管理學(xué)原理雙學(xué)位最新.ppt

1、管理學(xué)原理,主講人：李國珍 聯(lián)系電話mail:,一、課程基本信息,課程名稱：管理學(xué)原理(The Principle of Management) 學(xué)時/學(xué)分：64; 必修課程 面向?qū)ο螅汗芾韺W(xué)院工商管理或其它管理相關(guān)專業(yè)本科學(xué)生 開課院（系）、教研室：經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理系 教材、教學(xué)參考書：管理學(xué)原理，和不禪、張義珍，中國農(nóng)業(yè)出版社，2003年。管理學(xué)（第9版），格里芬，中國市場出版社，2008年。管理學(xué)（第7版），斯蒂芬P羅賓斯著，孫健敏等譯，中國人民大學(xué)出版社，2004年。管理學(xué)教程，芮明杰。 考核方式：該課程屬考試課，平時作業(yè)與考勤占20%，其中考試成績占30

2、%，期末成績占50%。 課堂紀(jì)律：保持安靜,二、課程性質(zhì)和任務(wù),本課程性質(zhì)： 管理學(xué)原理為工商管理類專業(yè)的核心課程之一，是揭示管理活動一般規(guī)律的學(xué)科。 2.具體任務(wù)包括： (1)明確管理學(xué)的研究對象、學(xué)科體系和學(xué)科性質(zhì)； (2)了解管理理論的發(fā)展史，熟悉各管理學(xué)派的產(chǎn)生背景和應(yīng)用特點； (3)掌握管理職能的基本概念、理論、程序和方法； (4)培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)能力、研究能力、表達(dá)能力、團隊協(xié)作能力、分析問題、解決問題能力。,三、討論課內(nèi)容和基本要求,討論課在小班進行，規(guī)?？刂圃?0人左右。 （一）專題討論。 （二）案例討論。,第一章 管理和管理學(xué),(一)為什么學(xué)管理學(xué)？ (二)什么是管理？

3、1管理概念 管理是根據(jù)組織資源（人、財、物、信息）所進行的一系列活動（決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（管理的職能），其目的是以有效率（聰明）和有效能（正確）的方式實現(xiàn)組織目標(biāo)。 管理者是組織中以執(zhí)行管理過程為主要職責(zé)的人。 注意區(qū)分組織性質(zhì)、目標(biāo)、過程 2管理的性質(zhì) （1）管理的自然屬性與社會屬性 （2）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性,組織中的管理,天賦,初步的工作經(jīng)驗,成功地獲得和使用基本的管理技能,干勁、自我激勵,健全的教育背景,（三）管理學(xué)的研究方法 1系統(tǒng)分析法 2歸納演繹法 3比較研究法 4案例調(diào)查法 5定性定量法,（四）分析與討論 1.管理既是科學(xué)也是藝術(shù)?；貞浤阃鞴埽ń?jīng)理、老師、團隊領(lǐng)導(dǎo)）在一起

4、的經(jīng)歷。在這一過程中，你的主管運用了哪些科學(xué)方法？如果他沒有運用，你認(rèn)為可以在哪些地方運用，如何運用？你的主管如何運用藝術(shù)方法？如果他沒有用，你認(rèn)在哪些地方運用？如何運用？ 2.在網(wǎng)上查詢至少2家大型企業(yè)的網(wǎng)站，找出這些公司CEO的簡歷，看看他們接受過哪些正規(guī)的管理教育。你認(rèn)為成為公司CEO需要多少正規(guī)的管理教育？為什么？,第二章 管理理論的歷史沿革,理論和歷史的重要性 歷史教益對于今天的企業(yè)有非常重要的作用，越 來越 多的管理者們認(rèn)識到過去的經(jīng)驗是未來成功的重要因素。理解管理的歷史發(fā)展可以掌握傳統(tǒng)的由來，避免犯他人已經(jīng)犯過的錯誤。理論是組織知識和提供行動藍(lán)圖的概念框架。事實上許多企業(yè)都吸取了

5、下面提到的理論。 （一 ）早期管理實踐與管理思想階段（人類集體勞動開始直至18世紀(jì)） （二）管理產(chǎn)生的萌芽階段（從18世紀(jì)到19世紀(jì)末） （三）古典管理理論階段（20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代） （四）新古典管理理論階段（20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代，主要指行 科學(xué)理論的形成和發(fā)展） （五）現(xiàn)代管理理論階段（20世紀(jì)60年代至今）,(一)早期的管理實踐與管理思想 1.早期的管理實踐和管理思想 埃及金字塔、我國萬里長城、古羅馬帝國的興盛、威尼斯兵工廠、秦始皇的中央集權(quán)體制等都是偉大的管理實踐。 2、人類早期管理思想的特點 （）零散性； （）依附性,(二)管理理論的萌芽 1.社會背景 資本主義

6、經(jīng)歷了簡單協(xié)作、手工制造和機器大工業(yè)三個階段。18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命，是資本主義的機器大工業(yè)代替手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工場手工業(yè)的革命，既是生產(chǎn)技術(shù)上的又是生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實。而工廠制度的發(fā)展，促使了人們對管理的關(guān)注。 代表人物：亞當(dāng)斯密、大衛(wèi)李嘉圖、羅伯特歐文、薩伊等。,(三)古典管理理論 主要包括泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的管理過程理論、韋伯的組織理論三個部分。 泰羅及其管理管理理論 泰羅簡介 泰羅科學(xué)管理理論基本觀點 （1）勞動方法標(biāo)準(zhǔn)化原理 （）組織勞動作業(yè)科學(xué)化原理 （）按件計酬原理 （）管理職能專業(yè)化原理 （）實行管理控制的例外原理,法約爾與

7、一般管理理論的形成 法約爾的生平 法約爾的經(jīng)營管理理論內(nèi)容要點： （一）企業(yè)經(jīng)營的六職能 （1）技術(shù)活動（指生產(chǎn)、制造、加工等活動）； （2）商業(yè)活動（指購買、銷售、交換等活動）； （3）財務(wù)活動（指資金的籌措與應(yīng)用）； （4）安全活動（指設(shè)備維護和職工安全活動入； （5）會計活動（指貨物盤存、成本統(tǒng)計核算等）； （6）管理活動（指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等） 在這六項活動中，管理活動居于核心地位。,（二）管理的職能 （1）計劃。指研究未來和安排工作計劃； （2）組織。指建立企業(yè)的物質(zhì)和人事組織機構(gòu)，把人 力、物力、財力資源組織起來； （3）指揮。指指揮下屬工作人員去工作； （4）協(xié)調(diào)。指

8、把所有的各項活動統(tǒng)一起來，保持協(xié)調(diào)； （5）控制。指使工作按規(guī)定的章程和下邊的指令去做。 法約爾第一次對管理的一般職能做了明確劃分，直到今天，這些分類仍在管理學(xué)中發(fā)揮著重大影響。,（三）管理的14 條原則 （1）分工。指任何組織內(nèi)部都必須進行明確分工； （2）權(quán)力。指管理必須以權(quán)力為前提； （3）紀(jì)律。 （4）統(tǒng)一指揮； （5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； （6）個人利益服從整體利益； （7）報酬（8）集權(quán) （9）分層建立等級鏈； （10）秩序；（11）平等公正； （12）保持人員穩(wěn)定； （13）主動性和創(chuàng)造精神； （14）團結(jié)精神。,3.韋伯與理想行政組織體系 韋伯的簡介 理想行政組織體系的特點是： (1)明

9、確的分工。每個職位的權(quán)力和責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定。 (2)自上而下的等級系統(tǒng)。組織內(nèi)的每個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。 (3)人員的考評和教育。人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式考評和教育訓(xùn)練來進行； (4)職業(yè)管理人員。管理者有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。 (5)遵守規(guī)則和紀(jì)律。管理者必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律。 (6)組織中人員之間的關(guān)系。組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。,4.古典管理理論的系統(tǒng)化 泰羅等一些前驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論為以后許多管理學(xué)者所研究、傳播并加以系統(tǒng)化，其中作出較為突出貢獻的是

10、英國管理學(xué)者厄威克和美國管理學(xué)者古利克。 厄威克的主要著作有管理的要素、組織的科學(xué)原則、管理備要等。他提出了自認(rèn)為適用于一切組織的十條原則：古利克的主要著作之一是他和厄威克合編的管理科學(xué)論文集。在這本論文集中，他把古典管理學(xué)派有關(guān)管理職能的理論加以系統(tǒng)化而提出了有名的“POSDCRB”七職能論：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算。 20世紀(jì)20年代前后，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、精神病學(xué)和心理學(xué)方面進行“疲勞研究”和“智能檢查”，提出了“性格檢查”的辦法，按工人的性格分配工作等。還有些學(xué)者從營養(yǎng)衛(wèi)生、墻壁色彩、車間照明、空氣調(diào)節(jié)和個人欲望方面進行試驗和研究，力圖平息工人的不滿。 ,(四)新古

11、典管理理論階段 梅奧與霍桑試驗 （）車間照明變化對生產(chǎn)效率的影響 （）工作時間與工作條件的實驗 （）大規(guī)模訪談 （）線圈繞制工作室觀察實驗 霍桑試驗研究結(jié)論： （）職工是“社會人” （）企業(yè)中存在著“非正式組織” （）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度,3.有關(guān)行為科學(xué)的理論 行為科學(xué)是一個獨立的研究領(lǐng)域，既不同于管理學(xué)，但同管理學(xué)的研究內(nèi)容和方面卻又互相滲透。行為科學(xué)研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關(guān)系學(xué)說，從霍桑試驗開始；后期是1947年首次提出“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為行為科學(xué)。60年代，為避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了“組織行為學(xué)”這一名稱，專指管理學(xué)中

12、的行為科學(xué)。組織行為學(xué)實質(zhì)上是包括早期行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說在內(nèi)的狹義的行為科學(xué)。行為科學(xué)建立起來之后，主要在以下四個領(lǐng)域獲得了繼續(xù)發(fā)展。 （）有關(guān)人的需要、動機和激勵問題 代表人物有馬斯洛夫、郝茨伯格等 （）有關(guān)企業(yè)中人性問題 麥克雷戈的理論與理論、莫爾斯和洛希的超理論 （）有關(guān)企業(yè)中非正式組織及人與人之間的關(guān)系問題 （）有關(guān)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題,(六)管理理論叢林階段 （一）社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派 （二）決策理論學(xué)派 （三）經(jīng)驗管理學(xué)派 （四）管理科學(xué)學(xué)派 （五）系統(tǒng)管理學(xué)派 （六）權(quán)變管理學(xué)派 （七）戰(zhàn)略管理學(xué)派 （八）比較管理學(xué)派,（七）我國管理思想與管理實踐發(fā)展 我國古代管理思想概述（年）

13、我國近代企業(yè)管理思想與經(jīng)驗（9） 我國社會主義企業(yè)管理發(fā)展過程（現(xiàn)在） （八）管理學(xué)發(fā)展史的幾點啟示 管理學(xué)是一門年輕的科學(xué)，仍處于高速發(fā)展階段 管理學(xué)發(fā)展的直接動力是管理實踐活動的發(fā)展 管理學(xué)的發(fā)展越來越受到其他科學(xué)發(fā)展的影響,（九）未來管理的展望 1.管理理論創(chuàng)新 2.組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型 3.經(jīng)營范圍的擴大 4.管理手段、方法先進 5.管理重點轉(zhuǎn)移,總結(jié),每一種管理理論對管理實踐都有重要的指導(dǎo)作用，而每一種管理理論都是與特定的歷史發(fā)展時期相對應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)將幾大理論看成是相互補充而不是相互矛盾的。每一種理論都有自己的價值，關(guān)鍵是如何有效地加以應(yīng)用。管理理論中相對較新的兩個進展，系統(tǒng)理論和權(quán)變理論

14、，提供了新的管理方法和將其他理論加以整合的框架。,案例分析與討論 1.管理者能否同時應(yīng)用不同理論的工具和技能？例如，管理者能否同時應(yīng)用古典理論和行為理論？請舉例說明并解釋管理者如何從中受益？ 2.通用電氣公司（GE）對管理的貢獻。,第三章 計 劃,為什么學(xué)習(xí)計劃？ 大到火星探測計劃，小到我們身邊每一次效游計劃，計劃無處不在，經(jīng)常我們制定一些小的個人計劃：如學(xué)習(xí)計劃，勤工劍學(xué)計劃，假期旅行計劃，如果在行動之前能對整個事情有 個周密計劃，對要做什么及如何做能了然在胸，那么我們往往能以更大的信心與把握投入到事情中去，效率也會很高。 第一節(jié) 計劃的基本概念 一、計劃及其基本特征 1.計劃的含義 2.計

15、劃的基本特征 (1)目的性 . (2)首位性 (3)普遍性 (4)效率性 ,二、計劃的類型 1長期、中期和短期計劃 2戰(zhàn)略、作業(yè)和管理計劃 3綜合、局部和項目計劃 三、計劃的表現(xiàn)形式 1.宗旨 2.目標(biāo) 3.戰(zhàn)略規(guī)劃 4.政策 5.程序 6.規(guī)則 7.預(yù)算 8.工作日程表,第二節(jié) 計劃工作程序 (一)計劃制定的原則 1.限定因素原則 2.許諾原則 3.靈活性原則 4.改變航道原則 (二)計劃工作的步驟 1.估量機會 2.確定目標(biāo) 3.確定前提 4.確定可供選擇的方案,5.評價各種方案 按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，以此對各個方案進行評價。 6.選擇方案 選擇方案就是選擇行為過程，正式通過方案，

16、這是作決策的關(guān)鍵，有時可能會對兩種方案同時采取。 7.制定派生計劃 派生計劃是總計劃下的分計劃，是主計劃的基礎(chǔ)，只有派生計劃完成了，主計劃才有保證。 8.用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化,第三節(jié) 計劃編制方法 一、滾動計劃法 滾動計劃法的基本思想是:根據(jù)計劃執(zhí)行的具體情況和環(huán)境變化的狀況來修訂未來的計劃,并不斷逐期向前推移,使短期計劃、中期計劃與長期計劃有機地結(jié)合為一體。 滾動計劃法有這樣幾個優(yōu)點 : 第一:適合于組織中的各種計劃的編制與修訂。 第二:使計劃的預(yù)計時間縮短,提高了計劃的準(zhǔn)確性。 第三:使長期、中期、短期計劃更好地結(jié)合在一起。 第四:使計劃更富有彈性。 以下是該方法的基本過程：,二、網(wǎng)絡(luò)計

17、劃圖法。 網(wǎng)絡(luò)計劃方法是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的,原來稱之為計劃評審技術(shù)PERT(ProgramEvaluationandRe-viewTechnique)。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理 其原理是把一項工作分散成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進行排列。通過網(wǎng)絡(luò)圖方式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源，最短的工期完成工作。 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制過程步驟如下： 1）確定達(dá)到目標(biāo)所需進行的活動 2）確定這些活動的先后順序及各自耗費的時間 3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖 4）找關(guān)鍵路徑，即完成該項活動所需的時間最短的那條路徑。,三、計量經(jīng)濟學(xué)方法 四、投入產(chǎn)出法,請閱讀：案例分析資料 案例分析參考答案：

18、 關(guān)鍵路徑：A-B-C-D-G-H-J-K 時間：10+6+14+6+5+5+3+1=50周,第四節(jié) 目標(biāo)管理 一目標(biāo)管理的含義 1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理(Management By Objectives,簡稱MBO。)是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標(biāo)并以此為行動指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。它由美國當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克在1954年首先提出,并由其他人發(fā)展,逐步廣泛應(yīng)用于企業(yè)醫(yī)院、學(xué)校、政府機構(gòu)中,取得了較好的效果,被認(rèn)為是一種科學(xué)、有效的管理方法。 2.目標(biāo)管理的實質(zhì) （1）重視人的因素。 （2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 （3）重視成果,二、目標(biāo)管理的過程 .目標(biāo)制定 （

19、）確定總目標(biāo)。 （）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 （）進行目標(biāo)展開,確立各級分目標(biāo)。 （）逐級授權(quán)。 2.目標(biāo)實施 3.成果評價,三、對目標(biāo)管理應(yīng)用的認(rèn)識 1.目標(biāo)管理的適用性 目標(biāo)管理的關(guān)鍵有兩點:一是目標(biāo)；二是員工。 如果組織的目標(biāo)比較確定、具體并且量化的程度高時,目標(biāo)管理的效果就好;如果員工的素質(zhì)較高,比較符合Y理論假設(shè),目標(biāo)管理效果也就好。反之,則適用于過程管理。 2.目標(biāo)管理的優(yōu)點 （）目標(biāo)管理最突出的優(yōu)點在于能調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。 （）目標(biāo)管理還有利于各級領(lǐng)導(dǎo)對下屬的管理。,3.目標(biāo)管理的缺點 第一，目標(biāo)管理容易造成最高領(lǐng)導(dǎo)人的偷懶 ； 第二個缺點是有些組織在目標(biāo)管理中過分強

20、調(diào)了數(shù)量指標(biāo) ； 第三,目標(biāo)管理就是以目標(biāo)實現(xiàn)的程度來衡量員工的工作績效,并以此來確定獎懲，削弱了目標(biāo)管理的效果 ； 第四,考慮到有的目標(biāo)可考核性較差及有的目標(biāo)的考核成本很高； 第五,容易掉進僵化的陷阱。 4.目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合 總而言之,目標(biāo)管理是一種有效的管理方法,但要使目標(biāo)管理獲得更好的效果,必須注意克服其缺點。一種可行的方法就是將目標(biāo)管理與過程管理有機結(jié)合起來,互相取長補短。,一、管理者們總是面對著無數(shù)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)、機會和需求，這些都要占用他們的時間，巧秒地個處理所有這些要求意味著管理者必須對事務(wù)優(yōu)先次序、可用的時間以及相關(guān)因素有清楚的了解。假設(shè)你打算自己創(chuàng)業(yè)，在一家大型商城里面

21、開設(shè)一家零售店。你的一切都要從頭開始，沒有任何商業(yè)聯(lián)系可資利用。不過，你相信自己商業(yè)計劃很好，會給人留下深刻的印象。在進行業(yè)務(wù)規(guī)劃時，你已經(jīng)知道自己應(yīng)拜會下面這些人士： 1.商業(yè)經(jīng)理，商議租賃事宜 2.本地的銀行，安排部分融資 3.律師，組建公司事宜 4.會計師，建立簿記系統(tǒng) 5.供應(yīng)商，安排信用條件和供貨計劃 6.廣告代理公司，開始進行促銷 7.人事代理，準(zhǔn)備聘用人員 8.設(shè)計公司，設(shè)計店面 練習(xí)：根據(jù)以上的背景材料，完成下面的工作： 制定計劃表，列出你的訪問順序。時間表中應(yīng)當(dāng)注意避免反復(fù)（在訪問了另一方之后不得不回過頭來訪問前一方） 將你的計劃表同你同學(xué)的進行比較 是否可能設(shè)計出同樣有效但

22、順序不同的計劃表？,二、在任保一個組織層次上中，規(guī)劃必須反映高層制定的目標(biāo)。使命陳述（有時也稱為愿景陳述）是最有的目標(biāo)，為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、和作業(yè)層次的規(guī)劃提供背景。有效的使命陳述最有下面的特點： 1.它們應(yīng)當(dāng)描述公司所獨有的東西，能夠說明“公司存在的理由“ 2.它們應(yīng)當(dāng)描述公司的主要的產(chǎn)品和顧客。 3.它們應(yīng)當(dāng)是激勵性的、令人興奮的、鼓舞人心的并且考慮到時所的的利益相關(guān)者。 4.它們應(yīng)當(dāng)足夠清楚和細(xì)致，對較低層次的規(guī)劃起到指導(dǎo)的作用。其中，包括建立績效或倫理的標(biāo)準(zhǔn)。 練習(xí)： 1.利用互聯(lián)網(wǎng)找出一家大型上市公司的使命陳述或愿景陳述。 2.這家公司的使命陳述是否滿足上述4項標(biāo)準(zhǔn)？請解釋。,第三章 計

23、劃,2.思辯題： 目標(biāo)管理比過程管理更適合于大學(xué)學(xué)習(xí),第四章 決 策,最近，迪斯尼公司的經(jīng)理決定以24億美元的代價買下皮克斯動畫公司。 福特公司在得克薩斯洲布萊恩的經(jīng)銷商決定資助本地青年橄欖球隊200美元。這些都是決策的例子。但它們的差別很大。因此，我們首先要明白決策的定義、類型、決策的環(huán)境。,第四章 決 策,(一)決策的概念 決策有狹義和廣義之分。狹義地說，進行決策是在幾種行為方案中作出選擇。 廣義地說，決策是指為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 以上概念中要注意四個關(guān)鍵：第一，目標(biāo)。第二，兩個以上的備選方案。第三，分析判斷。第四，過程。 （二） 決策的

24、類型 1.單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策 2.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策 3.獨立決策與互動決策 4.程序化決策與非程序化決策 5.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 6.定量決策與定性決策,第四章 決 策,（三）決策環(huán)境 一、組織的-般環(huán)境 1.政治環(huán)境 .經(jīng)濟環(huán)境 3.法律環(huán)境 4.科技環(huán)境 5.社會文化環(huán)境 6.自然環(huán)境 7.國際環(huán)境,二、組織的特殊環(huán)境 1.顧客 2.競爭者 3.供應(yīng)者 4.合作者 5.其他特殊環(huán)境因素. 除上述因素外,組織的特殊環(huán)境因素還包括業(yè)務(wù)主管部門、媒介機構(gòu)、金融機構(gòu)、財稅部門、企業(yè)所在社區(qū)機構(gòu)等.,（四）決策過程（理性決策） 一般可將決策過程分為如下7個步驟: 系

25、統(tǒng)分析,確定目標(biāo); 調(diào)查研究,提出問題; 擬定方案,采取對策; 全面比較,評價方案: 總體權(quán)衡,選定方案. 控制反饋,實施決策; 檢查評價,決策步驟及案例,（五） 決策方法 一、頭腦鳳暴法 這是一種產(chǎn)生新思想、擬定備選方案的方法,其做法是把一些人集中在一起,由主持人闡明問題,所有人圍繞問題自由發(fā)言、暢所欲言,在發(fā)言過程中遵守以下規(guī)則: (1)不許批評。無論發(fā)言多么荒誕離奇,其他人均不許發(fā)表批評意見。 (2)多多益善。鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮,想法、方案越多越好。 (3)允許補充。發(fā)言者可以在別人的想法的基礎(chǔ)上進行補充和改進,從而形成新的設(shè)想和方案。 主持人在此過程中主要做好兩件事情:一是不斷

26、地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵,從而激勵他們說出更多更好的想法來;二是要負(fù)責(zé)記錄所有方案,最好能寫在黑板上,讓所有人都能看見。,二、德爾菲法（團隊決策） 德爾菲法是由美國蘭德公司提出的-種專家決策法,它采用定量和定性相結(jié)合的方法進行決策,專家既可以是來自第二線的管理人員,也可以是高層經(jīng)理;既可以來自組織內(nèi)部,也可以來自組織外部。德爾菲法是就某-問題或事項運用函詢的方法,征求專家的意見,日前已經(jīng)成為一種非常普及的對方案進行評估和選擇的方法。其基本過程如下: (1)邀請一群專家,以某一問題為主,請他們就將來可能發(fā)生的重大結(jié)果提出自己的看法或意見,分別用不記名的方式進行預(yù)策。 (2)由調(diào)查人員整理上述專家

27、意見。 (3)將整理的結(jié)果反饋給各位專家,再次征求他們的意貝并以這種方式反復(fù)幾回合。用逐次逼近法來集中對問題的解決方法和取得-致的意見,然后利用這些預(yù)測結(jié)果來進行決策。 德爾菲法的最大優(yōu)點是能充分發(fā)揮專家的作用,而且由于匿名性和回避性,避免了從眾行為。這種方法的缺點是比較費時;對時間敏感性決策不合適,另外要邀請到合適的專家也不容易。,第四章 決 策,三、確定型決策的方法 盈虧平衡分析法 四、風(fēng)險型決策的方法 1.期望值法 2.決策樹法 五、不確定型決策的方法 1.樂觀決策法 2.悲觀決策法 3.最小后悔值法,第四章 決 策,例：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品,市場預(yù)測結(jié)果表明有三種可能:銷路好,銷路一般,

28、銷路差。備選方案三個,一是技術(shù)改造,二是擴建,三是戰(zhàn)略聯(lián)盟。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表,試用樂觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法、等概率法進行決策。,解: （1)樂觀法:按大中取大原則,銷路好（樂觀）時B方案期望值最大,選B方案。 (2)悲觀法:按小中取大原則,銷路差（悲觀）時C方案期望值大,選C方案。 (3)最小后悔值法: 方案A的最大后悔值為60(240-180=60（其后后悔值分別為（240-180，120-120，-40-（-80） 方案B的最大后悔值為96(16+80=96)（其后后悔值分別為（240-240，120-100，16-（-80），） 方案C的最大后悔值為140

29、(240-100=140)（其后后悔值分別為240-100，120-70，16-16） 方案A的最大后悔值最小,選A方案。 (4)等概率法:因每種結(jié)果可能發(fā)生的概率為13,則有:EA=(180+120-40)1/3=86. EB=(240+100-80)1/3=86.7 Ec=(100+70+16)1/3=62 A、B方案期望值最大,選A或B方案。,（六）如何提高決策的正確性 一、決策的影晌因素 1.外部環(huán)境因素 2.決策者 (1)決策者對問題的感知方式 (2)個人價值觀 (3)處理信息能力。 (4)直覺。經(jīng)理們的決定有時只是因為“感覺對”或預(yù)感。 （5）風(fēng)險傾向。決策者愿意參與賭博的程度。

30、（6）承諾升級。 在特定的情況下，決策者作出一個決定并且過分執(zhí)著于這一決定，即使已經(jīng)證明是錯誤的也認(rèn)識不到。,(七）分析與討論,1.分析題： 你在選擇就讀哪所大學(xué)時所作的是理性決策嗎？你是否經(jīng)過了理性決策的每個階段？如果沒有，為什么？ 2.案例討論 黑妹牙膏、公司的戰(zhàn)略決策,第 五 章 組 織,一組織概述 （一）組織的含義與特征 組織有廣義與狹義之分。 一般的靜態(tài)的組織泛指各種各樣的社團、企事業(yè)單位，是指組織分工、協(xié)作以及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。 動態(tài)的組織是按一定目標(biāo)、任務(wù)、形式對做事的人進行編制并形成工作程序。組織可理解為為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成

31、的人的集合。被稱為現(xiàn)代管理理論“鼻祖”的巴納德將組織定義為“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。 管理學(xué)中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。,(二)組織的分類 正式組織與非正式組織 正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。 非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。有感情型，如師兄妹、校友，有興趣型，有利益型（由于某種共同利害關(guān)系而結(jié)合在一起）。其特點如下： （1）很強的凝聚力 （2）心理的協(xié)調(diào)性

32、。 （3）廣泛的滲透性。 （4）自然形成的領(lǐng)導(dǎo)人物。 （5）信息溝通靈。 （6）由于感情的作用，使非正式組織內(nèi)成員看問題容易出現(xiàn)片面性 實體組織與虛擬組織 虛擬組織是一個沒有或很少有正式結(jié)構(gòu)的組織。這樣的組織通常只有少數(shù)幾個永久性雇員和規(guī)模很小的行政總部。以全球調(diào)研協(xié)會公司為例：這家公司向在亞洲做業(yè)務(wù)的公司提供調(diào)研和咨詢服務(wù)，是一家虛擬組織。顧客提出各種服務(wù)要求之后，擁有三名永久性雇員的公司將合同外包給與其相關(guān)業(yè)務(wù)的幾十位獨立顧問和研究者。在任何時候，這家公司總是有幾個項目在進行中，數(shù)十位人員正在從事項目。隨著項目的變化，公司的人員構(gòu)成也在變化。 機械式組織與有機式組織,(三)組織設(shè)計的原則

33、1.分工明晰原則 2.指揮統(tǒng)一原則 3. 責(zé)權(quán)對等原則 (1)職權(quán)的類型： 1)直線職權(quán); 2)參謀職權(quán); 3)職能職權(quán)。 (2)集權(quán)與分權(quán) 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志有： 1)決策的數(shù)量; 2)決策的范圍; 3)決策的重要性; 4)決策的審核。,影響集權(quán)或分權(quán)的因素： （1）決策的重要性 （）政策的一致性 （）組織的規(guī)模 （）組織的工作性質(zhì) （）管理者的水平和控制能力 （）組織的外部環(huán)境 （）組織的信息傳遞狀況 （3）授權(quán) 授權(quán)是指上層管理者授予自己的下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力和行動權(quán) 授權(quán)的原則有： （1）重要原則 （2）明確原則 （3）適度原則 （4）按責(zé)授權(quán) （5）

34、逐級授權(quán),4.層幅適當(dāng)原則 5.人職結(jié)合原則 6.部門化原則 工作分組的過程稱為組織的部門化。當(dāng)組織規(guī)模較小時，老板或經(jīng)理可能會自己親自管理所有的工作。然而，隨著組織的成長，親自管理所有的員工變得越來越困難。組織設(shè)立新的管理職位來管理員工的工作。但是，組織不會將員工隨意地分派給經(jīng)理。相反，組織會按照一定的計劃來對職位進行分組。這就是組織的部門化。 二、組織設(shè)計的相關(guān)因素 1戰(zhàn)略因素 規(guī)模因素。 技術(shù)因素。技術(shù)愈常規(guī)，組織結(jié)構(gòu)越為標(biāo)準(zhǔn)化。 環(huán)境因素。 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。,三、組織結(jié)構(gòu)的類型 1.直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線

35、型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。 其特點是：每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。 其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。 其缺點是：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象，所以一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。 該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理都比較簡單的情況。,直線型組織結(jié)

36、構(gòu)圖,職能型組織結(jié)構(gòu),2.職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)職能來實行部門化，著名的新制度主義經(jīng)濟學(xué)家廉姆森將其命名為U型（U-form）組織。在此組織中，人員和單位根據(jù)職能進行分組。 優(yōu)點： 1.職能部門任務(wù)專業(yè)化，這可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。 2.便于發(fā)揮職能專長，這點是對許多職能人員頗有激發(fā)力。 3.可以降低管理費用，這主要是來于各項管理職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。 缺點： 1.狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要。 2.各職能機構(gòu)往往不能很好地配合，橫向協(xié)調(diào)性差； 3.不利于培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向發(fā)展自己。 通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)

37、品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。,職能型組織結(jié)構(gòu)圖(小型制造公司）,直線職能型組織結(jié)構(gòu),3.直線職能型組織結(jié)構(gòu) 特點： 以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：即保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。 缺點： 1.權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。 2.各職能部門之間缺乏橫向溝通，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。 3.各參謀部門和直線指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾。 4.信息傳遞路線長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。

38、 該組織結(jié)構(gòu)目前我國大多數(shù)企業(yè)、機關(guān)學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制。對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。,直線-職能型組織結(jié)構(gòu)圖,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱為M型組織，是大型內(nèi)部相關(guān)多元業(yè)務(wù)的組合，這一設(shè)計基礎(chǔ)是相關(guān)多元化的組織戰(zhàn)略。）是由美國的斯隆在20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計出來的，故被稱為“斯隆模型”。是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在組織規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。采用這種組織設(shè)計的公司有迪斯尼（相互獨立的主題公園、電影、商品部）和惠普公司（計算

39、機、打印機、掃描儀、電子醫(yī)療設(shè)備和其他電子設(shè)備）。 其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部。協(xié)調(diào)與資源共享是其主要優(yōu)勢之一。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點： 1.提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。 2 .有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。 3便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)利率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。 缺點： 1. 增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。 2.由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部門之間人員互換困難，相互支援較差。 3.各

40、事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,其他類型組織結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣設(shè)計是由兩種部門化類型重疊而成的組織形式。矩陣的基礎(chǔ)首先是一種職能部門，另一組產(chǎn)品集團或臨時性部門則是疊加在職能部門上。矩陣中的成員既是職能部門的員工(如工程師），同時又是項目團隊的成員。 這是在組織結(jié)構(gòu)上，圖上部是各個職能單位，分別由相應(yīng)的副總裁負(fù)責(zé)。每位經(jīng)理均配有相當(dāng)數(shù)量的下屬人員。圖的左側(cè)是許多被稱為“項目經(jīng)理”的職位。每位項目經(jīng)理負(fù)責(zé)一個項目組，其成員就是來自上述職能部門中的代表或人員。注意矩陣結(jié)構(gòu)圖中所反映的是多元命

41、令結(jié)構(gòu)每個成員都要同時向職能上級和項目經(jīng)理報告。如:企業(yè)正準(zhǔn)備開發(fā)一個新產(chǎn)品，它將來自各個職能部門的成員組合起來完成新產(chǎn)品開發(fā)的工作。這些項目成員仍保留其所在職能部門的身份。福特公司在研發(fā)大受歡迎的“Focus”牌時采用了這一方法。它組建了“Focus”團隊，其中包括設(shè)計師、工程師、產(chǎn)品專家、營銷專家和其它不同部門的專家。項目組成功將產(chǎn)品上市時間提前了一年。,矩陣形式常見于3種情況： 1.外部環(huán)境壓力很大時。如激勵的外部競爭要求以營銷部門為前導(dǎo)的強大營銷沖力，但是產(chǎn)品線的多元化又需要組織圍繞產(chǎn)品進行設(shè)計。 2.需要處理大量信息的組織。如矩陣形式所創(chuàng)建的橫向關(guān)系可以提高組織處理信息的能力。 3.

42、分享信息要求較高的組織。如一家公司有10個產(chǎn)品部門，但可能只有三位營銷專家。矩陣形式讓所有部門可以分享稀缺的營銷資源。 優(yōu)點：1.提高了組織靈活性，可以隨時組建、重建和解散團隊。 2.由于項目團隊成員享有較高的決策 權(quán)，其激勵和對組織的承諾水平較高。 3.矩陣組織中的雇員可以有機會學(xué)習(xí)到更多的技能。 4.充分利用組織的人力資源 5.團隊成員保留職能部門中的身份，從而在職能部門與項目團隊間建立聯(lián)系，加強了組織內(nèi)的協(xié)作。 缺點： 雇員可能對既要向職能部門主管報告也要同時向幾個團隊主管報告無法適從。更糟糕的是，某些經(jīng)理將矩陣視為一種可以讓他們?yōu)樗麨榈臒o政府狀態(tài)。,矩陣結(jié)構(gòu)示意圖,工程副總裁,項目經(jīng)

43、理A,財務(wù)副總裁,制造副總裁,項目經(jīng)理A,項目經(jīng)理A,CEO,混合型設(shè)計,有些組織采取了上述兩種或更多組織的混合形態(tài)。事實上，很少有哪家組織采用上述純粹的一種形式。絕大多組織選擇三種基本的組織形式作為運營的基礎(chǔ)，同時又保留充分的靈活性，可據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進行適時調(diào)整。 國際組織設(shè)計中的特殊問題： 當(dāng)前組織設(shè)計中出現(xiàn)的另一個問題是業(yè)務(wù)國際化的趨勢。絕大多數(shù)組織今天要同其他國家的供應(yīng)商、顧客或競爭者打交道。由此所帶來的組織設(shè)計問題是如何設(shè)計才能最好地處理國際因素和國際市場競爭。如一家中等規(guī)模的企業(yè)要進行”“國際化”，它應(yīng)建立什么樣的國際化部門？是應(yīng)當(dāng)保持現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)還是建立一個獨立的國際業(yè)務(wù)部門？ 以下幾

44、種國際化組織設(shè)計形式最常見。,A（上）:擁有獨立的國際部。B（下）：將地域部門的做法推廣到國際市場。（如：福特公司）,國際化組織設(shè)計形式：A、B,亞洲,C:將產(chǎn)品部門化方法推廣到國際市場，由每位產(chǎn)品經(jīng)理對自己的產(chǎn)品的全球表現(xiàn)負(fù)責(zé)。,D:大型跨國企業(yè)最常見的形式，是多事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種推廣，在不同的國家中擁有不同的分支機構(gòu)。如：聯(lián)合利化。,D:,CEO,子公司B（位于美國),子公司D（位于日本),子公司A（位于德國),子公司C（位于法國),子公司E（位于中國),組織變革,(六) 組織變革 一、組織變革的原因： 1組織外部環(huán)境的變化：科技進步、宏觀經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、國內(nèi)、國際經(jīng)濟形式變化、國際

45、、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激勵程度的加劇。 2組織內(nèi)部條件的變化：管理技術(shù)條件變化、管理人員的調(diào)整與管理水平的提高、組織規(guī)模擴張、組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化等。 3組織成員的期望與實際情況的差異也會導(dǎo)致組織的變革 二、組織變革的任務(wù) 1結(jié)構(gòu)：職權(quán)系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、意見交流與信息反饋系統(tǒng)等。 2技術(shù)：設(shè)備、新建筑、工作方法、新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)等。 3任務(wù)：組織運行目標(biāo)和方向。 4人員： 成員的態(tài)度、動機、行為、技術(shù)文化素養(yǎng)、人際關(guān)系、受激勵程度、組織文化、成員的價值觀念等。,組織變革,三、組織變革的阻力及排除阻力的方法 個體阻力 （1）歷史的慣性和惰性。 （2）威脅到既得的地位與利益。 （3）經(jīng)濟

46、因素； （4）對求知的恐懼 （5）選擇性加工信息。 組織阻力： (1)結(jié)構(gòu)慣性、 (2)有限的變革者、 (3)群體慣性、 (4)對專業(yè)知識的威脅 (5)對已有權(quán)力關(guān)系的威脅、 (6)對已有資源分配的威脅。,組織變革,排除阻力的方法 （1）保持公開性，增加透明度。 （2）相互尊敬，增進信任. （3）加強培訓(xùn)，提高適應(yīng)性。 （4）啟用人才，排除阻力。 （5）注意策略，相機而動。 二、組織變革的過程 三、組織變革的策略 1精心設(shè)計。 全面發(fā)動。 3精心組織,（七）分析與討論,分析題 1.請從網(wǎng)上收集5個不同組織的組織結(jié)構(gòu)圖（或根據(jù)網(wǎng)上資料自己繪制）。這些組織結(jié)構(gòu)圖的相似或差異在哪里，說明你的發(fā)現(xiàn)。

47、2.回憶過去西南大學(xué)或經(jīng)濟管理學(xué)院宣布的一項變革而學(xué)生們不愿意的例子。學(xué)生為什么抗拒變革？學(xué)校或?qū)W院后來是否克服了學(xué)生的抗拒？如果是，請問是如何做到的？如果不是，請說明學(xué)?；?qū)W院應(yīng)當(dāng)如何做？,技能訓(xùn)練：組織設(shè)計,練習(xí)背景： 假設(shè)你決定在自己所在的社區(qū)開一家休閑體育服裝廠，經(jīng)營的項目包括運動帽、運動衫、短褲、運動套裝，上面有你的大學(xué)的標(biāo)志。你的設(shè)計師非常有才能，他已經(jīng)有了一些能夠保證產(chǎn)品獨特性和流行的主意。你還繼承了大筆的財產(chǎn)足夠開辦和運營。 你打算從其他供應(yīng)商那里購買各種款式和規(guī)格的運動服，然后再用絲網(wǎng)印刷標(biāo)志和其他裝飾性花樣印到服裝上。本地的服裝店已經(jīng)看過你的產(chǎn)品的樣本并且表現(xiàn)出深厚的興趣。

48、當(dāng)然，你知道自己還必須為客戶提供良好的服務(wù)，讓他們高興。 現(xiàn)在，你必須決定需要用多少人工，如何進行分組才最有效率。你的打算是從小規(guī)模開始，在銷售獲得保證后再擴大經(jīng)營。不過，你也擔(dān)心，如果不停地添入和進行組織調(diào)整會不會導(dǎo)致混亂和低效。 練習(xí)： 1.根據(jù)下面的情景，決定組織設(shè)計的最佳方案。畫出基本的組織結(jié)構(gòu)圖。 情景1：你自己銷售產(chǎn)品，一開始雇用5名員工。 情景2：你自己負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一開始雇用9名員工。 情景3：你不打算由自己負(fù)責(zé)任何一種職能，一開始雇用15名員工。 2.以4-5人組成小組。比較各種可能的組織結(jié)構(gòu)圖，說明 其中的共性和差別。 3.假設(shè)小組不變，你的企業(yè)在5年后取得了極大的成功。現(xiàn)在你

49、擁有一家大型工廠進行生產(chǎn)，產(chǎn)品銷往15個省份。企業(yè)員工總數(shù)近500人。請?zhí)岢瞿阏J(rèn)為最適合的組織設(shè)計。 問題：你在組織設(shè)計時考慮的基本因素有哪些？,第六章 人 員 配 備,(一)人員配備的含義 (二）管理人員的招聘 1、外部招聘 優(yōu)點：（1）具有難得的“外部競爭優(yōu)勢”。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織輸送新鮮血液。 缺點：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；（2）組織對其缺乏深入了解；（3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。2、內(nèi)部提升 優(yōu)點（1）可以鼓舞和維持組織成員的士氣，調(diào)動其的積極性。 （2）有利于穩(wěn)定隊伍，防止人才外流。 （3）誤用人才的風(fēng)險較小。 （4）任職

50、者能夠較快地開展工作。 缺點：不利于吸收優(yōu)秀人才，難以做到才職相稱，不利于引進新思想和新方法，選才的范圍有限。,第六章 人 員 配 備,（三 ）管理人員的考評 （四 ） 管理人員的培訓(xùn) 1.培訓(xùn)內(nèi)容 ( 1)技術(shù)技能 (2)人際關(guān)系技能 (3)解決問題技能 2.培訓(xùn)方式方法 (1)新進員工培訓(xùn) (2)師帶徒”培訓(xùn) (3)在職培訓(xùn) (4)脫產(chǎn)培訓(xùn),第七章 領(lǐng) 導(dǎo),一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與作用（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)的字面含義是率領(lǐng)，引導(dǎo)。 1.領(lǐng)導(dǎo)者 2.領(lǐng)導(dǎo)是一種過程. 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運用組織賦予的職權(quán)和個人的影響力去指導(dǎo)和影響個人、組織,在一定條件下實現(xiàn)某種目標(biāo)的動態(tài)過程. (1)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力

51、 (2)領(lǐng)導(dǎo)是一種過程、藝術(shù) (3) 領(lǐng)導(dǎo)的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。,第七章 領(lǐng) 導(dǎo),(二)、領(lǐng)導(dǎo)的作用 決策作用 指揮作用 指揮要有權(quán)威,指揮要有魄力,指揮要正確. 用人作用 激勵作用 (三)、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)包括(1)品德;(2)知識;(3)能力 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力,(四)、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成 1.年齡構(gòu)成 2.知識構(gòu)成 3.能力構(gòu)成 4.性格構(gòu)成,二 領(lǐng)導(dǎo)理論 (一) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 (二) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 1.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 .管理方格理論 (三) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為并不是一成不變的，而是隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和

52、環(huán)境的變化而變化的。 1.菲德勒的權(quán)變理論 2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（情景理論）（參席酉民經(jīng)濟管理學(xué)基礎(chǔ)，P300）,三 領(lǐng) 導(dǎo) 藝 術(shù) (一) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念 1領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時所表現(xiàn)出來的特殊技能。 (二) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容 用人藝術(shù) 處事藝術(shù) 運時藝術(shù),四 溝 通 (一)、溝通的概念與作用 溝通。 2溝通的作用 （1）創(chuàng)造一個和諧的氛圍。 （2）使行為協(xié)調(diào)。 （3）上行下達(dá)使管理有效率。 (二)、溝通的分類 （1）按照方法劃分，溝通可以分為口頭、書面、非語言溝通及電 子媒介溝通。 （）按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通與非正式溝通。 （）按溝通方向劃分：上行溝通、下行溝通、交叉溝通。

53、,(三)溝通的障礙及控制 1.溝通的障礙 （) 發(fā)送者的障礙 ()傳播中的障礙 ()接受者的障礙 ()反饋過程中的障礙 2.溝通障礙的控制 (1)改進信息溝通的準(zhǔn)則 (2)認(rèn)真聆聽雙方意見 (3)書面溝通的改進,五、分析與討論,案例討論題：成功CEO們的領(lǐng)導(dǎo)秘訣,第八章 激 勵,一激勵概述 1、激勵的含義。所謂激勵，是指創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。簡言之，激勵就是調(diào)動員工積極性的過程。 2、激勵的過程(見下表) 激勵的實質(zhì)就是通過影響人的需求或動機達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的，它實際上一種對人的行為的強化過程。因此 ，研究激勵，先要了解人的行為過

54、程。,人的行為過程,激 勵,3激勵中對人的認(rèn)識 經(jīng)濟人”假設(shè)。 “社會人”假設(shè)。 “自我實現(xiàn)人”假設(shè)。 “復(fù)雜人”假設(shè)。,二、激勵理論,（一）內(nèi)容型激勵理論（研究哪些因素導(dǎo)致激勵） 1、馬斯洛需要層次理論 2、奧德費的ERG理論 3、成就需要理論 （1）成就需要（Need for achievement） （2）權(quán)力需要（Need for Power） （3）友誼需要（ Need for affiliation） 4、雙因素理論 （二）過程型激勵理論 （研究激勵是如何發(fā)生的） 期望理論 M=V.E,其中，M是激勵力表示個人對某項活動的積極性程度。 V效價，表示活動的結(jié)果對個人的價值大小。 E期

55、望值，即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷,公平理論 美國心理學(xué)家來亞當(dāng)斯于60年代首先提出的，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 該理論的基本觀點是，當(dāng)一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎勵與滿足的關(guān)系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較，這種比較可用以下的公式說明。Qp/Ip=QX/Ix其中:Qp_是自己對所獲報酬的感覺； Ip - 是對自己所付出的感覺 QX _ 是對參照系的報酬的感覺 Ix_是對參照系的付出的感覺。,（三）行為改造型激勵理論（研究的是

56、如何保持激勵其基本假定是導(dǎo)致獎勵結(jié)果的行為更有可能重復(fù)發(fā)生。） 強化理論 強化理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.T.Skinner）首先提出來的 強化理論認(rèn)為，無論人或動物都有會采取一定的行動，當(dāng)行動的結(jié)果對他有利時，他就會趨向于重復(fù)這種行為；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會趨向于減弱或消失。斯金納認(rèn)為人類的行為可以用過去的經(jīng)驗來解釋，人們會通過對過去的行為和行為結(jié)果的學(xué)習(xí)，來影響將來的行為。因此，人們會憑借以往的經(jīng)驗來“趨利避害”。這種情形在心理學(xué)中被稱為“強化”，因此該理論被稱為強化理論。強化可被分為正強化與負(fù)強化兩種基本類型。 （1)正強化。 (2)負(fù)強化。 挫折理論。,（四）綜合型激勵

57、理論 美國心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒在期望值理論和公平理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個比較全面的激勵模型。從圖中可以看出：一個人的努力程度即激勵所發(fā)揮的力量，取決于效價和期望值；而工作業(yè)績主要取決于個人努力程度，但同時又受此人完成該工作所需的特定能力及他該工作的認(rèn)識了解程度的影響；工作業(yè)績實現(xiàn)后帶來各種獎勵和報酬，包括內(nèi)在報酬（如成就感）和外在報酬（如工作條件的提高等）；工作業(yè)績的取得與否或難易程度又會影響以后個人對該類工作期望值的認(rèn)識；個人最終的滿意程度取決于所得到的報酬以及人人對公平程度的認(rèn)識，而這個滿意程度又會影響到下輪工作中對效價的認(rèn)識。(參教材圖) 從模型看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，因

58、此要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。,三、激勵的方法,(一)內(nèi)在激勵與外在激勵的綜合運用 (二)、各種激勵方法的交替應(yīng)用 - 獎勵。包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。其中物質(zhì)獎勵是最古老和傳統(tǒng)的激勵方式之一，我國古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說?，F(xiàn)代企業(yè)中，物質(zhì)獎勵是最常用的激勵方式之一。 目標(biāo)激勵 榮譽激勵 榜樣激勵 授權(quán)激勵 關(guān)懷激勵 支持激勵。,四、討論與分析,1.回憶你曾經(jīng)做過的最差的一份工作，那個組織采取了什么的激勵方法？再回憶你曾經(jīng)做過的最好的一份工作，那個組織又采取什么樣的激勵方法？從

59、中你可以得出什么結(jié)論嗎？ 2.以你曾經(jīng)參加過的一節(jié)課為例，說明老師在課堂上是如何應(yīng)用正強化、負(fù)強化來管理學(xué)生行為的？ 3.案例討論：野外激勵 4.技能訓(xùn)練,技能訓(xùn)練：為所在班級制訂一份激勵計劃,實訓(xùn)目標(biāo)： 培養(yǎng)學(xué)生對實際管理系統(tǒng)進行觀察分析的能力； 培養(yǎng)學(xué)生運用激勵理論，進行有效激勵的能力 實訓(xùn)形式 1.課堂討論； 2.網(wǎng)上搜集資料進行分析； 3.每人寫出發(fā)言提綱； 4.以班級為單位組織討論,實訓(xùn)要求 1.調(diào)查并深入研究本班學(xué)生學(xué)習(xí)積極性以及包抱獎學(xué)金在內(nèi)的激勵狀況。 2.就如何在本班進一步調(diào)動學(xué)生積極性、實現(xiàn)有效激勵組織研討。 3.每人為班級起草一份激勵計劃。 4.在班級組織研討，深入分析目前的激勵狀況，研討