沃爾瑪公司案例分析.ppt

1、沃爾瑪公司案例分析,沃爾瑪是零售業(yè)的“老大”,因為它又老又大,歷史介紹 1950年 山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。 1962年 山姆沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部 1992年 山姆沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。 2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56

2、.56%。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務。,老,沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè) (“2010中國最佳雇主” ），商場開至15個國家，下設(shè)55個品牌，每周為客戶和會員提供服務超過2億次。曾連續(xù)數(shù)年在美國財富雜志全球500強企業(yè)中居首。今年重回榜首

3、。,大,8400多家公司 210多萬雇員,使命與愿景,使命說明組織或個人存在的目的和理由。 愿景是組織或個人經(jīng)使命付諸實踐而希望達到或創(chuàng)造的理想圖景。 企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。 彼得德魯克,沃爾瑪?shù)氖姑妇埃?使命明確： 為了大家的利益，降低產(chǎn)品和服務的成本，讓人們能買得起。 愿景樸實而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上所有的人都能過上更好的生活。,企業(yè)文化,沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃

4、爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。 在美國管理界，沃爾瑪被公認為最具文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。,三大信仰,沃爾瑪企業(yè)文化的核心是所有員工都必須遵循的三項基本信仰: 1.尊重個人：善待每一位員工就是善待每一位顧客。尊重每位同事的意見。 2.服務顧客：提出顧客就是老板的理念。山姆.沃爾頓曾這樣教導他的員工:當顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時, 微笑著看著顧客的眼睛, 鼓勵他們向你咨詢和求助。 這就是沃爾瑪有名的“三米原則”。 3.追求卓越：沃爾瑪強調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越, 永遠提供超出顧客期望的服務。今日

5、事今日畢。,成功經(jīng)營十大法則,（1）忠誠你的事業(yè)； （2）與同仁建立合伙關(guān)系； （3）激勵你的同事； （4）凡事與同事溝通； （5）感激同事對公司的貢獻； （6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； （7）傾聽同事的意見； （8）超越顧客的期望； （9）控制成本低于競爭對手； (10) 逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。,環(huán)境,消費市場 全球經(jīng)濟一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為開發(fā)市場。世界人口眾多，經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場前景廣闊。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 全球范圍內(nèi)最強的競爭對手是家樂福，但在不同國家里都有不同的強勁的本土競爭對手。,供應商 全球采購，且控制力強。效率高。 技術(shù) 信息技術(shù)先進，物流配送系統(tǒng)與供應鏈管理方面取得了

6、巨大的成就。 人力資源 關(guān)心員工，有利潤分享計劃、低價購股等方案。員工的獻身精神和團隊精神是沃爾瑪獨特的優(yōu)勢。,沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT環(huán)境分析優(yōu)勢Strengths.,以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 銷售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張。今年又是500強第一。 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。 優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。,劣勢Weaknesses,盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。 因為沃爾瑪?shù)纳唐?/p>

7、涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。,機會Opportunities,采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。,威脅Threats,沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其

8、成為所有競爭對手的趕超目標。 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。,沃爾瑪要應對各類商品的供應商，它不同地區(qū)的連鎖店還要應對不同地區(qū)的地方特點和各個政府，每天要解決的問題很多，所以我們認為沃爾瑪所面臨的外部環(huán)境是比較復雜的。 盡管現(xiàn)在的環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，但作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪無疑是相對穩(wěn)定的。 由此我們認為沃爾瑪處于復雜但穩(wěn)定的中低度不確定環(huán)境中。,不確定性分析,戰(zhàn)略,總體競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)

9、先，差異化，集中化。 職能戰(zhàn)略 按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃。,競爭優(yōu)勢,質(zhì)量好,價格低,服務好,社會形象好,連鎖經(jīng)營,信息系統(tǒng),成本低,物流配送,與供應商的良好關(guān)系,反向擴張,不斷創(chuàng)新,逆流而上,注重長遠 利益,尊重個人,店堂設(shè)計,十英尺 態(tài)度,員工滿意,為顧客服務,人力資源政策,追求卓越,嚴格檢驗,穩(wěn)健發(fā)展,四種業(yè)態(tài),參與上游 生產(chǎn)計劃,收集意見,競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集

10、、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略：按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃。 核心能力 營銷戰(zhàn)略 運作戰(zhàn)略 信息系統(tǒng),職能戰(zhàn)略核心能力,薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低26，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。,定位在中低收入群； “只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念; Every Day Low Price； “永遠

11、比對手節(jié)約”；,職能戰(zhàn)略核心能力,采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節(jié)約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。 例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。 例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級。 在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力,職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略,“反向擴張”戰(zhàn)略。 “農(nóng)村包圍城市”：大多數(shù)連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進行擴張，在進入新的領(lǐng)域之前

12、，盡量地滿足已有的各個市場的需求。,職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略,四種零售業(yè)態(tài) （1）沃爾瑪平價商場 向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環(huán)境。 商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。 （2）沃爾瑪超級市場 （3）山姆會員店 名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優(yōu)的價格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！?（4）Neighborhood Market (“街區(qū)市場”),職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略,穩(wěn)健發(fā)展 在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店擴張的策略，

13、并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的，海外投資相當穩(wěn)健。,職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略,不斷開發(fā)公司自有品牌。 沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。,惠宜,Mai

14、nstays,Simply Basic,職能戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略,1.電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI-Electronic Data Interchange） 2.有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-Efficiency Customer Response） 3.快速反應系統(tǒng)（QR-Quick Response） 4.銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Point of Sale POS） 5.電子自動訂貨系統(tǒng) 6.數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS-Data-Base Management System）,沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負責軟件設(shè)計的工程師就有2000多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)來傳送，計算機技術(shù)的應

15、用已經(jīng)到了無孔不入的地步。,沃爾瑪業(yè)務區(qū)域分布,沃爾瑪?shù)臉I(yè)務遍及15個國家：美國、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西中國、英國、日本、波多黎各、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。,結(jié)構(gòu),沃爾瑪總部結(jié)構(gòu)圖,公司總裁,財務副總裁,執(zhí)行副總裁,新店規(guī)劃副總裁,區(qū)域副總裁,地區(qū)經(jīng)理,地區(qū)經(jīng)理,地區(qū)經(jīng)理,分店經(jīng)理,分店經(jīng)理,經(jīng)理助理,經(jīng)理助理,經(jīng)理助理,經(jīng)理助理,部門 經(jīng)理,部門 經(jīng)理,部門 經(jīng)理,部門 經(jīng)理,沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,常務副總,常務副總,副總,副總,財務總監(jiān),白 班 收 貨 部,夜 班 收 貨 部,防 損 部,各 商 品 部,行 政 部,人 事

16、 部,前 臺 收 銀 部,財 務 部,夜 班 理 貨 部,沃爾瑪連鎖商店職能式結(jié)構(gòu)圖,沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個事業(yè)部，分別是：物流與供應鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。（事業(yè)部與職能戰(zhàn)略一致） 這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪為應對其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復雜的形式設(shè)立的。,結(jié)構(gòu)特點,組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不得于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。,結(jié)構(gòu)特點,管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是消費者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一