全面風(fēng)險管理培訓(xùn)-風(fēng)險評估實(shí)務(wù)-電建集團(tuán).ppt

1、全面風(fēng)險管理體系建設(shè) 實(shí)務(wù)操作講解,迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司 中國領(lǐng)先的內(nèi)部控制/風(fēng)險管理解決方案提供商,為承諾負(fù)責(zé)，竭盡全力,發(fā)展 創(chuàng)新 品牌,34,1,2,6,5,4,3,不定,12周,4周,12周,3周,2周,1、項(xiàng)目準(zhǔn)備與規(guī)劃：,理清公司對內(nèi)部控制工作的具體需求； 根據(jù)自身需求制定短期、中期及長期內(nèi)控工作規(guī)劃； 建立恰當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)確保內(nèi)部控制建設(shè)、維護(hù)及評價工作能有效運(yùn)行； 明確本年度內(nèi)控工作計劃， 明確內(nèi)控工作推展的方式（公司自己完成，中介機(jī)構(gòu)指導(dǎo)完成，或中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)完成） 明確相關(guān)預(yù)算（預(yù)算包括資金和人力資源）,積極參與相關(guān)培訓(xùn) 積極與有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的兄弟公司的溝通交流 與中介

2、機(jī)構(gòu)充分溝通（咨詢公司、會計師事務(wù)所）,內(nèi)控工作短期、中期及長期規(guī)劃 內(nèi)控工作組織架構(gòu)及職責(zé)分工 2012年內(nèi)控工作計劃、推進(jìn)方式 內(nèi)控工作預(yù)算,主要工作內(nèi)容,可獲取的外部協(xié)助,工作成果,不定,時間,準(zhǔn)備與規(guī)劃,本年度內(nèi)控需要重點(diǎn)關(guān)注的,2011 -2012年,2012年 2013年,2013年及以后,短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃,短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃,短、中、長期內(nèi)控工作規(guī)劃,迪博項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人,高級管理層,總部主要部門領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目管理小組,迪博項(xiàng)目副總 項(xiàng)目總監(jiān),項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,決策、部署、指揮,核心職能,組織、協(xié)調(diào)、溝通,執(zhí)行、確認(rèn)、反饋,培訓(xùn)、指導(dǎo)、復(fù)核,結(jié)合我們?yōu)楸姸喙咎峁╋L(fēng)險管理及內(nèi)部

3、控制咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為建立如下的項(xiàng)目組織架構(gòu)，能夠?yàn)楸卷?xiàng)目的實(shí)施提供有力的保障和支持：,項(xiàng)目工作小組,各子公司內(nèi)審內(nèi)控人員 各子公司內(nèi)控專員,迪博項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目助理經(jīng)理 高級顧問、顧問,項(xiàng)目組織架構(gòu)建議,在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目管理辦公室和項(xiàng)目團(tuán)隊具體人員構(gòu)成方面，我們的建議如下：,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 小組,項(xiàng)目總負(fù)責(zé)：董事長 領(lǐng)導(dǎo)小組：董事會成員、董事會秘書、監(jiān)事會主席、副總裁、高級總裁、總裁助理，試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人及各分管副總 中介機(jī)構(gòu)成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目管理 小組,人數(shù)：6 - 8人 主任：總部審計部負(fù)責(zé)人 成員：董事會辦公室、財務(wù)、審計、信息系統(tǒng)、人力資源等職能部室負(fù)責(zé)人 中介機(jī)構(gòu)成員：項(xiàng)目副總

4、、項(xiàng)目總監(jiān),項(xiàng)目工作 小組,人數(shù)：每組20人左右 每個單位組成一個項(xiàng)目工作小組，每組20人左右，包含1名迪博項(xiàng)目經(jīng)理，1名迪博經(jīng)理助理，1-3名迪博咨詢顧問，15名左右員工，先后開展總部及下屬事業(yè)部的工作 組長：組長均由迪博項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任 組員（公司）：總部審計部員工需要23人，各子公司共抽調(diào)15人， 組員（迪博）：共派出10名左右員工，其中高級顧問占比30%、咨詢顧問占比40%,項(xiàng)目組織架構(gòu)建議,為了確保內(nèi)控評價工作的效率和工作質(zhì)量，我們建議在項(xiàng)目實(shí)施過程中，公司總部應(yīng)有12人參與整個項(xiàng)目的管理和協(xié)調(diào)。 此外，各子公司各部門負(fù)責(zé)人還需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組員的日常工作與風(fēng)險管理工作的比例，使得組員能夠有

5、充足的時間完成項(xiàng)目組的工作。而內(nèi)控小組成員應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)：,溝通、表達(dá)能力強(qiáng)，領(lǐng)悟力高； 學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，并對風(fēng)險管理和內(nèi)控相關(guān)領(lǐng)域有興趣； 對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)知識有初步的認(rèn)識； 對貴公司的整體業(yè)務(wù)和運(yùn)營現(xiàn)狀有全局的認(rèn)識； 在貴公司的工作年限大于2年； 熟悉公司其他部門的主要骨干，人際關(guān)系良好； 有較強(qiáng)的書面撰寫能力。,項(xiàng)目組織架構(gòu)建議,2、項(xiàng)目啟動階段：,編制項(xiàng)目管理章程，明確項(xiàng)目進(jìn)展中的關(guān)鍵內(nèi)容 進(jìn)行定量定性的專業(yè)分析，最終確定項(xiàng)目具體工作范圍 確定及細(xì)化項(xiàng)目推進(jìn)計劃 參加啟動大會并對項(xiàng)目組成員進(jìn)行內(nèi)控基礎(chǔ)知識培訓(xùn) 針對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行更具體的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn),共同參與制定項(xiàng)目管理章程 提

6、供項(xiàng)目范圍確定所需要的資料 項(xiàng)目管理組成員參與討論、審核項(xiàng)目總體范圍和推進(jìn)具體計劃 協(xié)調(diào)安排項(xiàng)目啟動會相關(guān)事宜 組織各公司各主要部門挑選合適的小組成員 組織對項(xiàng)目小組成員的內(nèi)控實(shí)務(wù)培訓(xùn),項(xiàng)目章程 啟動會議程及培訓(xùn)材料 項(xiàng)目范圍確定文檔 項(xiàng)目推進(jìn)具體計劃 內(nèi)控工作小組名單 內(nèi)控培訓(xùn)資料,主要工作內(nèi)容,公司需配合事項(xiàng),工作成果,12周,時間,項(xiàng)目啟動計劃,舉 例,舉 例,項(xiàng)目章程,項(xiàng)目章程,舉 例,具體工作計劃,舉 例,舉 例,舉 例,啟動大會及培訓(xùn)資料,與各相關(guān)方的溝通應(yīng)貫穿于整個項(xiàng)目過程，利用定期和不定期溝通，協(xié)商和提交工作計劃、分享發(fā)現(xiàn)及問題，密切監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度。,2.4 項(xiàng)目溝通,項(xiàng)目周報展

7、示,舉 例,舉 例,舉 例,項(xiàng)目溝通,項(xiàng)目簡報,舉 例,舉 例,舉 例,2.4 項(xiàng)目溝通,風(fēng)險評估,3、風(fēng)險識別評估階段,主要工作內(nèi)容,需貴公司配合事項(xiàng),工作成果,時間,根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)、管理策略和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，初步討論公司潛在的風(fēng)險來源； 就公司的風(fēng)險分類及定義、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估方法等內(nèi)容提出建議，形成初步風(fēng)險數(shù)據(jù)模型、評估標(biāo)準(zhǔn)文檔； 通過定量、定性的風(fēng)險評估，評價企業(yè)層面風(fēng)險，并依據(jù)其重要性，對各項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。,提供風(fēng)險識別、分析和評估所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并為整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供必要支持（如：提供文檔，接受訪談等） 組織審閱確認(rèn)、填寫和反饋風(fēng)險調(diào)查問卷 協(xié)助安排相關(guān)人員按照約定的

8、時間參與風(fēng)險訪談 確認(rèn)風(fēng)險診斷結(jié)果,風(fēng)險調(diào)查問卷 風(fēng)險調(diào)查問卷和風(fēng)險診斷統(tǒng)計結(jié)果 重大風(fēng)險排序結(jié)果,48周,風(fēng)險識別評估,風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹,19,國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引把風(fēng)險一般可以分為五大類： 戰(zhàn)略風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 市場風(fēng)險 運(yùn)營風(fēng)險 法律風(fēng)險,風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹,利用迪博制造行業(yè)已有的風(fēng)險事件庫，結(jié)合本公司的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行了評估，通過管理層訪談及風(fēng)險問卷調(diào)查相結(jié)合，全面識別公司的風(fēng)險事件，建立公司的風(fēng)險分類框架。,按照五大類風(fēng)險涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程劃分二級風(fēng)險，具有行業(yè)共性，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際特殊

9、情況進(jìn)行調(diào)整。 按照二級風(fēng)險涉及的管理領(lǐng)域細(xì)分或者業(yè)務(wù)流程細(xì)化，分解出的三級風(fēng)險，具有行業(yè)共性，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際特殊情況進(jìn)行調(diào)整。,20,通過收集資料，對收集的管理制度或辦法、年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析內(nèi)容及形式、內(nèi)控管理制度等進(jìn)行了初步研究與學(xué)習(xí)，對組織架構(gòu)和職能設(shè)計、內(nèi)部資源使用效果、管理體系運(yùn)行進(jìn)行深入分析，通過專業(yè)網(wǎng)站等渠道了解行業(yè)的市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)前景、同行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，分析公司業(yè)務(wù)板塊所面臨的風(fēng)險環(huán)境、潛在的內(nèi)外部風(fēng)險。結(jié)合風(fēng)險問卷調(diào)查及風(fēng)險訪談，初步整理出總部及各試點(diǎn)公司的風(fēng)險分類框架圖及風(fēng)險事件庫。,風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹,收集 分析 初步整理,具體分析 全面識別,歸納整理 統(tǒng)一定義

10、,風(fēng)險框架和風(fēng)險事件庫的形成,逐條分析和整理具體風(fēng)險事件，合并同類風(fēng)險，剔除多余風(fēng)險，全面辨識出中聯(lián)重科當(dāng)前存在的可能會影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的五大類風(fēng)險。,對辨識出的風(fēng)險事件歸納整理、統(tǒng)一定義，結(jié)合各個風(fēng)險事件的屬性信息， 經(jīng)過系統(tǒng)辯識和篩選，最終整理出公司面臨的5大類風(fēng)險下的二級風(fēng)險、三級風(fēng)險，針對三級風(fēng)險，提煉出的引發(fā)該項(xiàng)風(fēng)險發(fā)生的不確定性事件。,21,風(fēng)險框架及風(fēng)險事件庫介紹,風(fēng)險框架和風(fēng)險事件庫的維護(hù)與更新,當(dāng)企業(yè)外部壞境（如政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、社會環(huán)境因素）和內(nèi)部壞境（如組織架構(gòu)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整、企業(yè)政策調(diào)整）變化可能導(dǎo)致企業(yè)面臨新的風(fēng)險或原有風(fēng)險不再適

11、用。當(dāng)風(fēng)險不再適用時，企業(yè)應(yīng)及時刪掉不適用的不風(fēng)險；新增加的風(fēng)險及時更新到風(fēng)險事件庫中，更新風(fēng)險框架。,22,風(fēng)險問卷調(diào)查表模板簡介,風(fēng)險調(diào)查問卷表：旨在通過公司管理人員評估風(fēng)險，定量化風(fēng)險等級，更好掌握公司風(fēng)險實(shí)際情況，為提出風(fēng)險應(yīng)對措施提供依據(jù)。 風(fēng)險調(diào)查問卷表包括：問卷封面、問卷填寫說明、問題填寫表、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)、填寫示例、風(fēng)險分類框架六個子表。,23,風(fēng)險問卷調(diào)查有個兩個特色： 一是將風(fēng)險識別與風(fēng)險評估同步進(jìn)行，提高了工作效率； 二是充分利用迪博已有風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)快速識別所適用的風(fēng)險，但同時也開放了新增特有風(fēng)險的權(quán)限，并在填寫指導(dǎo)中詳細(xì)說明了如何識別新增風(fēng)險，最終經(jīng)過分析整理形成

12、了有企業(yè)個性的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。,已有數(shù)據(jù)庫,判斷是否適用，可修改和補(bǔ)充,風(fēng)險問卷調(diào)查表模板簡介,風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序風(fēng)險識別,風(fēng)險問卷調(diào)查的工作程序可以分為4個階段：風(fēng)險識別階段、制定評分標(biāo)準(zhǔn)、填寫風(fēng)險調(diào)查問卷、調(diào)查問卷的更新與維護(hù)。 風(fēng)險識別階段：通過對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行了評估，識別出公司所面臨的風(fēng)險。 在風(fēng)險識別中，首先引用行業(yè)的固有風(fēng)險，再根據(jù)對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵崗位人員訪談來識別出公司特有風(fēng)險，最后從戰(zhàn)略、市場、運(yùn)營、財務(wù)、法律五方面歸類風(fēng)險，并編制風(fēng)險分類框架表。,風(fēng)險調(diào)查表工作程序制定評分標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個

13、維度設(shè)計了明確的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。 風(fēng)險發(fā)生可能性：采用定性與定量相結(jié)合的方式，定性方式通過判斷風(fēng)險發(fā)生的頻率來確定；定量方式參考了歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及管理層的風(fēng)險偏好及承受度。,風(fēng)險影響程度：從對公司經(jīng)濟(jì)價值的影響、人員健康安全、公司持續(xù)健康發(fā)展、企業(yè)形象四個維度分析。,風(fēng)險調(diào)查表工作程序制定評分標(biāo)準(zhǔn),一級風(fēng)險： 填寫五類風(fēng)險中所屬于的風(fēng)險。 二級風(fēng)險： 對一級風(fēng)險，按照其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程劃分的二級風(fēng)險的名稱。 三級風(fēng)險： 按照其涉及的管理領(lǐng)域細(xì)分或者業(yè)務(wù)流程的細(xì)化而分解出的三級風(fēng)險名稱。 風(fēng)險事件： 針對三級風(fēng)險，提煉出的引發(fā)該項(xiàng)風(fēng)險發(fā)生的不確定性事件。 是否適用： 風(fēng)險評估部門首先需要對該

14、風(fēng)險類別及風(fēng)險事件進(jìn)行識別與確認(rèn)，如果選擇適用，則需要進(jìn)行評分，如果選擇不適用，則需要在后面輸入不適用原因，如果選擇適用但需修改，則需要在后面輸入修改后的風(fēng)險事件描述。,風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序-填寫問卷,1,2,3,5,4,5,4,3,2,1,風(fēng)險問卷調(diào)查表-舉例,風(fēng)險發(fā)生可能性：根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的評分標(biāo)準(zhǔn)打分。 風(fēng)險影響程度：根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的評分標(biāo)準(zhǔn)打分。 “修改”后的描述或“不適用”的理由：風(fēng)險事件描述適用但需要修改的在此欄填寫；風(fēng)險事件描述不適用的則填寫不適用原因。 主要管理部門：填寫該風(fēng)險管控的主體責(zé)任部門。 輔助管理部門：填寫為該風(fēng)險管控提供協(xié)助及支持、配合的部門。,1,2,3

15、,4,5,5,4,3,2,1,30,風(fēng)險問卷調(diào)查表工作程序-填寫問卷,對于風(fēng)險調(diào)查問卷的每一項(xiàng)填寫方法，在表填寫示例中均以批注的方式，詳細(xì)說明了填寫方法，確保在填寫過程中的正確性。,風(fēng)險問卷調(diào)查表填寫示例,31,風(fēng)險問卷調(diào)查表-更新與維護(hù),風(fēng)險調(diào)查問卷表更新與維護(hù)：當(dāng)企業(yè)外部壞境（如政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、社會環(huán)境因素）和內(nèi)部壞境（如組織架構(gòu)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整、企業(yè)政策調(diào)整）變化可能導(dǎo)致企業(yè)面臨新的風(fēng)險或原有風(fēng)險不再適用。當(dāng)風(fēng)險不再適用時，企業(yè)應(yīng)及時刪掉不適用的風(fēng)險；新增加的風(fēng)險及時填寫新增風(fēng)險登記表并更新風(fēng)險分類框架中。,如果只是增加風(fēng)險事件，則參照風(fēng)險分類框架，

16、在一級風(fēng)險、二級風(fēng)險、三級風(fēng)險列明增加的風(fēng)險事件對應(yīng)的風(fēng)險類別。,如果只是增加風(fēng)險事件，則參照風(fēng)險分類框架，在一級風(fēng)險、二級風(fēng)險、三級風(fēng)險列明增加的風(fēng)險事件對應(yīng)的風(fēng)險類別。,32,風(fēng)險評估表模板介紹,風(fēng)險評估表是對問卷調(diào)查結(jié)果的匯總整理，取各部門評分結(jié)果的平均，提高評分的準(zhǔn)確度和可信度。 風(fēng)險評估問卷 ：從風(fēng)險問卷調(diào)查表中引入，詳細(xì)內(nèi)容介紹見前。 平均風(fēng)險發(fā)生可能性：風(fēng)險問卷調(diào)查表中各個部門對風(fēng)險發(fā)生可能性的打分的平均值。 平均風(fēng)險影響程度：風(fēng)險問卷調(diào)查表中各個部門對風(fēng)險影響程度的打分的平均值。 評分部門數(shù)量：有效參與風(fēng)險評分的部門數(shù)量。,1,2,3,4,2,3,4,1,33,風(fēng)險評估表模板介

17、紹（續(xù)）,綜合計算各部門打分結(jié)果，即求所有實(shí)際參與部門打分分?jǐn)?shù)的平均值。,原始評分,綜合得分,34,風(fēng)險分布圖模板介紹-計算二級風(fēng)險得分,根據(jù)風(fēng)險評估表中確定的風(fēng)險得分，計算二級風(fēng)險的風(fēng)險值。,兩個數(shù)值的平均值即為二級風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險的風(fēng)險發(fā)生可能性分值；以此方法計算風(fēng)險影響程度分值。,35,目的：對中高層管理人員進(jìn)行訪談，了解公司在戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和職能目標(biāo)方面，風(fēng)險和措施情況。,企業(yè)高速發(fā)展過程中有哪些問題？ 存在哪些風(fēng)險？ 目前有沒有相應(yīng)控制措施？ 沒有措施或措施不到位可能造成什么影響？,36,風(fēng)險訪談,風(fēng)險訪談階段及內(nèi)容,公司主要業(yè)務(wù)都包含在訪談計劃內(nèi) 嗎？ 訪談計劃銜接性強(qiáng)嗎？ 訪談提

18、綱內(nèi)容完整嗎？問題有沒有 歧義？問題順序設(shè)置合理嗎？ 訪談時間、地點(diǎn)確定了嗎？ 我對訪談人分管業(yè)務(wù)了解嗎？,快速打開電腦或者紙和筆記本。 注意提問的速度。 留給足夠的回答時間。 不用問題用提升、幫助等字眼 提問。 控制被訪談人的夸夸奇談。 禮貌打斷被訪談人的滿腹牢騷和話題偏離,風(fēng)險訪談,訪談內(nèi)容主要涉及： 1、本部門的組織架構(gòu)、管理職能、相關(guān)制度、系統(tǒng)應(yīng)用等基本情況 2、對下屬各個子部門間管理和控制 3、公司面臨著怎樣的機(jī)會與威脅 4、本次內(nèi)控體系建設(shè)在風(fēng)險管理流程中重點(diǎn)關(guān)注哪些方面,訪談人,被訪談人,訪談時間,訪談目的： 1、了解在公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和職能目標(biāo)方面，風(fēng)險和措施情況。 2、了解

19、內(nèi)控體系建設(shè)、流程梳理及優(yōu)化等方面的具體想法和期望等,訪談計劃與訪談提綱,風(fēng)險訪談,合理選取提問方式,1、開放式的問題，讓被訪談人沒有確切的指引性回答，其可從現(xiàn)在的分管工作情況、目前存在的問題、優(yōu)秀的管理模式等多方面進(jìn)行介紹； 2、訪談人抓住被訪談人釋放的信息，針對反映的問題，縮小提問的范圍，深入挖掘； 3、針對被訪談人反映的風(fēng)險點(diǎn)，訪談人可以采用封閉式的問題獲知目前是否已采取措施進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的效果是否得當(dāng)?shù)取?開放式問題,封閉式問題,39,風(fēng)險訪談,訪談記錄整理的原則： 1、及時性 能夠減少信息遺忘與失真的程度，保證訪談信息的準(zhǔn)確和完整性。 2、規(guī)范性 有利于公司整體風(fēng)險的分析與匯總，保證

20、查閱的便捷性。,40,風(fēng)險訪談,風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險排序、風(fēng)險得分,根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性與風(fēng)險影響程度計算風(fēng)險的綜合得分（可能性與影響程度數(shù)值相乘，再結(jié)合與高管訪談的風(fēng)險信息和業(yè)務(wù)流程內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的問題，對該風(fēng)險進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整并確定最終得分。）,歸結(jié)出企業(yè)面臨風(fēng)險的整體風(fēng)險等級情況（綜合得分在9分以上的為重大風(fēng)險，標(biāo)為紅色；分?jǐn)?shù)在4-9之間則為中等風(fēng)險，標(biāo)黃色；綜合得分在4分以下則為低風(fēng)險，以綠色標(biāo)示。,根據(jù)風(fēng)險綜合得分對風(fēng)險進(jìn)行排序,41,風(fēng)險分布圖模板介紹-風(fēng)險坐標(biāo)地圖,在風(fēng)險分布圖模板中，將數(shù)據(jù)復(fù)制到風(fēng)險綜合評分排序表中后，在附表風(fēng)險分布圖中將自動生成風(fēng)險坐標(biāo)地圖。,風(fēng)險坐標(biāo)地圖,42,

21、風(fēng)險分布圖-更新與維護(hù),風(fēng)險分布地圖更新與維護(hù)：當(dāng)內(nèi)外部壞境變化導(dǎo)致風(fēng)險調(diào)查問卷表更新時，風(fēng)險綜合評分排序表格應(yīng)隨著更新，之后更新后的風(fēng)險綜合評分排序來重新生成風(fēng)險分布圖。,43,風(fēng)險評估報告模板介紹,風(fēng)險評估報告：是對企業(yè)面臨的威脅、存在的弱點(diǎn)、造成的影響，以及三者綜合作用而帶來風(fēng)險的可能性的評估。,44,風(fēng)險評估報告模板介紹風(fēng)險評估報告目標(biāo)及作用,風(fēng)險評估報告目的和作用,提升員工整體的風(fēng)險意識和水平 搭建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理體系的整體框架 促進(jìn)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理文化自上而下的建設(shè) 全面、客觀地辨識、分析和評價企業(yè)的風(fēng)險事件，抓住內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)，以有效利用管理資源,45,風(fēng)險評估報

22、告模板介紹風(fēng)險評估工作范圍,風(fēng)險評估工作范圍：根據(jù)2008年6月財政部及五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及2010年4月發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引相關(guān)規(guī)定，及中聯(lián)重科公司的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參照國務(wù)院國資委發(fā)布的中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引框架要求，對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大方面進(jìn)行評估。,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引,中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引,46,風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作思路,風(fēng)險評估工作思路：,把握風(fēng)險整體狀況 并兼顧業(yè)務(wù)重點(diǎn),注重夯實(shí)內(nèi)部 控制管理基礎(chǔ),突出風(fēng)險評估在制度與內(nèi) 控體系建設(shè)中的導(dǎo)向作用,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險 評估目的,47,風(fēng)險

23、評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法,整理風(fēng)險事件 風(fēng)險歸集與分類,組織籌備 資料收集 資料分析 風(fēng)險訪談,確定評價范圍與形式 制定評價標(biāo)準(zhǔn) 風(fēng)險量化測評 評價結(jié)果整理,風(fēng)險辨識,風(fēng)險分析,風(fēng)險評價,風(fēng)險評估工作程序及方法：,48,風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法,如何進(jìn)行風(fēng)險辨識：,組織籌備: 組織籌備包括成立聯(lián)合項(xiàng)目小組、明確領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、各部門業(yè)務(wù)接口人，并制定詳盡的工作計劃等； 資料收集: 收集內(nèi)容主要包括各主要流程的的政策制度、管理辦法，項(xiàng)目組成員在深入現(xiàn)場的時候了解到的日常工作表單，以及進(jìn)行風(fēng)險問卷調(diào)查時回收的風(fēng)險調(diào)查問卷等； 資料分析: 對收集到的資料進(jìn)行對

24、進(jìn)行了步研究與學(xué)習(xí)，對公司的組織架構(gòu)和職能設(shè)計、內(nèi)部資源使用效果、管理體系運(yùn)行進(jìn)行深入分析；同時，通過專業(yè)網(wǎng)站等渠道了解公司所面臨的風(fēng)險環(huán)境、潛在的內(nèi)外部風(fēng)險等，梳理出公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀和內(nèi)控實(shí)施效果； 風(fēng)險訪談: 與公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、重點(diǎn)部門關(guān)鍵崗位人員逐一進(jìn)行訪談溝通，了解業(yè)務(wù)管控方式、管控效果和以往風(fēng)險案例,并結(jié)合訪談進(jìn)一步完善風(fēng)險框架和風(fēng)險信息庫。,49,風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法,如何進(jìn)行風(fēng)險分析：,整理風(fēng)險事件 通過訪談、發(fā)放風(fēng)險評估問卷和基礎(chǔ)信息統(tǒng)計等方式，全面辨識出中聯(lián)重科當(dāng)前存在的可能會影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的五大類風(fēng)險，并收集相應(yīng)的風(fēng)險屬性信息，辨識出公司

25、當(dāng)前可能面臨的各類風(fēng)險事件，形成中聯(lián)重科風(fēng)險事件庫； 風(fēng)險歸集與分類 通過對辨識出風(fēng)險事件歸納整理、統(tǒng)一定義，結(jié)合各個風(fēng)險事件的屬性信息， 經(jīng)過系統(tǒng)辯識和篩選，參照國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的分類，5大類風(fēng)險分別是戰(zhàn)略類風(fēng)險、市場類風(fēng)險、運(yùn)營類風(fēng)險、財務(wù)類風(fēng)險、法律類風(fēng)險，并整理出風(fēng)險框架及風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。,50,風(fēng)險評估報告模板介紹-風(fēng)險評估工作程序及方法,如何進(jìn)行風(fēng)險評價：,確定評價范圍與形式 主要通過發(fā)放風(fēng)險評估問卷，讓各個業(yè)務(wù)部門對其職能管理范圍內(nèi)的風(fēng)險進(jìn)行評價，對每個風(fēng)險的評價從風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度兩個維度進(jìn)行考慮。風(fēng)險評估問卷覆蓋了總部及試點(diǎn)公司各部門，由各部門組織本部門內(nèi)部討

26、論，各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行填寫，對風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度進(jìn)行打分，同時也可發(fā)表對公司其他管理領(lǐng)域風(fēng)險的評價意見，作為項(xiàng)目組深入了解風(fēng)險的參考信息。 制定評價標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目組從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度設(shè)計了明確的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。 風(fēng)險量化測評 風(fēng)險的綜合特性是發(fā)生可能性和影響程度兩個風(fēng)險指標(biāo)的分值綜合作用的結(jié)果，兩個維度的分值決定了公司所面臨的各個風(fēng)險的重要性程度和風(fēng)險等級。項(xiàng)目組用兩個維度的乘積作為量化測評的綜合得分，整理出風(fēng)險評估排序及分布圖。 評價結(jié)果整理 根據(jù)評估結(jié)果制作風(fēng)險坐標(biāo)圖，并整理描述重大風(fēng)險的狀況及重要風(fēng)險的狀況。,51,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險分析,重大風(fēng)險分析：對風(fēng)險

27、評估結(jié)果中的前五大風(fēng)險從不同的維度進(jìn)行深入的分析，內(nèi)容包括該項(xiàng)風(fēng)險的定義、表現(xiàn)及成因分析。,XXXX公司前五大風(fēng)險列示：,52,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,53,行業(yè)對宏觀政策依賴大，且兩大宏觀政策調(diào)控，為企業(yè)下游市場帶來較大沖擊。 行業(yè)壁壘消失、競爭對手增加。 市場容量有限，行業(yè)產(chǎn)能過剩。,市場競爭風(fēng)險表現(xiàn)及原因,主要策略,53,公司司應(yīng)該通過對政策，宏觀層面的分析把握和預(yù)測市場的發(fā)展，明確市場變化趨勢，并將其確定為管控目標(biāo)。 公司應(yīng)該加強(qiáng)市場調(diào)查，獲取客戶需求，結(jié)合自身和競爭對手的特點(diǎn)制定營銷政策。 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)市場部門、制造部門和技術(shù)研發(fā)部門的聯(lián)系，確?？焖俚恼{(diào)整市場政策面對

28、市場可能的變化。,54,戰(zhàn)略管理風(fēng)險表現(xiàn)及原因,應(yīng)對策略,應(yīng)確保企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略管理議事機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限及議事規(guī)則，保證企業(yè)戰(zhàn)略的制定有據(jù)可循，科學(xué)全面、客觀可行并得到得到合理的審批。 應(yīng)確保公司戰(zhàn)略能合理準(zhǔn)確的進(jìn)行分解并保證其分解落實(shí)情況及時、準(zhǔn)確傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。 應(yīng)確保加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告和調(diào)整,戰(zhàn)略的分解未有效落實(shí)，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地。 戰(zhàn)略的實(shí)施過程未有效的監(jiān)控，導(dǎo)致可能出現(xiàn)的偏差未得到及時的調(diào)整。,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,55,銷售信用風(fēng)險表現(xiàn)及原因,應(yīng)對策略,公司應(yīng)建立客戶信用評價

29、機(jī)制，明確客戶信用管理要求，如對于引入的新客戶應(yīng)當(dāng)建立綜合評價機(jī)制，包括財務(wù)信用狀況、支付能力、盈利能力等，根據(jù)綜合評價結(jié)果給予適當(dāng)?shù)男庞妙~度和對應(yīng)的信用等級。 設(shè)置專門崗位對客戶信用信息進(jìn)行動態(tài)管理，定期更新客戶信用信息；利用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)客戶信用信息動態(tài)管理；建立預(yù)警機(jī)制，在發(fā)生實(shí)質(zhì)性違約前有關(guān)部門采取相應(yīng)有效措施。 確保信用評審部門的獨(dú)立性及權(quán)威性。,客戶信用管理辦法不夠細(xì)化，或?qū)蛻粜庞帽O(jiān)控程序不合理，可能導(dǎo)致信用風(fēng)險。 對客戶信用進(jìn)行調(diào)查、評估的獨(dú)立性及權(quán)威性可能被忽略，以銷售規(guī)模為導(dǎo)向的業(yè)績考核可能導(dǎo)致信用控制失效。,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,56,制定采購管理制度，加

30、強(qiáng)采購職能，明確采購管理流程。 擴(kuò)大集中采購管理模式。 加強(qiáng)采購尋源，擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)。 建立戰(zhàn)略采購合作關(guān)系，提高合作廣度與深度。 采購管理部門應(yīng)根據(jù)公司中長期規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃制定匹配的采購中長期規(guī)劃、年度采購行動計劃，確保采購計劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃相匹配。,采購供應(yīng)風(fēng)險表現(xiàn)及原因,應(yīng)對策略,未進(jìn)行與公司生產(chǎn)經(jīng)營相匹配的采購計劃，將可能導(dǎo)致采購物資過量或短缺，或者采購效率低下，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。 未建立供應(yīng)商的戰(zhàn)略采購機(jī)制，無法有效的控制采購成本。 未建立供應(yīng)商定期評估，不利于提高合作關(guān)系 對外包業(yè)務(wù)缺少監(jiān)控,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,57,人力資源風(fēng)險表現(xiàn)及原因,應(yīng)對策

31、略,人力資源部門應(yīng)按照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方向，對人力資源發(fā)展規(guī)劃及實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行制定，確保有力支撐總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 確保按照規(guī)劃及設(shè)計的方式，及時高效地組織招聘。并保證入司和離職都符合國家法律。 建立結(jié)構(gòu)合理的薪酬體系，明確合理的內(nèi)部員工晉升機(jī)制。 企業(yè)需建立一套完備的員工培訓(xùn)流程，對員工培訓(xùn)評估應(yīng)由各部門開展，由部門負(fù)責(zé)人予以審核，并經(jīng)人力資源部匯總審批并保留審核記錄。,人力規(guī)劃不合理，不能保證人員與公司發(fā)展或業(yè)務(wù)需求相匹配。 崗位設(shè)置和職責(zé)權(quán)限尚未系統(tǒng)明確。 考核體系有待進(jìn)一步公平、公正發(fā)揮積極有效的促進(jìn)作用。 現(xiàn)有培訓(xùn)體系可能落后于公司發(fā)展所需員工能力提高的速度，影響對業(yè)務(wù)發(fā)展、管理

32、需要的支撐。,57,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,58,缺陷類型：制度缺失,解決方案,企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商建立完整的管理制度，包括供應(yīng)商的準(zhǔn)入和退出條件和評價體系，并由獨(dú)立的部門進(jìn)行供應(yīng)商的評估和維護(hù)供應(yīng)商庫，加大集中采購以達(dá)到提高采購效率、質(zhì)量和降低采購成本的目的。 企業(yè)的人力資源部應(yīng)該對企業(yè)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行梳理，對于潛在風(fēng)險系數(shù)較高的崗位進(jìn)行強(qiáng)制性的定期輪崗以防止舞弊風(fēng)險。 建立完善的質(zhì)量管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程。明確各級質(zhì)量事故標(biāo)準(zhǔn)和上報途徑。建立嚴(yán)格的質(zhì)量考核體系。以提升企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。,未制定供應(yīng)商管理辦法對供應(yīng)商管理進(jìn)行規(guī)范。 未建立定期輪崗制度。 未形成完整成型的質(zhì)量管理制度 ,58,風(fēng)險評估報告模板介紹-重大風(fēng)險應(yīng)對,59,缺陷類型：制度設(shè)計不合理,解決方案,舉報制度中對舉報人的保護(hù)缺乏規(guī)定。導(dǎo)致舉報人無法放心的進(jìn)行舉報。建議舉報制度中明確督察部在保護(hù)舉報人方面的職責(zé)，并通過信息技術(shù)手段保證舉報過程和內(nèi)容的安全性。 建議關(guān)聯(lián)交易決策制度 中明確對交聯(lián)方交易管控的指標(biāo)，比如關(guān)聯(lián)方交易額度。 建議建立統(tǒng)一的客戶資信管理平臺，整合總部按揭管理部、營銷公司資金管理部、融資租賃針對分期、融資