案例名稱：第五冶金設(shè)計院

1、最新資料推薦組織行為學(xué)案例分析報告案例名稱：第五冶金設(shè)計院研究時間： 2011 年 9 月 27 日研究問題1：從個體心理理論的角度分析案例中“沖突”發(fā)生的原因；研究問題2：作為管理者該如何處理這種局面。分析：一、針對問題 1：1、 首先從人格類型分析，小蘇表現(xiàn)得積極上進(jìn)，對工作熱情度極高，將大部分時間投入到工作之中，而且樂于分擔(dān)別人的工作，工作之余的時間里與同事交往較少，這種性格特點明顯符合 A 型人格特征；而小組中其他3 位成員，在公司工作時間較長，工作的激情和積極性相對而言要少一些，而且在團(tuán)隊內(nèi)部已形成了一種輕松、休閑的工作氛圍，雖然能夠較好的完成工作任務(wù)，但對時間的緊迫感表現(xiàn)較差，性格

2、特點符合B 型人格特。兩種性格類型的差異是導(dǎo)致沖突發(fā)生的原因。2、 從個性特征與組織行為的角度分析，小蘇在工作中對公司文化環(huán)境和人際關(guān)系狀況所表現(xiàn)出來的敏感性和適應(yīng)性相對遲鈍，對于同事表現(xiàn)出的排斥情緒沒有有效的進(jìn)行自我調(diào)整，不能適應(yīng)組織內(nèi)部的文化和行為慣性，具體表現(xiàn)為低自我監(jiān)控者，這也導(dǎo)致了沖突的激化。3、 從個性與組織行為中的“自尊”特征來分析，小蘇屬于高度自尊的類型，一直堅持以較高的標(biāo)準(zhǔn)來要求自身及其周圍的人，喜歡來自己和別人來做比較，從中獲得“優(yōu)越感”。而小組中其他的同事均屬于“資深”的工程師、公司元老，在公司內(nèi)部享有一定威望，也屬于高自尊類型，希望能得到公司內(nèi)部同僚的尊重（尤其是對后輩

3、新人）。對于小蘇在工作的“指指點點”自然會產(chǎn)生反感，這也造成了沖突的發(fā)生。4、 從歸因理論分析，從馬主任和小蘇的談話可以看出小蘇并沒有意識到自身存在的問題，過高的估計了自己對于團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，而將沖突歸因為團(tuán)隊其他成員的行為表現(xiàn)沒有達(dá)到“她認(rèn)為的要求”符合自我服務(wù)偏差的范疇。二、針對問題2：我們假設(shè)老馬采用“個人解決問題的程序模型”來分析和處理案例中的沖突問題：環(huán)境刺激決策者觀念解決問題的方法作出決策決策結(jié)果1、 環(huán)境刺激：內(nèi)部刺激： 老馬在設(shè)計室主任的崗位上已工作了7 年，非常熟悉公司的體制文化、業(yè)務(wù)運營和人員情況。老馬其實已意識到目前設(shè)計室內(nèi)部員工在年齡結(jié)構(gòu)上偏向于中、老齡化，雖然這些老工程師

4、尚屬于公司的中堅力量，但所反映出的問題也不容忽視，具體表現(xiàn)在：組織內(nèi)部“暮氣”盛行，機制僵化，缺少積極和拼搏的文化氛圍；內(nèi)部員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，新老員工的工作接替機制缺失；市場環(huán)境日益殘酷，競爭激烈，老員工無1最新資料推薦論是在精力上、 新理論學(xué)習(xí)應(yīng)用上、 還是在創(chuàng)新精神上都已開始呈現(xiàn)退化趨勢， 如果長此以往將會產(chǎn)生嚴(yán)重后果。 公司如果想要保持行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢， 就必須要引進(jìn)年輕化的高級設(shè)計人才補充到現(xiàn)有的工作團(tuán)隊中去， 以求改變現(xiàn)狀。 小蘇就是其中的一個 “典型代表”，也是老馬為此所作出的一次“嘗試” 。外部刺激： 代組長老賈找到老馬主任反映小蘇的問題，從表面看上去好像是因為工作中的人際關(guān)系的

5、問題， 從深層次看實際上是公司內(nèi)部傳統(tǒng)文化勢力與新興文化勢力的一次“交鋒”。老馬目前面臨一個兩難選擇：一方面，如果完全聽老賈的，處理不當(dāng)會對小蘇和其它像小蘇一樣的年輕員工的積極性和工作熱情是一次打擊，更嚴(yán)重的是會對其它工作組傳達(dá)一種信號，以后類似這種對新員工不滿的投訴會越來越多；另一方面， 如果不對小蘇進(jìn)行處理，則會與老賈及其它老工程師之間形成隔閡，如果矛盾進(jìn)一步激化，甚至有可能影響到團(tuán)隊內(nèi)部的和諧穩(wěn)定和團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。所以老馬在處理此事件時必須把握好尺度。2、 決策者觀念：針對此案例管理者該如何進(jìn)行處理很大程度上取決于管理者的個性特征，假設(shè)按如下分類：A、 假設(shè)老馬屬于B、 假設(shè)老馬屬于C、

6、 假設(shè)老馬屬于D、 假設(shè)老馬屬于知覺思考型（ STs）直覺思考型（ NTs）知覺情感型（ SFs）直覺情感型（ NFs）3、 解決問題方式、管理決策、結(jié)果分析：根據(jù)所假設(shè)的管理者個性特征進(jìn)行分類討論：A、知覺思考型： 如果老馬屬于此類性格的管理者，那么相對而言會更加的關(guān)注組織的績效目標(biāo)和工作效率，他可能回靜觀事態(tài)的發(fā)展，容忍組織內(nèi)部的一些小的沖突。從本案例分析， 小蘇在工作中確實給組織內(nèi)部添加了活力， 其出色的工作效率和創(chuàng)新意識正是組織發(fā)展所需要的， 從這個角度而言， 老馬可能更傾向于容忍這類沖突，而通過安撫老賈和其它員工，緩和氣氛，不做實質(zhì)性的處理。結(jié)果分析：內(nèi)部矛盾可能會進(jìn)一步激化，在達(dá)到

7、無法調(diào)和的地步時，管理者面臨決策：是明確的支持小蘇（以小蘇為代表的新興勢力） ，為她排除障礙；還是顧及大局，尊重老員工的意見（維持以前的狀態(tài)） 。B、直覺思考型： 如果老馬屬于此類性格的管理者，那么他可能會更傾向于堅持自己原有的判斷，或是通過一些手段來確保即定目標(biāo)的實現(xiàn)。從本案例分析，老馬的初衷還是希望通過在團(tuán)隊中增加年輕高效的成員來刺激現(xiàn)有團(tuán)隊的工作效率和創(chuàng)新意識。而在此方面，小蘇的工作表現(xiàn)是符合他的要求的，所以他應(yīng)該會支持小蘇，但同時可能會通過一些管理變革等手段，如：改變原有的績效評估方式（改用按工作效率和質(zhì)量計酬） 、對團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（增加善于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系的成員或?qū)⑶榫w較大的員

8、工調(diào)至別組）等。結(jié)果分析：在新的規(guī)則下，組織原來的內(nèi)部格局可能會被打破，組織成員為了即得利益和適應(yīng)工作壓力可能會去調(diào)整自己的工作態(tài)度和行為方式，以適應(yīng)新的組織環(huán)境，從這個方面來看，某種程度上會使沖突得到一定程度的緩解。但是，此種變革也可能激2最新資料推薦化矛盾，會面臨組織內(nèi)部即得利益方的強烈反對和抵觸，如果處理不當(dāng)，會影響組織內(nèi)部的穩(wěn)定，具有一定的風(fēng)險性。C、知覺情感型： 如果老馬屬于此類性格的管理者，那么他可能更善于做溝通協(xié)調(diào)的工作，往往在組織內(nèi)部人際關(guān)系較好，權(quán)威性高。從本案例分析，老馬會體諒沖突雙方的想法， 不會輕易的傷害任一方的情感。 具體表現(xiàn)為分別與組織中沖突方的相關(guān)人員進(jìn)行談話，了

9、解其中的原因，積極尋找解決問題的方法，盡量使各方都滿意。如果在矛盾無法調(diào)和的情況下， 為了穩(wěn)定大局， 在征求小蘇意見后不排除會考慮把她調(diào)到別的工作崗位或工作小組中去，以緩解組織內(nèi)部的矛盾。結(jié)果分析：這種做法相對比較穩(wěn)妥，對當(dāng)前沖突的緩解有積極作用。但如果處理不當(dāng)，可能會傷害小蘇的積極性，并且對組織正在進(jìn)行的“管理改革”帶來消極影響。D、直覺情感型： 如果老馬屬于此類性格的管理者，那么他可能更多的會去迎合各方的意見，口頭答應(yīng)解決問題，但實際卻不輕易去做可能會傷害某一方的行為。從本案例分析，老馬會分別與沖突各方人員進(jìn)行談話， 積極的安撫各方的情緒， 協(xié)調(diào)利益，尊重各方意見，努力促使各方能夠相互體諒，和諧相處。結(jié)果分析：管理者這種做法實際上沒有解決任何實質(zhì)性的問題，沖突雙方矛盾依然存在，但有可能轉(zhuǎn)入“地下” 。最終還是會對團(tuán)隊的工作效率產(chǎn)生一定影響。三、方案選擇如果我處在老馬的位置上，會更傾向于選擇方案C：通過溝通協(xié)調(diào)，積極尋求解決雙方的沖突的方法。首先安撫團(tuán)隊成員情緒，不讓矛盾激化。第二，分別與利益相關(guān)方進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，一方面做老員工的工作，形式上表明“態(tài)度”支持老員工，不觸及其核心利益；另一方面，針對小蘇性格特點進(jìn)行教育引導(dǎo)，使其盡快完成角色轉(zhuǎn)變，熟悉公司內(nèi)部人際關(guān)系處理的技巧和注意事項，增加團(tuán)隊意識， 更好的融入團(tuán)隊之