織內(nèi)部，我們主要將戰(zhàn)略劃分為3個不同的層次（如圖1-2）,它們分別是 （1）公司戰(zhàn)略； （2）業(yè)務單位戰(zhàn)略； （3）經(jīng)營戰(zhàn)略。 這里特別要注意的是，本書描述的大多數(shù)案例所要處理的是與前兩層戰(zhàn)略有關的問題。,圖1-2 案例的重點在總體層和商業(yè)個體層,公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是戰(zhàn)略的最高層，也就是說，公司戰(zhàn)略關心的是公司范圍內(nèi)的全部目標。通常由首席執(zhí)行官（CEO）和高層管理者制定。如何在不同的業(yè)務單位、兼并、收購、合伙和聯(lián)盟之間分配資源是公司戰(zhàn)略處理的問題。 思考一下:

9、例如，2000年美國在線和時代華納的合并，兩家公司的CEO在決定合并之前都對它們各自公司的商業(yè)狀況做了評估。在電子商務領域的另一個重要的關于總體戰(zhàn)略的例子是選擇配送和銷售渠道。 例如，1995年 Tesco的高層管理者首先對是否使用互聯(lián)網(wǎng)銷售食品雜貨作出了決定，隨后才決定如何能有組織的實施。這才是從總體層分派到T商業(yè)個體的任務。,業(yè)務單位戰(zhàn)略 業(yè)務單位戰(zhàn)略首要關心的是如何在單獨的市場中競爭。 例如，戴爾公司運作了3個業(yè)務單位，它們的目標分別針對大企業(yè)客戶、普通私人客戶、公共部門客戶。由于是單獨的市場，有著不同的需求和偏好，所以每一個這樣的市場制定不同的業(yè)務單位戰(zhàn)略是非常有必要的。 業(yè)務單位戰(zhàn)略

10、主要處理更具體層次的問題，例如，行業(yè)分析、市場定位和為客戶創(chuàng)造價值。此外，當規(guī)劃一個業(yè)務單位戰(zhàn)略時，思考一下期望的規(guī)模和操作的范圍也是很重要的。 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略主要處理的是怎樣從資源、過程和人力方面來執(zhí)行業(yè)務單位的戰(zhàn)略。就電子商務來說，它包括最佳的網(wǎng)站設計、軟硬件需求和物流管理。,此外它還包括運作效率問題，這通常與企業(yè)流程再造（BPR）和全程質(zhì)量管理（TQM）等管理技術相關。 雖然這些步驟很重要，但它們不是生來就屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的。因為,前面曾提到過，戰(zhàn)略是制造均衡的，也就是決定一個公司應該采取什么行動和不應該采取什么行動。 1.1.5 價值創(chuàng)造的概念 公司為客戶創(chuàng)造價值的能力是公司獲得持續(xù)利

11、潤的先決條件。 就電子商務戰(zhàn)略來說，價值創(chuàng)造值得特別關注，因為許多以互聯(lián)網(wǎng)起家并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期破產(chǎn)的公司都沒有對這個問題有足夠的重視。相反，它們卻主要關注客戶的獲得和收入的增長，而只要風險投資和股票市場從財政上支持公司，這些就會增長。,現(xiàn)在，在這個艱難多變的商業(yè)環(huán)境中，把戰(zhàn)略集中到要創(chuàng)造什么樣的價值，為誰創(chuàng)造價值，怎樣創(chuàng)造價值和如何以利潤的形式獲取價值是勢在必行的。,1.2 電子商務的發(fā)展歷程,我們先分析一下電子商務在過去十幾年間的發(fā)展然后和其他技術革命的生命周期做一下比較。 卡洛塔佩雷茲是這樣描述技術革命的：“由新的不斷變化的技術、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)組成的強大的、明顯的集合，它能引起產(chǎn)業(yè)結構的變化

12、并推動產(chǎn)生一個長期的發(fā)展高潮”。 佩雷茲把技術革命的動蕩過程劃分為兩個連續(xù)的時期： （1）建立時期，包括快速興起階段和迅速發(fā)展階段（鍍金時代）;,（2）展開時期，它包括協(xié)同階段（黃金時代）和成熟階段。這些階段被崩潰（或低迷）階段分割開，如圖1-3。,圖1-3 不斷傳播的技術革命經(jīng)歷了不同的階段,下面我們仔細描述一下技術革命的典型激增過程的每一個階段： 興起（1）。當一項新的技術被導入市場時，興起階段就開始了。 革命性的新技術，也被稱作 “大爆炸”，它包括18世紀70年代機械化的棉花工業(yè)、19世紀30年代的鐵路修建和較近的1971年 Intel的首個微型處理器。 在興起階段，基于新技術但仍被舊技

13、術所支配的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務出現(xiàn)并開始漸漸融入經(jīng)濟生活中。 發(fā)展（2）。瘋狂階段，也被稱為 “鍍金時代”，是從探索和繁榮的感覺上來刻畫的，企業(yè)家、工程師和投資者都在努力尋找由技術大爆炸的興起所帶來的最佳機會。 投資者資助不同的項目，使用反復試驗的方法，幫助了新技術在經(jīng)濟中的應用。 投資者的自信和興奮與日俱增，他們認為自己無所不能。,這個過程持續(xù)發(fā)展直到達到一個不能承受的地步，也被稱作 “泡沫” 或者 “狂熱”。在那一點，股票市場的 “表面健康” 和新技術創(chuàng)造健康的現(xiàn)實可能性之間就失去了任何有意義的聯(lián)系。 崩潰（3）。當經(jīng)濟中的領先者意識到再增加投資將不會得到高期望時，崩潰期就伴隨著鍍金時代到來了。

14、結果是投資者失去了信心并將資金從新技術中撤出來。這就引起了一個惡性循環(huán)，當每個人都開始從股票市場中撤出時，泡沫收縮，股市就崩潰了。 協(xié)同（4）。在崩潰期后，輕松快速獲利的時期就過去了。 現(xiàn)在，投資者更愿意將資金投入到 “真實” 經(jīng)濟中，成功的企業(yè)也不再是那些敏捷的開創(chuàng)型的而是那些已經(jīng)建立的有責任心的企業(yè)。 同時，在發(fā)展期，有許多開創(chuàng)型企業(yè)在一個行業(yè)競爭，崩潰的抖動致使許多這樣的冒險者退出商業(yè)市場。在協(xié)同階段，幾個大型公司開始統(tǒng)治市場并平衡它們的財政力量來擴大經(jīng)濟的深度和廣度。,至此，重點不再在技術創(chuàng)新而在如何容易地、可靠地、安全地、低成本地使用技術。 為了使協(xié)同階段持續(xù)下去，政府部門需要制定法

15、規(guī)來修正導致先前的瘋狂和崩潰階段的謬論，通過這樣來恢復投資者的信心。 例如，在1929年的股市崩潰后，美國政府為銀行、有價證券、儲蓄和保險建立了單獨調(diào)整過的體制，還建立了包括聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）和美國證券交易委員會（SEC）這樣的保護性代理機構。 成熟（5）。成熟階段的特征是市場飽和和技術成熟。 新的增長機會和未開發(fā)的市場幾乎沒有，從新技術中也不大可能獲得新的創(chuàng)新。在這個階段，公司把精力集中在提高效率和降低成本上，例如通過合并和價值獲取。舉個例子，在今天成熟的汽車工業(yè)中,較大的全球性公司例如戴姆勒與克萊斯勒，雷諾與日產(chǎn)為了獲得更大的效益和擴大市場份額已經(jīng)合并或建立戰(zhàn)略合作關系。,看一下

16、英格蘭的鐵路工業(yè)作為技術革命的一個更加廣泛的例子。 在19世紀30年代鐵路開始流行，許多公司在熱忱投資者的資助下開始在全國范圍內(nèi)建筑鐵路，這導致了1847年的投資泡沫。最初修建鐵路時投資者尋找那些既有明確需要又容易修建的項目。隨著泡沫的增長，投資機會減少，投資者開始對那些幾乎沒有需求并且施工困難花費又大的項目投資。最后，在較長時期顯然僅有一條鐵路才會盈利的情況下，鐵路公司甚至開始修建和其他線路平行的鐵路。 鐵路泡沫不可避免地破裂了。在塵埃散去之后，鐵路公司股票的價值比高峰時下降了85。在1847年的崩潰中，一大批鐵路公司破產(chǎn)了，行業(yè)開始反彈，隨著通車里程和乘客數(shù)量的快速增長，在塵埃過后的 5年

17、總收入增長了兩倍。1850年后，鐵路拉動了英格蘭的經(jīng)濟增長，直到20世紀中期汽車成為大規(guī)模運輸?shù)墓ぞ咔埃F路一直統(tǒng)治著運輸市場。,我們可以發(fā)現(xiàn)其他的技術革命也有相似的發(fā)展歷程，例如煉鋼、蒸氣機和較近的汽車工業(yè)（如圖1-4）。,圖1-4 過去兩個世紀中主要技術革命發(fā)展的相似階段,上面的圖型表明一項新技術從首次商業(yè)應用到廣泛的應用大概要持續(xù)50年的時間。在這個漫長的時期，技術的傳播和成長不是持續(xù)的。 相反，它們通常被一個崩潰所打斷，在這時新技術最初的繁榮和樂觀都消失了。 在興起階段和協(xié)同階段有這么長的孕育期的主要原因是沒有將適當?shù)募夹g放到正確的位置。 另外，管理者需要自愿放棄原來做事的方法并開始采

18、用真正創(chuàng)造價值的方式來使用新技術。這需要花費時間并需要大量試驗和進行反復調(diào)整。 電子商務的發(fā)展和以上描述的很相似。在過去的十幾年，電子商務變化很大，它的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個時期（如圖1-5），并同時反應了全美證券交易商協(xié)會自動報價系統(tǒng)（NASDAQ）的發(fā)展。,圖1-5 NASDAQ在過去10年中的起落反映了電子商務經(jīng)歷的4個不同時期,電子商務的產(chǎn)生（1）。在商業(yè)廣泛應用互聯(lián)網(wǎng)之前，NASDAQ僅顯現(xiàn)出輕微的增長。1983年至1993年間，它很艱難地從350點上漲到700點。 我們把這個階段稱為電子商務的產(chǎn)生階段以便與佩雷茲模型的興起階段相對應。 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的繁榮（2）。即使不能精確定義的繁榮是何

19、時開始的，我們還是選擇了1995年，亞馬遜建立的那一年來作為互聯(lián)網(wǎng)時代的開始點。1995年也目睹了網(wǎng)景公司的出現(xiàn)，它開發(fā)了一個網(wǎng)頁導航器，它也是第一家首次公開招股的主流互聯(lián)網(wǎng)公司。 這個階段和鍍金時代相對應，它的反映是NASDAQ的強勢增長，尤其是在20世紀90年代后期。在這個發(fā)展階段的頂峰，NASDAQ的市盈率（P/E）達到了62，而在1973至1995年間市盈率從未超過21。,股市崩潰（3）。在2000年3、4月份當NASDAQ崩盤時互聯(lián)網(wǎng)泡沫也破裂了，從2000年3月10日到4月14日，NASDAQ下跌了1727點或者說34。到2000年底，它下跌了45。 穩(wěn)定階段（4）。接下來的穩(wěn)定階

20、段的特征是，更加冷靜的實施電子商務和將焦點重新轉移到價值創(chuàng)造的基礎動力上來。NASDAQ 在接下來的兩年里雖然速度減緩但仍繼續(xù)下跌直到2003年初的底端。到2003年冬，與 2003下半年 NASDAQ的上漲一樣，有跡象表示電子商務復蘇了。如果這個趨勢繼續(xù)發(fā)展則意味著這個穩(wěn)定期代表著佩雷茲模型提及的 “黃金時代” 的開始。 我們要仔細討論一下上述的四個時期。這樣做有以下兩個目的： 首先，為第四部分的案例研究提供一個縱向的聯(lián)系(如圖1-6). 每一個案例的研究都體現(xiàn)了每一個特定時期的主要特征。,圖1-6 本書的案例跨躍電子商務發(fā)展的4個時期,例如，以下的話是亞馬遜的CEO杰夫貝佐斯在1998年說

21、過的，這在當時很容易被接受，但今天的投資者卻不一定感興趣： “我們正在經(jīng)歷一個關鍵階段，我們想在全球范圍內(nèi)擴大訂單并且在客戶服務上投入更多資金，這些花費都很大，現(xiàn)在不是賺錢的合適時機?！?同樣，12Snap（德國一家提供移動營銷服務的公司）的首席技術官在繁榮時期也發(fā)表過一個更加華而不實的聲明，當時他是這樣評論他公司的戰(zhàn)略的： “在接下來的兩個季度，沒有比高增長、高風險的商業(yè)模式更好的了，我們的工作就是賺錢和開拓市場，這就是現(xiàn)在的焦點。” 第二，為了解釋的更透徹，在解釋每一個時期的特征時我們使用了以下概念，例如，5種力量的行業(yè)框架、價值創(chuàng)造和捕捉、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟等。,1.2.1 電子商務的產(chǎn)

22、生 在互聯(lián)網(wǎng)成為傳輸電子商務交易信息的平臺被廣泛應用以前，企業(yè)已經(jīng)開始使用其他的信息和通訊技術（ICT）設施。 它們包括電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、內(nèi)部組織信息系統(tǒng)（IOS）和例如法國的Minitel圖文系統(tǒng)的公共IT平臺。 它們即可以使公司的內(nèi)部組織相連，也可以向外連接它們的供應商、客戶和第三方合伙人。 但是，這些技術價值的創(chuàng)造潛力由于高成本和有限的利益而難以發(fā)揮。由于這些 ICT設備或多或少都是私有的，所以系統(tǒng)實施的費用就非常高，并且很難廣泛適應每個公司的個體需要。 這些系統(tǒng)的收益在兩個方面受到限制: 首先，使用這些IT系統(tǒng)的公司數(shù)量比使用今天普遍存在的互聯(lián)網(wǎng)的公司數(shù)量來說少的多，因此限制了潛

23、在合伙人的數(shù)量。,第二，即使公司使用了 ICT設備，它的IT系統(tǒng)和應用也可能與它的商業(yè)伙伴的不相適應。這使得要在內(nèi)部連接這些 “信息孤島” 變得非常困難。 以上因素產(chǎn)生的結果是，電子商務只是在公司內(nèi)部或者即使跨越國界也只是在一個有限的范圍內(nèi)存在。 通過研究法國的紙制品公司和辦公用品分銷商布隆 帕松，以及無國界的電子化市場CitiusNet兩個案例，可以了解在20世紀80年代末和90年代初電子商務是怎樣支持公司間的電子交易的。這些公司搭建了一個可選擇的平臺 Minitel系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由法國政府開發(fā)的并于1982年在全國投入使用。 案例研究CompuNet，是一家德國IT產(chǎn)品轉售商和服務提供商

24、，這個案例表明了一個公司是怎樣在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前使用IT系統(tǒng)來對集團客戶提供高質(zhì)量的服務。,CompuNet依靠的是計算機語音集成技術（CTI）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)和能夠?qū)蛻鬒T網(wǎng)絡實施遠程服務的組件，并且對個人電腦（PC）產(chǎn)品提供唯一的生命周期擔保。 1.2.2 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的繁榮 在1995年7月，互聯(lián)網(wǎng)的興旺年代和A這個今天最著名的在線零售商一起誕生了。接下來5年的特征是互聯(lián)網(wǎng)的繁榮和人們對互聯(lián)網(wǎng)無限潛能的自信。 在那段時期，公司的盈利率、經(jīng)濟增長性和商業(yè)模式并不被看得很重要。相反，“點擊率” 或者 “眼球的數(shù)量” 也就是訪問站點的人數(shù)卻成了媒體關注和股市成功的主要因素。 在服裝零

25、售商B的案例中，它的創(chuàng)始者恩斯特馬姆斯坦甚至不必向投資者提供這類數(shù)據(jù)。甚至是在建立網(wǎng)站之前，僅僅出于對高利潤的希望，B就花費了0.3億的風險資金。,為了對這一時期有更細致的了解，我們來看一下P的案例，這是一家可以讓人們通過互聯(lián)網(wǎng)購買機票的公司。 P是在1999年3月30日向公眾開放的，發(fā)行時每股16美元的股票立即狂飚到每股85美元。 在那天股市結束時，P的市值接近100億美元，這要比聯(lián)合航空、洲際航空和西北航空三家加起來的還要多。 這幾家航空公司擁有成熟的商業(yè)模式、頗有價值的品牌和充實的固定資產(chǎn)，但 P僅僅擁有幾個計算機服務器和未經(jīng)測試過的商業(yè)模式。 實際上，這家公司甚至在它的 IPO說明書中

26、聲明它們還沒有期望將來的某個時間會盈利、新的商業(yè)模式還沒有被驗證、品牌是否會得到認可也不知道。投資者忽視了這些警告是因為它們相信它們可以將股票以更高的價格賣給其他人。,這種在互聯(lián)網(wǎng)興旺時期的投資方法就是著名的 “大傻瓜理論”。 在美國，大約 1億人也就是將近一半的成年人曾在泡沫的頂峰投資股市。隨著股市的持續(xù)上漲，越來越多得人那些看到他們的朋友或同事發(fā)財?shù)娜艘查_始在互聯(lián)網(wǎng)股市投資。這就意味著發(fā)現(xiàn) “大傻瓜” 的機率很高，至少在互聯(lián)網(wǎng)興旺時期是這樣。 電子商務繁榮的基本驅(qū)動力是堅信它能從多方面來增加價值創(chuàng)造,因為正如上面所解釋的，互聯(lián)網(wǎng)能夠降低成本同時增加客戶利益： 低成本。成本被認為會顯著降低，

27、因為管理者和分析家相信互聯(lián)網(wǎng)冒險家們不需要在昂貴的磚塊水泥設施方面大量投資，例如,廠房、零售店和運輸卡車。相反，他們相信所有的物理活動可以外包給外部提供商而他們只需要關注商業(yè)的技術方面和與客戶溝通。 高利益。同時，與傳統(tǒng)的磚土競爭者相比，“純種” 互聯(lián)網(wǎng)公司可以提供更加優(yōu)越的客戶利益。,它們認為可以使用數(shù)據(jù)庫應用和客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)來增強互聯(lián)網(wǎng)的雙方互通以此創(chuàng)造比傳統(tǒng)渠道更高的利益。 價值創(chuàng)造的結果從邏輯上說會使傳統(tǒng)供給和需求曲線向外移動，如圖1-7。 首先，較低的市場和配送花費將通過互聯(lián)網(wǎng)達到，供給會增加因為供給者想要將成本的節(jié)省轉移給消費者并以較低的價格提供商品。 第二，由于消費者

28、花費較低的費用，需求就會擴大。也就是，在任何給定的價格，消費者需求更多的商品。 兩種運動相加的結果就是市場容量的加大，也就是圖1-7所示的電子商務供給和電子商務需求的新交點。 這還給我們留下了這樣一個問題，為什么這么多的公司在互聯(lián)網(wǎng)興旺時期如此迅速地闖入這個 e市場呢？有幾個因素可以解釋這個新的 “黃金搶購”。,圖1-7 互聯(lián)網(wǎng)使傳統(tǒng)需求供給曲線向外移動，以此擴大了市場容量,及早進入 e市場，企業(yè)試圖獲得由大量銷售所帶來的規(guī)模效應。 它們想快速地吸引新客戶并建立一個強大的客戶基礎。接下來的希望就是一個客戶使用一個網(wǎng)站好長時間，他就不大可能轉向競爭對手，因為他已經(jīng)習慣了新網(wǎng)站的布局和功能。并且，

29、數(shù)據(jù)挖掘技術可以使在線企業(yè)根據(jù)具體客戶的偏好提供定制服務。如轉向其他提供商,客戶將失去定制這一層，至少短期內(nèi)是這樣。 互聯(lián)網(wǎng)風險家也期望通過網(wǎng)絡來創(chuàng)造鎖住客戶的效應。 隨著越來越多的客戶注冊并提供他們的信息，就如ebay的案例和亞馬遜的書店所示，客戶不大愿意轉到競爭者那里，除非后者在網(wǎng)絡效果方面做的更好（或者至少相似）。由于這些效果，就有一個 “勝者獲得一切” 的期望，也就是為何一個主導者可以憑借規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡效果戰(zhàn)勝其他競爭者。,最后，可能是最重要的，特殊的投資環(huán)境推動企業(yè)快速擴張而不是采取更加謹慎的方法。 在1999年，硅谷的風險投資公司，例如Sequoia基金和Benchmark基金創(chuàng)造

30、了空前的高投資，483億美元。這比1998高出了150，這些資金的90投向了高科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。為了有資格獲取風險資金，這些公司不得不使投資者確信它們能夠快速成長，并由此點燃了對投資快速回報的希望。 這些投資者不一定相信他們資助的這些將建立的公司的未來。但他們知道，只要股市繼續(xù)增長并且人們持續(xù)購買互聯(lián)網(wǎng)股票，不管商業(yè)模式是什么，他們都不會錯。同時，投資銀行和風險基金也知道，如果他們不玩這個“游戲”，他們將落在那些果斷的競爭者的后面。這些不正當?shù)膭訖C對股市泡沫的產(chǎn)生起了推波助瀾的作用。 1.2.3 崩潰,在1995年到1999年期間，投資者和管理者人為地擴大了公司的市場大小并忽視了許多重要的

31、問題，隨后導致了互聯(lián)網(wǎng)興旺時期的結束。 一方面，通過各種方法，收入被人為地增加了。 首先，為了獲取市場份額，互聯(lián)網(wǎng)風險家們對客戶購買他們的產(chǎn)品實施補貼，例如A和寵物食品供應者這樣的在線零售商對他們的客戶提供免費運輸和配送服務甚至對于20磅的狗食包裹。 第二，許多的客戶在線購買商品和服務并不是為了滿足實際需要而是出于好奇。 第三，在許多時候，互聯(lián)網(wǎng)風險家的收入是通過合伙人公司的股票所產(chǎn)生的，這些公司也經(jīng)過了公平的市場評估。,另一方面，開銷也沒有被真實地體現(xiàn)，這更加歪曲了企業(yè)的真實情況。 在許多的案例中， 公司收到了補貼，因為供應商為了降低成本渴望與他們交易。更重要的是，許多供應商和員工以資產(chǎn)作為

32、報酬，期待著股市泡沫的持續(xù)擴大。 以上提到的因素導致了資金運作不良，不能從花費和收入上真實反映互聯(lián)網(wǎng)風險家們的商業(yè)模式。 此外，來自Morgan Stanley的銀行分析家瑪麗米克在1996寫了一篇受到廣泛關注的文章互聯(lián)網(wǎng)報道，他指出: 投資者的目光不應放在現(xiàn)在的收入上，而應放在潛在收入上。如果投資者一味地重視在線客戶、單純的網(wǎng)站訪問者和重復在線購買者的數(shù)量。結果是，管理者盡力迎合投資者的期望，不顧成本地在擴大市場和吸引訪問者和客戶的廣告方面花費巨資。,但結果是，這些指標成了網(wǎng)站瀏覽量的良好指示器，卻不是利潤率的可靠指示器。 和其他的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，上面提到的 P公司的股票價格也從頂峰的150

33、美元降到了不足2美元。 在這時評估，P的資金還不足以購買兩架波音747噴氣式飛機。其他的互聯(lián)網(wǎng)公司也面臨相似的命運，或者破產(chǎn)了，或者被其他的大競爭者，被稱為 “舊經(jīng)濟” 時代的傳統(tǒng)企業(yè)所收購。 例如，KB 玩具，一個80年歷史的傳統(tǒng)玩具零售商購買了以在線服務起家、曾經(jīng)飽受表揚、價值達百億美元但現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)了的eToy 的資本、軟件和倉庫，并于2001年10月重新啟動了eT。 1.2.4 穩(wěn)固階段 穩(wěn)固階段開始于2000年下半年，在發(fā)生2000年3月和4月的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂之后。,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家、管理者、投資者和媒體面對現(xiàn)實蘇醒過來并開始反省發(fā)生過的事情。更重要的是他們在努力理解導致這么多互聯(lián)網(wǎng)風

34、險家失敗的原因和他們的商業(yè)模式的缺點。 除了扭曲了價值評估之外，很多的風險家也沒有創(chuàng)造出他們曾經(jīng)預料的價值，他們也沒有能力獲得以利潤形式創(chuàng)造的價值。讓我們回顧一下每一個要點。 總體上說，由于花費更大了而利益卻比預測的減少了，所以互聯(lián)網(wǎng)風險家創(chuàng)造的價值就變低了。電子商務相比之下成本較低的信念來自這個觀點，也就是它只需要一些計算機服務器和一個網(wǎng)站來建立一家在線公司。并且認為通過互聯(lián)網(wǎng)做生意商業(yè)范圍會更廣，因為為了迎合全球客戶它們僅需增加計算機的處理能力。 然而對于許多的在線商家來說建立網(wǎng)站的費用只是全部花費的一小部分。,例如，在繁榮時期，亞馬遜為一本書的交易和配送平均花費16美元。除此之外還要為市

35、場和廣告花費8美元，企業(yè)管理費用花費 1美元，這樣將交易一本書的成本提升到25美元。而每本書的平均售價才僅僅只有20美元。高耗費的主要原因是花費的大部分，包括市場和銷售，都很難度量。 事實上在線客戶獲取的成本總體上要比傳統(tǒng)公司高很多。純互聯(lián)網(wǎng)公司不得不首先建立自己的品牌名稱然后還要獲取在線客戶的信任。 并且，提供物流服務的外部供應商也沒有預期工作的那么好。為了提供高品質(zhì)的服務和增強可靠性，像亞馬遜這樣的在線公司也轉向建立自己的倉庫和配送中心，因此增加了總體成本。 對大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司來說建立一個可持續(xù)收入的模型還非常困難，因此，它們沒有能力確保充分的投資增長來驗證它們的股市價值。,例如，1998年4月 P 開張后，到那年年底銷售了價值0.35億美元的飛機票總花費卻是0.365億美元！ 許多公司沒有能力對它們的產(chǎn)品和服務收取相應的價格是由于以下的因素。 首先，互聯(lián)網(wǎng)降低了進入的門檻。 在過去，在零售業(yè)競爭建立一個廣泛的物理網(wǎng)絡是必不可少的。而如今，來