團隊管理-貝爾賓.ppt

1、,團隊角色 - 貝爾賓測試,業(yè)務(wù)運營部 楊欽 Oct.2011,團隊角色測試問卷,貝爾賓問卷 團隊成員的自我認知 每一部分為10分，將這些分數(shù)分配給你認為最能描述你自己行為的幾個句子。你可以將分數(shù)分攤至二至四個句子，也可以僅分配給一個句子。,高效團隊的8種角色,團隊角色理論,8個角色的優(yōu)點和缺點,具有創(chuàng)造力，想象力豐富，不因循守舊。能夠解決難題，不受傳統(tǒng)約束；,忽略細節(jié)。過于投入自己的想法而不能有效地進行溝通。,謀劃者 Plant,性格外向，充滿熱情，善于和人建立接觸，溝通交往。善于尋求機會，,外交者 Resource Investigator,過分樂觀。一旦起初的熱情消失就會失去興趣。,8個

2、角色的優(yōu)點和缺點,成熟、自信，值得信賴；是一名好的協(xié)調(diào)者，優(yōu)秀的主席人選；能夠明確目標，進行決策，權(quán)力分配得當。是能闡明目標，推動決策制定。,可能被認為喜歡操縱他人。可能把份內(nèi)工作分派給別人。,協(xié)調(diào)者 Coordinator,要求嚴格，性格強硬，可以承受高壓力；具備足夠的能量和勇氣克服困難。精力充沛，好交往，好戰(zhàn)，能對別人構(gòu)成壓力，能找到繞過障礙的途徑。,鞭策者 Shaper,容易發(fā)脾氣，可能激怒他人。傷害他人的感情。,8個角色的優(yōu)點和缺點,嚴肅，客觀冷靜、有戰(zhàn)略眼光、觀察力敏銳。能夠觀察到所有的選擇。判斷準確。缺乏激勵和鼓舞其他人的動力和能力,缺乏激勵他人的動力和能力。過于苛刻。,分析者 M

3、onitor / Evaluator,具有合作精神，性格溫和，觀察敏銳，講究策略。善于傾聽.好與人交往，反應(yīng)靈敏，樂于助人；能建設(shè)性地工作，善于避免磨擦。,凝聚者 Team Worker,在左右為難的情況下猶豫不決，優(yōu)柔寡斷。 容易受到他人影響。,8個角色的優(yōu)點和缺點,自律、值得信賴、保守、工作效率高，為人謹慎。善于把想法轉(zhuǎn)化為實際行動。擅長把想法變成行動。,一定程度上缺乏靈活性。對新情況的出現(xiàn)反應(yīng)遲緩。,執(zhí)行者 Implementer,努力，刻苦，盡責(zé)，忠于職守，精神緊張。善于找出錯誤和疏漏。及時完成任務(wù)。,完善者 Completer / Finisher,容易產(chǎn)生不必要的擔(dān)憂。不愿意進行權(quán)

4、力分配?？赡苓^于挑剔.,小 結(jié),不同的人在團隊中承擔(dān)的角色是不一樣的， 作為團隊組織者應(yīng)該了解自己團隊每個人擅長的角色，揚長避短，方能保持團隊和諧以及發(fā)揮團隊最大的能量。,9,團隊角色理論的應(yīng)用,（一）角色齊全。唯有角色齊全，才能實現(xiàn)功能齊全。正如貝爾賓博士所說的那樣，理論不能斷言某個群體一定會成功，但可以預(yù)測某個群體一定會失敗。所以，一個成功的團隊首先應(yīng)該是實干家、外交家、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進者、凝聚者、智多星和完美者這八種角色的綜合平衡。 （二）容人短處，用人所長。知人善任是每一個管理者都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。管理者在組建團隊時，應(yīng)該充分認識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。在實踐中，

5、真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎(chǔ)上組建的團隊，才能真正實現(xiàn)氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，成為高績效的團隊。 （三）尊重差異，實現(xiàn)互補。對于一份給定的工作，完全合乎標準的理想人選幾乎不存在沒有一個人能滿足所有的要求。但是一個由個人組成的團隊卻可以做到完美無缺它并非是單個人的簡單羅列組合，而是在團隊角色上亦即團隊的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了互補。也正是這種在系統(tǒng)上的異質(zhì)性、多樣性，才使整個團隊生機勃勃，充滿活力。 （四）增強彈性，主動補位。從一般意義上而言，要組建一支成功的團隊，必須在團隊成員中形成集體決策、相互負責(zé)、民主管理、自我督導(dǎo)的氛圍，這是團隊區(qū)別于傳統(tǒng)組織及一般群體的

6、關(guān)鍵所在。除此之外，從團隊角色理論的角度出發(fā)，還應(yīng)特別注重培養(yǎng)團隊成員的主動補位意識即當一個團隊在上述八種團隊角色出現(xiàn)欠缺時，其成員應(yīng)在條件許可的情況下，能夠增強彈性，主動實現(xiàn)團隊角色的轉(zhuǎn)換，使團隊的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)從整體上趨于合理，以便更好地達成團隊共同的績效目標。事實上，由于多數(shù)人在個性、稟賦上存在著雙重、甚至多重性，也使這種團隊角色的轉(zhuǎn)換成為可能，這一點也是為測試結(jié)果及實踐所證實了的,團隊角色理論的局限性,盡管可以把貝爾賓團隊角色和管理團隊剖面放在一起進行比較，但必須意識到貝爾賓團隊角色代表的是一種對任務(wù)和活動實施自我管理所表現(xiàn)出的個人行為特征，而非個性類型或思維類型。 盡管有各種測試幫助你確定理想團隊角色，但這并不代表在實踐中你不能夠擔(dān)當其他角色。 在大型項目中團隊活動往往被歸于團隊工作流程。 貝爾賓自己亦坦言承認，如果團隊構(gòu)成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），這個團隊的績效往往較高，尤其是當眾人對團隊的期望值較高的時候。 在項目執(zhí)行的實際過程中，團隊活動是不斷變化著的。 在實踐中也許需要多于一位塑造者，為團隊帶入更多的主張和見解。 該模型沒有將人際等級關(guān)系納入考慮范疇。 團隊中很可能存在互不喜歡、互不買帳的團隊成員。 對于他們來說，很難和睦相處，協(xié)同工作。,5,15,20,10,執(zhí)行者,鞭策者,協(xié)調(diào)員,凝聚者,外交家