KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方法和操作實(shí)務(wù).ppt

1、KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方法和操作實(shí)務(wù),KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方法和操作實(shí)務(wù),二、主體部分 KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì) KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤 績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展 績(jī)效管理不可忽視的問(wèn)題,一、前言部分 KPI是什么? KPI的優(yōu)點(diǎn)是什么？,前言部分,KPI是英文Key Performance Indication的縮寫，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI是績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方法之一 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,KPI是什么?,前言部分,為企業(yè)運(yùn)作提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向；

2、 為員工行為提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向； 為員工薪資分配和任職評(píng)估提供明確的衡量指標(biāo)基礎(chǔ)。,KPI的優(yōu)點(diǎn)是什么？,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),1、目標(biāo)設(shè)計(jì),企業(yè)級(jí)KPI的建立 部門級(jí)KPI的建立 職務(wù)級(jí)KPI的建立 目標(biāo)設(shè)計(jì)的忠告,2、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史業(yè)績(jī)分析、行為事件訪談 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的忠告,3、評(píng)估方法和評(píng)估者的設(shè)立,內(nèi)部客戶鏈法、360度評(píng)估法 關(guān)于評(píng)估方法和評(píng)估設(shè)立的忠告,SMART原則 魚骨分析法 樹(shù)型圖 業(yè)務(wù)鏈法,1、目標(biāo)設(shè)計(jì),一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫,S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代

3、表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。,SMART原則,核心目標(biāo)：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及明確企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)； 參與者：公司董事會(huì)、公司高管、及戰(zhàn)略部門主管（如市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源等）、KPI輔助機(jī)構(gòu)； 備注：企業(yè)級(jí)KPI應(yīng)包括財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)（如市場(chǎng)份額、管理能力提升、人力

4、資源發(fā)展等），同時(shí)需要明確短期和長(zhǎng)期目標(biāo)。,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),企業(yè)級(jí)KPI的建立,核心目標(biāo)：依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，進(jìn)而確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系）； 參與者：公司高管、各部門主管、KPI輔助機(jī)構(gòu)、人力資源部； 備注：建立部門級(jí)KPI需要依據(jù)業(yè)務(wù)鏈原則，明確各部門業(yè)務(wù)對(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所起影響。,部門級(jí)KPI的建立,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),核心目標(biāo)：將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)； 參與者：部門主管、各級(jí)別員工、K

5、PI輔助機(jī)構(gòu)、人力資源部； 備注：在部門內(nèi)依據(jù)業(yè)務(wù)鏈分析時(shí)，要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。,職務(wù)級(jí)KPI的建立,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。,關(guān)注目標(biāo)的溝通,關(guān)于目標(biāo)設(shè)計(jì)的忠告,案例A,聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層

6、到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。 會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。,對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒(méi)有完成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。,關(guān)注各級(jí)目標(biāo)的絕對(duì)關(guān)聯(lián)性,財(cái)務(wù)指標(biāo)傾向于過(guò)分關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)的短期效果，只能反映公司的過(guò)去。非財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)為獲得長(zhǎng)期成功而應(yīng)當(dāng)采取的

7、必要行動(dòng)。當(dāng)公司戰(zhàn)略需要將新產(chǎn)品加速市場(chǎng)化時(shí)，新產(chǎn)品市場(chǎng)份額指標(biāo)應(yīng)在年度激勵(lì)計(jì)劃中占據(jù)較大的權(quán)重。同時(shí)，實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來(lái)獲利能力產(chǎn)品重要影響的關(guān)鍵因素。,關(guān)注非財(cái)務(wù)目標(biāo),案例B,采取“質(zhì)量為本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司同樣也在年度激勵(lì)計(jì)劃中使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。富特汽車公司在其針對(duì)執(zhí)行經(jīng)理的年度激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)計(jì)了基于售后服務(wù)和顧客滿意度的質(zhì)量指標(biāo)?；荻止驹诩?lì)計(jì)劃中使用了“全面質(zhì)量”指標(biāo)，它包括缺陷水平、產(chǎn)品周期和服務(wù)差錯(cuò)率等。,美國(guó)運(yùn)通公司在年度激勵(lì)計(jì)劃中加進(jìn)了“創(chuàng)新指標(biāo)”作為對(duì)原計(jì)劃的修正。默克公司則在決定紅利的指標(biāo)體系中包括了“對(duì)研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一

8、戰(zhàn)略目標(biāo)。蘋果計(jì)算機(jī)公司在綜合記分卡中設(shè)計(jì)了“核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展”指標(biāo)。,指標(biāo)既有定量的也有定性的，企業(yè)也不需要盲目地追求量化，一方面是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益，通過(guò)行為指標(biāo)讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束； 另外也是防止為追求非關(guān)鍵指標(biāo)的絕對(duì)量化，而導(dǎo)致評(píng)估程序過(guò)度復(fù)雜而顯得“可笑”或執(zhí)行成本過(guò)高；此外針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。,不要追求絕對(duì)的量化,目標(biāo)設(shè)立解決了從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而

9、標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者做多少或做到什么程度”的問(wèn)題。 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)跟本而言來(lái)源于目標(biāo)在實(shí)際資源配置（設(shè)備、人力、時(shí)間）下的客觀要求，但為了保證其客觀上的可實(shí)現(xiàn)，需要參考行業(yè)和公司實(shí)際制定。,2、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史業(yè)績(jī)分析、行為事件訪談,參與者：部門主管、各級(jí)別員工、KPI輔助機(jī)構(gòu)、人力資源部；（部門級(jí)KPI標(biāo)準(zhǔn)制定需要公司高管的參與）,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的的可實(shí)現(xiàn)性是影響評(píng)估體系能否實(shí)際執(zhí)行的重要因素，是平衡股東期望、績(jī)效目標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史績(jī)效和生產(chǎn)條件的綜合結(jié)果，需要進(jìn)行持續(xù)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C，并得到員工本人的認(rèn)可。,關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)

10、立的忠告,一、KPI績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì),3、評(píng)估方法和評(píng)估者的設(shè)立,用什么方法評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)？ 誰(shuí)來(lái)評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)？ 如何降低評(píng)估的技術(shù)性誤差？,內(nèi)部客戶法、360度評(píng)估法,核心目標(biāo)：結(jié)合公司實(shí)際，選擇各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估方法和評(píng)估者； 參與者：部門主管、各級(jí)別員工、KPI輔助機(jī)構(gòu)、人力資源部； 備注：評(píng)估方法和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估者選擇是和確定評(píng)估指標(biāo)一樣重要的工作，評(píng)估方法選擇不當(dāng)或指標(biāo)權(quán)重分配不當(dāng)是造成技術(shù)性誤差的主要原因之一。,該階段需要部門主管和KPI輔助機(jī)構(gòu)的通力合作；方法的便捷、經(jīng)濟(jì)性和相對(duì)準(zhǔn)確性是保證績(jī)效體系能長(zhǎng)期順利實(shí)施的關(guān)鍵，制定者需要在完美主義和現(xiàn)實(shí)之間作出慎重的選擇（雖然這看上去是個(gè)痛苦的

11、過(guò)程）；評(píng)估方法也是衡量KPI輔助機(jī)構(gòu)專業(yè)程度的重要指標(biāo)之一；,關(guān)于評(píng)估方法和評(píng)估設(shè)立的忠告,案例C,內(nèi)部質(zhì)量管理指標(biāo)的案例（服務(wù)業(yè)） 如何規(guī)避管理幅度（員工數(shù)量）,合理權(quán)重是防止KPI體系系統(tǒng)誤差保持體統(tǒng)正確方向的重要方面。,關(guān)于評(píng)估方法和評(píng)估設(shè)立的忠告,案例D,銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。,二、KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤,1、建立體系中的輔導(dǎo),2、體系執(zhí)行前的輔導(dǎo),3、體系執(zhí)行中的輔導(dǎo),4、績(jī)效跟蹤,5、關(guān)于績(jī)效督

12、導(dǎo)的忠告,二、KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤,績(jī)效輔導(dǎo)是持續(xù)的過(guò)程，包括體系建立中的輔導(dǎo)、體系執(zhí)行前的輔導(dǎo)、執(zhí)行中輔導(dǎo)（包括每個(gè)評(píng)估周期內(nèi)實(shí)行評(píng)估后的輔導(dǎo)）。,績(jī)效管理體系從評(píng)估體系的建立、內(nèi)部執(zhí)行體系的建立過(guò)程需要KPI輔助機(jī)構(gòu)和人力資源部對(duì)公司各級(jí)員工的持續(xù)輔導(dǎo)，并提供技術(shù)上的支持。,二、KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤,1、建立體系中的輔導(dǎo),不要寄希望于幾次培訓(xùn)就能讓員工對(duì)績(jī)效管理體系記憶深刻，除各種規(guī)模的績(jī)效培訓(xùn)外，分組討論和定期回訪是方案執(zhí)行前輔導(dǎo)的重要方式，除了解釋設(shè)計(jì)原理、指標(biāo)意義、評(píng)估方法外，員工針對(duì)現(xiàn)狀需要調(diào)整的行為模式和工作程序需要重點(diǎn)講解，這是減小該體系在實(shí)施初阻力的重要手段。,二、KPI績(jī)效

13、輔導(dǎo)和跟蹤,2、體系執(zhí)行前的輔導(dǎo),3、體系執(zhí)行中的輔導(dǎo),所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。咨詢顧問(wèn)們感到最無(wú)奈的是，咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了。,二、KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤,對(duì)于績(jī)效面談，首先，要讓主管明確績(jī)效評(píng)價(jià)面談要達(dá)到的兩個(gè)目標(biāo)，即：一是把員工的績(jī)效情況反饋給他們；二是建立未來(lái)的計(jì)劃，即確定（員工和主管共同確定）員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。通常需要注意以下問(wèn)題：,對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。 評(píng)

14、價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。 評(píng)價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足。 評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)避免使用極端化的字眼。 通過(guò)問(wèn)題解決方式建立未來(lái)績(jī)效目標(biāo)。 關(guān)于場(chǎng)所、儀態(tài)和眼神等注意事項(xiàng),績(jī)效反饋和績(jī)效面談,績(jī)效跟蹤要解決的問(wèn)題是對(duì)于績(jī)效反饋和績(jī)效面談中提出的提高績(jī)效的新措施能否實(shí)施和對(duì)實(shí)施結(jié)果的關(guān)注。這是體現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的重要階段,目前企業(yè)主要采用定期提交績(jī)效分析和整改計(jì)劃、會(huì)議討論和執(zhí)行督導(dǎo)等階段循環(huán)性手段達(dá)成。,二、KPI績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤,4、績(jī)效跟蹤,企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)

15、行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。,持續(xù)性溝通不足,關(guān)于績(jī)效督導(dǎo)的忠告,中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問(wèn)做的事。事實(shí)上，咨詢顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核。好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，年終隨便打打分，但是沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)

16、效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。,參與感和管理水平不夠,關(guān)于績(jī)效督導(dǎo)的忠告,不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大，系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。,不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集,關(guān)于績(jī)效督導(dǎo)的忠告,三、績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展,獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？?jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)，績(jī)效加

17、薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。 員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)。而在部分企業(yè)中，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒(méi)有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。,四、績(jī)效管理不可忽視的問(wèn)題,1、主觀因素,影響績(jī)效管理體系最重要的主觀因素不是來(lái)自于員工，而是來(lái)自于決策層，決策者對(duì)執(zhí)行績(jī)效管理的目標(biāo)（初衷）是績(jī)效管理成敗的最具影響力的因素。通常在這一點(diǎn)上容易犯的錯(cuò)誤是把績(jī)效管理主觀上定義為績(jī)效考核，在考核上花費(fèi)過(guò)多時(shí)間而忽視對(duì)績(jī)效改進(jìn)和提升的重視，而這恰恰才是正確的方向。,2、客觀因素,影響績(jī)效管