第12章組織變革.ppt

1、第十二章 組 織 變 革,組織變革的信號,組織決策形成過于緩慢，失去企業(yè)發(fā)展的良好時機(jī) 組織中溝通不良導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛 組織機(jī)能不能得到正常發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式的變遷 組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等等，這些都說明組織的停滯,蘋果失敗過。蘋果曾經(jīng)是個人計算機(jī)領(lǐng)域的統(tǒng)治者，然而好景不長，寡不敵眾敗下陣來。在公司的一次宮廷政變中，喬布斯黯然離開。 他去做動畫片了，于是有了皮克薩。 可是，當(dāng)所有人都覺得蘋果已經(jīng)OVER的時候，喬布斯又回來了。 可以說蘋果是敗給產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展，無論如何，沒有喬布斯，蘋果是無法復(fù)活的，只有他能重啟奇跡。,命運(yùn)波折的蘋果與喬布斯,一、開始：蘋果公

2、司初創(chuàng)期 (1976-1985年) 二、沒落：陷入泥沼的蘋果(1985-1995年) 三、重?zé)ЯΓ簡滩妓怪鼗靥O果(1996-年),喬布斯在變革之初，先和微軟簽訂合作協(xié)議以暫緩財務(wù)危機(jī)并改組董事會，而后1998年推出網(wǎng)絡(luò)取向的iMac，1999年獲利呈雙倍成長，2000年iBook和PowerBook使蘋果計算機(jī)在筆記本電腦市場占有率升至10%。雖然財務(wù)和業(yè)務(wù)已大幅改善，但蘋果的市場占有率仍不到5%，產(chǎn)品依舊自成一格，操作系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，故2000年蘋果公司推出功能強(qiáng)大PowerMac G4、 創(chuàng)新設(shè)計PowerMac G4 Cube 和 新款的專業(yè)鼠標(biāo)和鍵盤。 2001年后，iTunes在線音

3、樂專賣店、iTunes和iPod的結(jié)合，蘋果發(fā)現(xiàn)了數(shù)字時代的新“藍(lán)?！?。 2003年底，競爭對手也紛紛推出網(wǎng)上音樂商店，Napster Inbox和三星隨身聽、戴爾DJ Music Box隨身聽和Jukebox、HP的數(shù)字音樂商店及微軟紛紛跟進(jìn)。 2005年，新產(chǎn)品iPod shuffle和Mac mini顯露了蘋果公司以“平價策略”來提高市場占有率的野心。第五代iPod擁有絢麗的2.5英寸彩屏，可顯示影集、照片，并可播放包括視頻播客和家庭電影在內(nèi)的令人嘆為觀止的視頻節(jié)目。2006年蘋果推出了在英特爾酷睿雙核處理器上運(yùn)行Mac OS X的全新iMac，性能最高可達(dá)前代產(chǎn)品的兩倍。,1、通信的快

4、速發(fā)展,2、全球化戰(zhàn)略,3、世界級標(biāo)準(zhǔn),4、更直接的市場,5、合作,6、多元化,7、人員的競爭,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,1、個體阻力,2、組織阻力,（1）擔(dān)心不得不面對一個不確定的未來 （2）有些人則會害怕一切未知的改變,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,1、個體阻力,2、組織阻力,（1）技術(shù)抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,可口可樂VS.百事可樂,品牌故事 1886 1898,百事可樂的變革：競爭追趕,花同樣的錢，買雙倍的可樂（并未對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)） 百事可樂定位于“年輕人的可樂”（新一代的選擇）,“百事可樂：新一代的選擇” 廣告一：一個小女孩要服務(wù)生

5、給她一杯可樂，服務(wù)生給了她一瓶“紅色包裝”的可樂。小女孩突然變成了老太婆的聲音，悲憤地數(shù)落起服務(wù)生來。服務(wù)生趕緊給她換了一杯百事可樂，這時，她又變回天真的小女孩了。 緊接著電視字幕出現(xiàn)：百事可樂，新一代的選擇！ 廣告二：攻擊性廣告,百事可樂的變革：競爭追趕,試味道 “試味道”這一招對可口可樂公司高層震動很大，決定改變舊配方把可口可樂的甜味提高。 百事公司又推出了攻擊性更強(qiáng)的一則新廣告。廣告首先推出一個問題：“為什么可口可樂要改變配方？”，接著出現(xiàn)一個小女孩，充滿悲傷地說：“他們把味道變了?！苯酉聛恚@個小女孩拿著一瓶百事可樂，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地說：“噢，現(xiàn)在我知道了!”,百事可

6、樂的變革：競爭追趕,可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。,紅色：開啟幸福,藍(lán)色：突破渴望,多元化,可口可樂：雪碧、酷兒、美汁源、水森活,百事可樂：美年達(dá)、百勝、都樂純果汁,可口可樂的變革：可口可樂收購匯源,百事可樂：13億激情，敢為中國紅,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,理解員工,（1）理解員工 變革管理者需要把自己的判斷擱置一邊，從別人的角度來看待問題，并要“積極傾聽” ； 當(dāng)人們感到變革管理者是真心關(guān)心他們的情感和感受，就可能不那么 敵對了，并且更樂意說出其憂慮所在，也更容易從心理上接受變革， 并最終實(shí)行變革。,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,溝通,（2）溝通 組織成員會

7、不斷地接收到關(guān)于人、變革和政治方面的現(xiàn)有的、計劃中的和 謠傳的信息。管理者們和組織發(fā)展推行者必須認(rèn)真考慮清楚，怎樣才能讓有利的信息暢通無阻,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,員工參與,（3）員工參與 韓國三星電子、1998年金融危機(jī)大背景下的企業(yè)變革,第一節(jié) 組織變革的動力和阻力,第二節(jié) 組織變革模型,盧因變革模式,1、解凍階段 2、行動階段 3、再凍結(jié)階段,第二節(jié) 組織變革模型,行動調(diào)查模式,1、確認(rèn)問題 2、向行為科學(xué)專家咨詢 3、數(shù)據(jù)收集和初步診斷 4、向關(guān)鍵客戶或團(tuán)隊(duì)反饋 5、對問題的共同診斷 6、共同的行動計劃 7、行動 8、行動后的數(shù)據(jù)收集,第二節(jié) 組織變革模型,新行動調(diào)查模式,1、新

8、行動調(diào)查模式最關(guān)鍵的一點(diǎn)變動是極大地提高了成員參與的程度； 2、即讓組織成員參與變革，讓他們了解他們的組織，了解如何對組織進(jìn)行變革。 3、在這種變革過程中，組織變革咨詢專家的職責(zé)是與成員合作以促進(jìn)學(xué)習(xí)過程。,第二節(jié) 組織變革模型,組織變革模式,IBM：從制造轉(zhuǎn)型服務(wù),1991到1993年，IBM連續(xù)虧損。董事會痛定思痛，痛下決心，必須改革。而且出手不凡，請來IT外行郭士納，執(zhí)掌IBM。,事實(shí)證明，這是一次完美的救贖。一年之后IBM就扭虧為盈并且走上成熟的發(fā)展之路，始終跟隨IT科技的狂潮迅猛發(fā)展，成為IT界永遠(yuǎn)的藍(lán)色背影。 郭士納先生并非專業(yè)IT出身。但他改變了IBM，改變了官僚習(xí)慣和技術(shù)導(dǎo)向思

9、維方式，把IBM從技術(shù)推動轉(zhuǎn)化為市場推動和客戶需求推動的發(fā)展方式。 IBM不再聽從發(fā)明家的意見，而是聽從客戶的需求開展業(yè)務(wù)。從此IBM的“服務(wù)用戶”理念成為公司的戰(zhàn)略核心，用廣告語說：“四海一家的解決之道”。,IBM：從制造轉(zhuǎn)型服務(wù),（一）激勵變革,（二）創(chuàng)造一個愿景,（三）形成政治支持,（五）維持變革動力,（四）管理變革過程,第三節(jié) 管理組織變革,1、使組織對變革的壓力十分敏感,2、揭示現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距,3、傳遞變革能夠帶來的可信的正面效果,一、激勵變革,第三節(jié) 管理組織變革,1、描述組織的核心意識形態(tài) ；,二、創(chuàng)造一個愿景,2、構(gòu)建可見的將來 ；,第三節(jié) 管理組織變革,三、形成政治支持,第三節(jié) 管理組織變革,1959年，美國展覽會在莫斯科召開，“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂” 1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建廠并壟斷的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。 70年代末，可口可樂撤出印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機(jī)以建立糧食加工