《組織行為學(xué)》期末考試指導(dǎo)

1、0088組織行為學(xué)2012年6月期末考試指導(dǎo)二、復(fù)習(xí)重點(diǎn)內(nèi)容第一章 導(dǎo)論1、 組織行為學(xué)的含義2、組織行為學(xué)的學(xué)科特點(diǎn)（1）跨學(xué)科性（2）層次性（3）情景性（4）科學(xué)性（5）實(shí)用性3、組織行為學(xué)的形成和發(fā)展（1）科學(xué)的管理理論（2）人際關(guān)系理論（3）人力資源學(xué)派人力資源學(xué)派的另一代表人物是麥格雷戈。他提出了代表對人性假設(shè)對立的兩種觀點(diǎn)，即x、y理論。他認(rèn)為傳統(tǒng)管理理論來源于教會和軍隊(duì)。沒有接觸現(xiàn)代化的政治、社會和經(jīng)濟(jì)，因此把人看成是厭惡工作，需要嚴(yán)格控制的消極因素,他將這種假設(shè)稱為x理論。而現(xiàn)實(shí)生活中許多現(xiàn)象不符合x理論的觀點(diǎn),人并不天生厭惡工作，人們在工作中能自我控制，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般

2、人沒有充分發(fā)揮潛力。X理論對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是工作導(dǎo)向（或泰勒制）；Y理論對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是員工導(dǎo)向（或人本主義）。（4）權(quán)變觀點(diǎn)進(jìn)入管理領(lǐng)域:組織行為學(xué)的形成4、組織行為學(xué)的學(xué)科來源和研究方法（1）現(xiàn)場研究；（2）實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)。第二章 個體心理和行為1、影響知覺困難的要素2、社會知覺及其在組織中的應(yīng)用：社會知覺是指主體對社會環(huán)境中的有關(guān)個人和團(tuán)體特征的知覺。其具體運(yùn)用主要表現(xiàn)在以下方面：聘用面試；績效期望；自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言；績效評估；員工努力；員工忠誠。3、態(tài)度及其組成：態(tài)度：是指個人對他人、事物較持久的肯定或否定的內(nèi)在反應(yīng)傾向。態(tài)度是由感情成分、認(rèn)知成分、行為成分組成的。4、改變態(tài)度的方法組織行為學(xué)對

3、如何取得態(tài)度改變積累了不少研究成果：認(rèn)知失調(diào)理論；平衡理論；說服；預(yù)言的實(shí)現(xiàn)；協(xié)助；強(qiáng)迫接觸法；角色扮演法。5、工作態(tài)度的內(nèi)容及其改變方法工作態(tài)度主要包括：工作滿意度、工作參與和組織承諾；要改變工作態(tài)度，必須提高工作滿意度、工作參與度和組織承諾等。6、能力及其差異主要表現(xiàn)第三章 激勵理論及應(yīng)用1、 激勵的性質(zhì)和過程激勵：即激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程，也就是調(diào)動積極性的過程。2、評估內(nèi)容型激勵理論（1）馬斯諾需要層次論（2）赫茨伯格的雙因素理論（3）ERG理論（4）成就需要理論3、過程型激勵理論管理中的應(yīng)用包括：期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論（1）期

4、望理論：期望理論認(rèn)為：如果一個員工認(rèn)為努力績效、績效獎勵、獎勵個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間有密切的聯(lián)系，那么他的努力程度就會提高。每一種關(guān)系也受到一定因素的影響，在努力程度一定的情況下，為了取得高績效，這個人必須具有工作所需的能力，而且衡量個人績效的績效評估系統(tǒng)必須被認(rèn)為是公平和客觀的。如果一個人認(rèn)為受到獎勵是由于績效，那么績效獎勵的關(guān)系會更加密切。在獎勵目標(biāo)關(guān)系上，ERG理論可以發(fā)揮作用，獎勵水平的高低取決于一個人由于高績效所取得的獎勵能夠在多大的程度上滿足與他的個人目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要。（2）公平理論：公平模式，公平理論認(rèn)為當(dāng)人們把自己的報酬和投入之比與其他人的報酬和投入之比相比較時，如果兩者之間存在差

5、距，他們將因此受到激勵（或刺激）而多做或少做工作。4、 利用激勵理論分析現(xiàn)實(shí)問題用激動理論分析和解決現(xiàn)實(shí)問題，在激勵理論的具體應(yīng)用中，應(yīng)掌握以下原則：（1）認(rèn)清個體差異（2）運(yùn)用目標(biāo)和反饋（3）允許員工參與影響他們的決策（4）把報酬和績效相聯(lián)系（5）檢查制度的公平性。第四章 群體行為1、 群體的概念和類型群體：是兩個或兩個以上相互依賴，相互作用，為了謀求共同目標(biāo)的個體的集合。群體有正式群體和非正式群體之分。非正式群體的特征及其對組織的影響。2、 群體的作用群體對個人有重要的影響作用，在滿足個人的心理需要方面有重要功能。群體是組織的重要組成部分，所以群體的行為和績效對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要影響作用

6、。群體可以滿足組織所賦予的基本任務(wù)。3、正式群體對組織的影響正式群體是指由組織結(jié)構(gòu)確定的，職務(wù)分配很明確的群體。正式群體具有明文規(guī)定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、明確的目標(biāo)任務(wù)、職責(zé)分工和權(quán)利義務(wù)，以及規(guī)定的編制和組織形式。正式群體成員必須從事由組織目標(biāo)所規(guī)定的活動，并受正規(guī)的獎懲制度的激勵和約束。在正式群體中，又有命令型群體和任務(wù)型群體之分。命令型群體由組織結(jié)構(gòu)決定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。任務(wù)型群體也是由組織結(jié)構(gòu)決定。它是由為完成一項(xiàng)工作任務(wù)而在一起的人組成，一旦任務(wù)完成，群體就解體。需要指出的是，所有的命令型群體都是任務(wù)型群體，但因?yàn)槿蝿?wù)型群體可以由來自組織各個部門、各個層次的人組成，因

7、此，任務(wù)型群體不一定是命令型群體。4、非正式群體對組織的影響 在非正式群體中，又可分為利益型群體和友誼型群體。利益型群體是由為某個共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起的人組成。友誼型群體的形成則是因?yàn)槿后w成員具有某些共同的特點(diǎn)，如年齡相同，從同一所大學(xué)畢業(yè)，相同的生活經(jīng)歷等非正式群體在組織中的存在是一種客觀現(xiàn)象。它對其成員具有行為控制作用，改造作用和激勵作用。非正式群體對正式組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)還具有巨大的影響作用：當(dāng)非正式群體的組織結(jié)構(gòu)與正式群體一致時，它促進(jìn)正式群體使之發(fā)揮效能；當(dāng)非正式群體的價值定向與正式群體的目標(biāo)一致時，它對正式群體起促進(jìn)作用；當(dāng)非正式群體的組織結(jié)構(gòu)與正式群體不相一致時，尤其是正式群

8、體的領(lǐng)導(dǎo)人失去威信時，正式群體同非正式群體間會發(fā)生沖突；當(dāng)出現(xiàn)派別主義時，它對組織以及社會會起著嚴(yán)重的破壞作用。5、從眾傾向及其影響因素群體成員的行為通常具有跟從群體的傾向，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的行為和意見與群體不一致的時候，他會感到一種心理緊張，促使他趨向一致。群體成員的這種企求與群體中多數(shù)人相一致的現(xiàn)象，稱為社會從眾傾向或從眾行為。導(dǎo)致從眾傾向主要有兩個因素：個人特征，情景因素。6、群體的信息溝通1）信息溝通是指人與人之間傳達(dá)思想、觀念或交換情報信息的過程。信息溝通的主要功能是：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。2）信息溝通的障礙：在信息溝通過程中，常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到障礙。這些障礙

9、可以從下列幾方面來分析。(1)發(fā)訊者對信息表達(dá)的障礙；(2)信息傳遞的障礙；(3)信息接收和理解方面的障礙。3）改善信息溝通的方法：(1)應(yīng)用雙向溝通；(2)例外原則和需知原則；(3)應(yīng)用非正式溝通，以彌補(bǔ)正式溝通的不足。7、群體沖突的起因、解決方法及利用產(chǎn)生沖突的根源：一個組織的日常活動中存在著許多導(dǎo)致沖突的潛在根源，一旦有了沖突的起因，沖突就會出現(xiàn)。傳統(tǒng)的方法：（1）妥協(xié) （2）第三者仲裁 （3）拖延 （4）不予理睬 （5）和平共處 （6）壓抑 （7）轉(zhuǎn)移目標(biāo) （8）教育 （9）重組群體處理沖突的新觀念：（1）沖突處理的兩維模式（2）沖突處理勝與負(fù)的策略沖突的利用： 在一個組織中，沖突過少

10、有時反會使組織缺乏生氣，會抑制創(chuàng)造性和生產(chǎn)效率。從心理學(xué)角度看，當(dāng)壓力和焦慮合適的時候，人的生產(chǎn)效能會高度發(fā)揮，壓力太大和太小都會影響工作的效率。因此，應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)一種建設(shè)性的群體壓力，也就是說要有適量的沖突。8、工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 工作團(tuán)隊(duì)：指通過其成員的共同努力而產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用,而團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效總和的人群結(jié)合體.建立有效的工作團(tuán)隊(duì)，要注意：（1）團(tuán)隊(duì)規(guī)模（2）團(tuán)隊(duì)成員的能力互補(bǔ)（3）適當(dāng)?shù)慕巧止ぃ?）對共同目標(biāo)的承諾（5）建立具體的目標(biāo)（6）領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)（7）適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系（8）培養(yǎng)相互信任的精神（9）良好的溝通9、工作團(tuán)隊(duì)的管理（1）工作團(tuán)隊(duì)管

11、理對傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)管理中，部門間為爭奪資源和權(quán)力，對知識、技術(shù)和信息封鎖，不愿與其它部門配合，造成資源浪費(fèi)，并使組織不能適應(yīng)環(huán)境的變化。（2）團(tuán)隊(duì)管理中需解決的問題（3）對工作團(tuán)隊(duì)的激勵10、工作團(tuán)隊(duì)與工作團(tuán)體有什么異同：工作團(tuán)隊(duì)與工作群體的不同表現(xiàn)在：目標(biāo)、協(xié)同配合、責(zé)任和技能四個方面。第五章 領(lǐng)導(dǎo)行為1、 領(lǐng)導(dǎo)行為理論（1）俄亥俄州的研究俄亥俄州進(jìn)行的研究最后歸納為兩類，稱為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。（2）密執(zhí)安州的研究（3）管理方格圖2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：1）菲德勒模式（菲德勒理論）：菲德勒從1951年起，經(jīng)過十五年的調(diào)查研究，提出了一個“有效領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)變模式”。他認(rèn)為，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)都可能有效

12、，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位“具有適應(yīng)能力的人”。2）三種主要的情景因素：(1)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。(2)工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。(3)地位權(quán)力。3）通徑目標(biāo)模式：模式的基本點(diǎn)是要求領(lǐng)導(dǎo)者：(1)闡明對下屬工作任務(wù)的要求。(2)幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使能順利達(dá)到目標(biāo)，在過程中給予員工多種滿足需要的機(jī)會。該模式的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。4）領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；5）領(lǐng)導(dǎo)者參與模式3、提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的方法（1）善于授權(quán)與用權(quán)（2）提高時間管理能力（3）工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)（4）有效的進(jìn)行

13、信息溝通（5）對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行選拔和培訓(xùn)，以提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性。第六章 組織變革和發(fā)展1、 織變革的動力和措施（1）動力：組織面臨能夠激發(fā)變革的七種力量。（2）措施：工作再設(shè)計(jì)、斯坎隆制、彈性工作時間、職工事業(yè)發(fā)展計(jì)劃的輔導(dǎo)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織2、 組織變革的動力(1)技術(shù)不斷進(jìn)步(2)知識爆炸 (3)產(chǎn)品迅速老化(4) 勞動力素質(zhì)的變化（5）社會趨勢（6）競爭（7）經(jīng)濟(jì)沖擊3、 組織變革中的阻力（壓力）及解決辦法組織變革中的阻力：（1）個體阻力：變革中的個體阻力源來源于基本的人類特征，如知覺、個性和需要。（2）、組織阻力：組織就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極地抵制變革。變革阻力的克服：管理者在處理變革阻

14、力方面可采取以下策略：（1）教育和溝通（2）參與（3）促進(jìn)和支持（4）談判（5）強(qiáng)制三、重點(diǎn)復(fù)習(xí)題（一）判斷題1、組織在將投入轉(zhuǎn)變成滿足組織目標(biāo)的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所采用的智力以及機(jī)械過程和方法稱之為技術(shù)。（ ）2、角色模糊是指一個人在調(diào)解工作需求和個人價值方面出現(xiàn)困難。（ ）3、按照勒溫的觀點(diǎn)，行為是個人人格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏好的函數(shù)。（ ）4、假設(shè)你是一名招聘員工的面試人。一位應(yīng)聘者的外表能夠?qū)е履阕龀霾徽_的雇用決定，這是由于自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言導(dǎo)致的。（ ）5、態(tài)度是在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的。（ ）6、經(jīng)理指示員工，把有一點(diǎn)缺陷的產(chǎn)品發(fā)給顧客，這是個角色模糊的例子。（ ）7、麥克利蘭的研究表明，成功

15、的經(jīng)理一般需要較高的權(quán)力和統(tǒng)治地位。（ ）8、一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的銷售代表如果很好地完成了月銷售額，他將把成功歸結(jié)于自己工作很努力。（ ）9、在目標(biāo)接受和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間一個重要的中間步驟是目標(biāo)承諾。（ ）10、態(tài)度是在信息與經(jīng)驗(yàn)交互作用的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的。（ ）（二）簡答1、選擇一個你的同事或朋友，找出這個人與你有本質(zhì)差異的因素。2、作為學(xué)生，你是更多受到馬斯洛的低級需要的激勵，還是高級需要的激勵，解釋之。描述畢業(yè)以后，你希望動機(jī)有什么改變。馬斯洛需求層次理論分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。五種需要可以

16、分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。我更多受到的是高級需要的激勵。因?yàn)槲铱释ㄟ^自己的努力實(shí)現(xiàn)自己的理想。3、非正式群體會給一個員工和一個工作小組帶來哪些利弊？非正式群體在組織中的存在是一種客觀現(xiàn)象。它對其成員具有行為控制作用，改造作用和激勵作用。非正式群體對正式組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)還具有巨大的影響作用：當(dāng)非正式群體的組織結(jié)構(gòu)與正式群體一致時，它促進(jìn)正式群體使之發(fā)揮效能；當(dāng)非正式群體的價值定向與正式群體的目標(biāo)一致時，它

17、對正式群體起促進(jìn)作用；當(dāng)非正式群體的組織結(jié)構(gòu)與正式群體不相一致時，尤其是正式群體的領(lǐng)導(dǎo)人失去威信時，正式群體同非正式群體間會發(fā)生沖突；當(dāng)出現(xiàn)派別主義時，它對組織以及社會會起著嚴(yán)重的破壞作用。4、 回顧一下在工作、學(xué)習(xí)、體育或其他活動中，你所遇到的一位最好的領(lǐng)導(dǎo)者和一位最差的領(lǐng)導(dǎo)者。他們有什么不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和技能。你對他們是如何反應(yīng)的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者在影響別人時，會采用不同的行為模式達(dá)到目的。第一位領(lǐng)導(dǎo)偏重于表現(xiàn)信任和放權(quán)，有時偏重于勸服和解釋，有時偏重于鼓勵和建立親和關(guān)系。他的做法使得我打從心底尊重他，佩服他。第二位領(lǐng)導(dǎo)偏重于監(jiān)督和控制，什么事情都自己一手掌握，其他人必

18、須聽從他的指揮，不能有太多的個人想法。說明：此項(xiàng)簡答題是開放性試題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要根據(jù)所學(xué)本課程的理論知識結(jié)合實(shí)際情況加以總結(jié)，只要理解無誤即可。（三）案例分析新廠長托比.巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展的一直順利，但做到設(shè)在伊利諾伊州工廠的廠長助理后就沒有再提升過。終于，晉升的機(jī)會來了。休斯頓的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓廠“扭轉(zhuǎn)局面”。巴特菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問題的最好辦法就是加強(qiáng)控制，做出決策，并利用自己的權(quán)威來付諸行動。經(jīng)過初步調(diào)研以后，巴特菲爾德下令所有部門削減50%的預(yù)算。一個星期后，他下令所有部門到下個月產(chǎn)量要提高10

19、%。他要求下屬提交新的報告，并對生產(chǎn)保持密切關(guān)注。第二個月末，他解雇了3位沒有完成生產(chǎn)定額的主管。另外5名主管提出辭職。巴特菲爾德堅(jiān)持所有的規(guī)定和預(yù)算必須遵守，決不通融。巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動生產(chǎn)率很快超過標(biāo)準(zhǔn)的7%，5個月后，工廠的預(yù)算得以控制。由于他的成績?nèi)绱顺鲱惏屋停吞胤茽柕略诋?dāng)廠長的第二年末就被提升到位于紐約的總部。他走后不到1個月，休斯頓工廠的勞動生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下15%，預(yù)算又失去了以控制。問題：1）巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)模型是什么？巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)模型是偏向于結(jié)構(gòu)維度。是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造群體內(nèi)關(guān)系的程度，包括領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃工作、界定任務(wù)關(guān)系和明確目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的結(jié)構(gòu)維度，就傾向于關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計(jì)劃、崗位責(zé)任和完成工作的方式，并使用職權(quán)與獎懲去監(jiān)控和促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落？因?yàn)榘吞胤茽柕碌贸晒κ且驗(yàn)樗哂休^高的結(jié)構(gòu)維度，就傾向于關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，傾向于建立明確的溝通形式和渠道，明確規(guī)章、計(jì)劃、崗位責(zé)任和完成工作的方式，并使用職權(quán)與獎懲去監(jiān)控和促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而當(dāng)他離開后，沒有繼續(xù)采用這