第十章激勵(lì).ppt

1、第十章 激勵(lì),學(xué)習(xí)目標(biāo),了解激勵(lì)的含義與模式 掌握激勵(lì)因素和激勵(lì)原則 掌握內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論的內(nèi)容 能夠?qū)?lì)理論做出公正全面的評(píng)價(jià)并運(yùn)用于實(shí)踐,開章案例：拿破侖對(duì)部下士氣的激勵(lì),在一次與敵軍戰(zhàn)作時(shí)，拿破侖遭遇到頑強(qiáng)的抵抗，不僅隊(duì)伍損失慘重，自己也因一時(shí)不慎掉入泥潭中弄得滿身是泥，狼狽不堪，形勢(shì)十分危險(xiǎn)。可拿破侖對(duì)這些卻渾然不顧，抱著無(wú)論如何也要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)斗的堅(jiān)定信念，爬出泥潭大吼一聲：“沖??！”他手下的水兵見到他那副滑稽模樣，忍不住都哈哈大笑起來(lái)，但同時(shí)也被拿破侖的樂觀自信所鼓舞。一時(shí)間，戰(zhàn)士們?nèi)呵榧ぐ骸^勇當(dāng)先，終于取得了戰(zhàn)斗的最后勝利。,第一節(jié) 激勵(lì)概述,

2、激勵(lì)的含義 激勵(lì)的模式 激勵(lì)因素和激勵(lì)原則 激勵(lì)的作用,一、激勵(lì)的含義,激勵(lì)（Motivate）的中文含義有兩層：一是激發(fā)、鼓勵(lì)；另一種是訓(xùn)導(dǎo)、斥責(zé)。 激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過(guò)程。 從企業(yè)管理的角度看，激勵(lì)是通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)也可以說(shuō)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。,將獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段結(jié)合起來(lái)使用，當(dāng)員工的行為符合組織的期望時(shí)，組織就要獎(jiǎng)勵(lì)，反之則予以處罰。 激勵(lì)過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)溝通的過(guò)程。,對(duì)激勵(lì)

3、定義的理解,需求,二、激勵(lì)的模式,動(dòng)機(jī),行為,滿足,需求是指?jìng)€(gè)體缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需求在人們頭腦中的反映。所謂客觀需求，既包括人體所需要的，如食物、空氣和水分等客觀物質(zhì)方面的生理性需求，也包括對(duì)文化藝術(shù)、友誼交往、政治生活和信仰等的社會(huì)性需求。 動(dòng)機(jī)是為了滿足某種需求而進(jìn)行活動(dòng)的念頭或想法，是推動(dòng)行為的直接原因。 行為是指人們受某一需求所驅(qū)動(dòng)，為達(dá)到某一目標(biāo)所表現(xiàn)出來(lái)的活動(dòng)。,從人的心理與行為過(guò)程來(lái)看，激勵(lì)主要是指由一定的外部刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生不同程度的內(nèi)在動(dòng)力，并朝著希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而努力的心理活動(dòng)過(guò)程。 激勵(lì)過(guò)程中需求、動(dòng)機(jī)、行為之間的關(guān)系是復(fù)雜的，并非等到

4、一種需求滿足后才會(huì)產(chǎn)生新需求，往往是需求、動(dòng)機(jī)、行為與滿足交織在一起。,三、激勵(lì)因素與激勵(lì)原則,激勵(lì)因素就是能影響個(gè)人行為的某種東西，它對(duì)一個(gè)人是否愿意做什么事情有重大影響。 考察所有的激勵(lì)理論，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的基本原理：人們?cè)敢庾瞿切┠軌驈闹械玫綀?bào)償?shù)氖虑椤＿@種能夠得到報(bào)償?shù)氖虑?，就是人們常說(shuō)的“好處”，規(guī)范地講就是“利益”。 利益是那些能滿足人們生存與發(fā)展，獲得自由與幸福的資源與條件。利益（包括物質(zhì)利益和精神利益）能激勵(lì)人，能夠滿足需求的利益就是激勵(lì)因素。,人們想要獲得的滿足需求的利益與實(shí)際存在的利益之間有著巨大差距。這就需要激勵(lì)，需要選定適當(dāng)?shù)募?lì)方式，合理地分配利益。 目前較多采用的

5、激勵(lì)方式有：目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、競(jìng)賽與評(píng)比激勵(lì)、關(guān)懷與支持激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。不管運(yùn)用何種方式，無(wú)非是使被管理者從中獲得（或失去）利益，物質(zhì)和精神上的需求得到（或得不到）滿足。 在所有的激勵(lì)方式中，獎(jiǎng)懲激勵(lì)是最常用的。,激勵(lì)原則,目標(biāo)明確。要為管理者自己和員工制定出切合實(shí)際的目標(biāo)，這些目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性，又可以通過(guò)努力而能夠?qū)崿F(xiàn)。 提前參與。要使員工能在管理者決策前就有適當(dāng)?shù)膮⑴c，認(rèn)真地表示自己的意見與觀點(diǎn)。 從實(shí)績(jī)出發(fā)。管理者要努力了解員工的工作表現(xiàn)，取得的成績(jī)以及出現(xiàn)的問題，并能進(jìn)行坦誠(chéng)交流與反饋。 及時(shí)交流。管理者應(yīng)經(jīng)常向員工交流情況，向他們解釋要做什么和為什么做，以增進(jìn)彼此了解，加強(qiáng)他們對(duì)

6、管理者的信賴。 重在鼓勵(lì)。管理者應(yīng)努力理解員工在談?wù)撔┦裁矗瑢?duì)他們的想法、建議要給予好評(píng)，使其感到自己的重要性。,真誠(chéng)相符。管理者應(yīng)真誠(chéng)地關(guān)懷員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，并在適當(dāng)時(shí)，向他們提出建議。 表?yè)P(yáng)要坦率、真誠(chéng)。公開表?yè)P(yáng)是用來(lái)鼓舞人的熱情，提高他們的重要性的最強(qiáng)有力的方法之一。 化解消極因素，要經(jīng)常找那些對(duì)管理者有意見的人交換意見，而不發(fā)火，把那些可能釀成重大危機(jī)的事件及時(shí)解決。 思想開放。要愿意聽取新意見，即使那些與管理者的想法大相徑庭的看法也要耐心聽取。 少批評(píng)。只在必要時(shí)才給予申斥，而且只能在私下里進(jìn)行，其目的是糾正與教育。 盡可能使人們對(duì)工作感興趣。這將有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，因而也能達(dá)到

7、管理者的目的。,不要怕放權(quán)。要充分放手讓員工大膽地干。 少威脅。不要輕易用威脅手段強(qiáng)迫員工去完成工作。 寬宏大量。不與員工爭(zhēng)名利，一旦自己錯(cuò)了，要勇敢地承認(rèn)自己錯(cuò)而員工是正確的。 關(guān)愛員工。當(dāng)員工需要支持時(shí)，要支持他們，要為他們提供一些靈活性和個(gè)人選擇的機(jī)會(huì)，包括積極尋找提拔他們的機(jī)會(huì)。,最好的激勵(lì)者不是一個(gè)粗暴或者自視高人一等、濫加恫嚇的人，因?yàn)檫@樣的人往往會(huì)使員工不滿，甚至?xí)蛔杂X地放慢他們的工作步伐； 好的激勵(lì)者也不是那種沒完沒了地嘮叨生產(chǎn)和產(chǎn)量的人，因?yàn)樯購(gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)產(chǎn)量，多強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)兒愛心往往更能導(dǎo)致高產(chǎn)； 最好的激勵(lì)者不是那種獨(dú)斷專行和包攬決策的人，因?yàn)檫@樣的人往往很少能得到員工的支持。

8、 總之，一個(gè)好的激勵(lì)者要學(xué)會(huì)尊重人，在管理工作中以人為中心，具有民主精神，有虛心接受下屬意見的工作作風(fēng)。,四、激勵(lì)的作用,有效的激勵(lì)能開發(fā)人的潛能，提高工作的績(jī)效和滿意度。 P（工作績(jī)效）=f（M x Ab） M 激勵(lì)水平 （直接因素） Ab 能力 （間接因素）,缺乏激勵(lì)的效果,流動(dòng)率大 彼此冷漠 厭煩工作 生產(chǎn)力低 制造浪費(fèi) 抵制革新 績(jī)效不佳,不能人盡其才,有本事未得到激勵(lì),有本事想表現(xiàn),未激勵(lì)會(huì)泄氣,保持平常水準(zhǔn),隱藏相當(dāng)潛力,人不能盡其才,造成組織的損失,浪費(fèi),激勵(lì)沒有本事的人,沒有人用很可怕,用錯(cuò)人更傷腦筋,幫倒忙越幫越忙,被激勵(lì)者自己做不好,影響他人及情緒,盲目激勵(lì)問題多,馬斯洛的

9、需求層次理論 麥克萊蘭的成就需求理論 赫茨伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 波特勞勒模式 斯金納的強(qiáng)化理論 海德等的歸因理論,第二節(jié) 內(nèi)容型激勵(lì)理論,有關(guān)激勵(lì)的理論很多，管理學(xué)家和心理學(xué)家通過(guò)大量研究，從不同角度提出了激發(fā)動(dòng)機(jī)的理論，主要有：,激勵(lì)理論分類,內(nèi)容型激勵(lì)理論（內(nèi)在推動(dòng)） 該理論重點(diǎn)研究是什么因素激勵(lì)人們努力從事自己的工作。 過(guò)程型激勵(lì)理論 該理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的心理過(guò)程以及行為的指向和選擇，說(shuō)明行為怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及如何結(jié)束的整個(gè)過(guò)程。 行為改造型激勵(lì)理論,一、需要層次理論（馬斯洛A.Maslow）,生理需要,安全需要,社交需要,尊重

10、需要,自我實(shí)現(xiàn)需要,1.需要層次理論的基本內(nèi)容,生理的需要 這是人類最原始的基本需要，指衣、食、住、饑、渇、性等方面的生理需要。 安全的需要 經(jīng)濟(jì)上的安全、心理上的安全、勞動(dòng)上的 安全、環(huán)境上的安全。 社交的需要 包括社交欲和歸屬感。社交欲說(shuō)明人需 要獲得別人的同情、安慰和支持，需 要友誼、伙伴和愛情。歸屬感說(shuō)明 人希望成為某群體的一員。,尊重的需要 包括自尊需要和他尊需要。自尊需要表現(xiàn)為自信心、自豪感，如要求獨(dú)立工作、自我成長(zhǎng)、自我實(shí)現(xiàn)。他尊需要表現(xiàn)為希望獲得他人的承認(rèn)和尊敬，向往榮譽(yù)和地位，以至擴(kuò)大自己的威望、權(quán)力和影響。 自我實(shí)現(xiàn)的需要 這是一種最高級(jí)的需要，是指人們希望完成與自己能力相

11、當(dāng)?shù)墓ぷ?，使自己的潛能得到最充分的發(fā)揮，成為自己所期望的人。,2.需要層次理論的特點(diǎn),這五個(gè)層次像階梯一樣從低到高。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫交緷M足后，才會(huì)產(chǎn)生高一層次的需要。 低級(jí)需要是有限度的，一旦得到滿足就不再成為激發(fā)人們行為的動(dòng)力；高級(jí)需要往往不易滿足，它對(duì)激發(fā)人的行為具有持久的作用。,A B C,在同一時(shí)期，可能同時(shí)存在幾種需求，因?yàn)槿说男袨槭艿蕉喾N需要的支配。但是，每一時(shí)期內(nèi)總有一種需要占主導(dǎo)地位。人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。任何一種需要不會(huì)因?yàn)樾碌男枰霈F(xiàn)而消失，各層次的需要相互依賴和重疊。高層次的需要發(fā)展了，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為的影響減弱而已。,3.需要層次理論在組織管理

12、中的應(yīng)用,幫助管理者制定合理的管理措施。如果你想激勵(lì)某人，你就需要了解他目前處于哪個(gè)需要層次，然后重點(diǎn)滿足這種需要以及在其以上的更高層次需要。 員工的需要不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的，管理者要經(jīng)常性的采取各種方式進(jìn)行調(diào)查，及時(shí)掌握員工的狀況。,管理實(shí)務(wù),對(duì)激勵(lì)工作而言，管理者搞清楚員工的實(shí)際需要非常重要：如果員工有生理方面的需要，企業(yè)也是采取適當(dāng)增加工資、改善勞動(dòng)條件、增加住房公積金、為員工買保險(xiǎn)等措施來(lái)滿足員工；如果員工有歸屬方面的需要，管理者就可以多組織集體活動(dòng)或工作互助組等，加強(qiáng)員工之間的接觸，增進(jìn)彼此的交往，同時(shí)管理者要注意的是，不要刻意破壞組織中的非正式團(tuán)體，如果可能，應(yīng)鼓勵(lì)并加以正確

13、引導(dǎo)；如果員工有尊重的需要，企業(yè)就應(yīng)該對(duì)這些員工所完成的工作給予更高的評(píng)價(jià)，最好是公開進(jìn)行，也可以考慮適當(dāng)授權(quán)給他們，讓他們從事管理事務(wù)；如果員工有重視自我實(shí)現(xiàn)的需要時(shí)，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，無(wú)論哪種工作都有創(chuàng)新的空間，而每個(gè)人都應(yīng)具有創(chuàng)造力，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)他們他們充分發(fā)揮個(gè)人的能力和潛力，同時(shí)企業(yè)也可以通過(guò)設(shè)計(jì)富有挑戰(zhàn)性的工作，為這些員工提供展示他們能力的舞臺(tái)。,需要層次理論與管理措施相關(guān)表,管理者與員工對(duì)員工需要看法的差別,例 :10種重要的需要,二、成就需要理論(D.C.McCelland),麥克利蘭指出，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，人最主要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和社交需要。

14、其中，成就需要的高低對(duì)個(gè)人、組織的發(fā)展有特別重要的作用。 權(quán)力需要表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望。對(duì)政治感興趣；謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位；健談、直率、頭腦冷靜、善于爭(zhēng)辯；樂于承擔(dān)責(zé)任。 社交需要表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，通過(guò)與他人交往，獲取認(rèn)可、理解、支持與尊重的愿望。 成就需要表現(xiàn)為按高標(biāo)準(zhǔn)行事，或在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的愿望。,1.成就需要理論的基本要點(diǎn),具有強(qiáng)烈成就需要的人，把個(gè)人的成就看的比金錢更重要。 具有高度成就需要者對(duì)企業(yè)和國(guó)家都有重要作用。一個(gè)公司擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利越多。一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，越興旺發(fā)達(dá)。 高成就需要的人是可以通過(guò)教育培養(yǎng)的,2.成就需要的評(píng)估,問卷 主

15、題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（TAT）,3.高成就需要者的特點(diǎn),喜歡獨(dú)立解決問題 選擇難度適中的目標(biāo) 要求對(duì)其工作有明確、及時(shí)的反饋,4.成就需要理論的現(xiàn)實(shí)意義,該理論指出，具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。而且，組織應(yīng)當(dāng)為高成就需要者的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的條件。 高成就需要的人，不是與生俱來(lái)?？赏ㄟ^(guò)培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。 一般管理者是成就需求較高者，但是，一個(gè)成就需求較高的人并非是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。,5.有效管理者的需要結(jié)構(gòu),麥克利蘭的研究證明，權(quán)力需要對(duì)管理人員是最為重要的，有效管理者合理的需要結(jié)構(gòu)通常是：高度權(quán)力需要、

16、適度成就需要、低度社交需要。這是由管理者的職位特點(diǎn)、工作性質(zhì)決定的。,三、雙因素理論（F.Herzberg）,雙因素理論的實(shí)證基礎(chǔ) 雙因素的涵義 雙因素理論在我國(guó)的應(yīng)用 關(guān)于雙因素理論的爭(zhēng)議,1.雙因素理論的實(shí)證基礎(chǔ),美國(guó)學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出 調(diào)查對(duì)象:200名技術(shù)人員和會(huì)計(jì)師 問卷設(shè)計(jì)，如：什么時(shí)候你對(duì)工作滿意？什么時(shí)候你對(duì)工作不滿意？原因是什么？ 結(jié)果：不滿意的原因往往是外界的工作環(huán)境引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的 保健因素（不滿意因素）:這些因素具備時(shí),不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),會(huì)產(chǎn)生不滿。 激勵(lì)因素（滿意因素）:這些因素具備時(shí),會(huì)產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),不會(huì)產(chǎn)

17、生不滿。,2.雙因素的含義,保健因素：這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但都帶有預(yù)防性，可起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。 主要包括： 企業(yè)的政策與行政管理 監(jiān)督系統(tǒng) 與管理者個(gè)人之間的關(guān)系 與同級(jí)人員的關(guān)系 與下級(jí)人員的關(guān)系 薪金 安全 個(gè)人生活 工作環(huán)境 地位,激勵(lì)因素：這些因素的本質(zhì)是注重工作本身的內(nèi)容，能改善和激發(fā)人的熱情，是行為動(dòng)機(jī)的源泉。 主要包括： 工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的樂趣 工作上的成就感 由良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望 職務(wù)上的責(zé)任感,對(duì)滿意和不滿意觀點(diǎn)的修正,保 健 因 素,激 勵(lì) 因 素,滿意,沒有不滿意,滿意,不滿意,傳統(tǒng)觀點(diǎn),不滿意,沒有滿意,赫茲伯

18、格的觀點(diǎn),3.對(duì)雙因素理論的討論及意義,已經(jīng)被滿足的需求是保健因素 沒有被滿足的需求是激勵(lì)因素 滿足新的需求與維持舊的需求一樣重要 雙因素理論的主要作用 運(yùn)用雙因素理論改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化以滿足職工的高層次需求，并能提高效率。提高效率的關(guān)鍵因素在于工作豐富化。 雙因素理論進(jìn)一步引發(fā)學(xué)者對(duì)內(nèi)在激勵(lì)問題的重視,4.雙因素理論的局限,調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性 問卷的設(shè)計(jì)和題目有一定的缺陷 滿意與生產(chǎn)率的提高有一定的聯(lián)系 將保健因素和激勵(lì)因素截然放開了，其實(shí)，這兩個(gè)因素相互聯(lián)系并可以相互的轉(zhuǎn)化,5.雙因素理論在實(shí)際中的運(yùn)用,雙因素理論雖然存在著對(duì)一些研究方面的不足，但它卻告訴管理者可以

19、從員工的工作本身入手來(lái)激勵(lì)員工。蘋果公司在其創(chuàng)業(yè)初期，員工們每周的工作時(shí)間不止80小時(shí)或90小時(shí)，這種狂熱的工作情緒不是出于公司的某項(xiàng)強(qiáng)制性規(guī)定，反而來(lái)源于工作本身的樂趣與挑戰(zhàn)性，員工們?yōu)楦淖內(nèi)藗儗?duì)個(gè)人電腦的看法這一理想而不斷奮斗。員工的這種動(dòng)力來(lái)源于哪里呢？答案是公司管理者的有效激勵(lì)：1，了解員工的興趣和愛好，盡量安排員工從事自己喜歡的工作；2，恰當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q可以讓員工尋找到自身的潛力與興趣所在；3，為員工提供培訓(xùn)，以便讓他們對(duì)自己的工作更加得心應(yīng)手，從中獲得滿足感；4，工作設(shè)計(jì)要精心，增加趣味性、挑戰(zhàn)性及其員工的征服欲；5，適時(shí)適度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工感到滿意。前四條措施是根據(jù)激勵(lì)因素提出的，

20、第五條是根據(jù)保健因素而來(lái)的。,常用的10種激勵(lì)活動(dòng),競(jìng)賽 旅游或聽音樂會(huì)，看球賽，參觀 職業(yè)發(fā)展：培訓(xùn)、行業(yè)協(xié)會(huì)成員 股權(quán)分配 增強(qiáng)責(zé)任和地位 加薪 獎(jiǎng)金 福利：工作午餐、入托費(fèi)用、交通補(bǔ)貼、班車、住宅電話、購(gòu)買健身卡、節(jié)日禮金、雜志、提供美容等 特殊成就獎(jiǎng)：改善服務(wù)獎(jiǎng)、明星計(jì)劃獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng) 晉升,中層管理者可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜,高層管理者采用的激勵(lì)方法一般是以制度規(guī)定下來(lái)的，中層管理者能運(yùn)用的激勵(lì)方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處，而且更為人性化。例如表?yè)P(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評(píng)和指責(zé)等等。,中層干部不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜,獎(jiǎng)勵(lì)制度 職業(yè)發(fā)展 晉升 員工持股 加薪 福利 顯示身份,第三節(jié)

21、 過(guò)程型激勵(lì)理論,內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)人的 需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導(dǎo)某種 行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而過(guò)程型是在內(nèi)容型激勵(lì)理論的 基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，這類理論從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到行 為反應(yīng)這一過(guò)程出發(fā)，研究有哪些因素對(duì)人的動(dòng)機(jī) 與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是了解對(duì)行為起決定 作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系， 以達(dá)到預(yù)測(cè)和控制人的行為的目的。,期望理論 公平理論 波特勞勒模式,一、期望理論（弗盧姆，V.Vroom）,（一）主要內(nèi)容 基本模式 VIE模式 （二）期望理論的應(yīng)用 （三）對(duì)期望理論的評(píng)價(jià),期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為

22、能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。,1.期望理論的基本模式,激勵(lì)力量=期望值效價(jià) M=EV M （Motivation）： 激勵(lì)力量（動(dòng)機(jī)水平）指激發(fā)人的積極性，調(diào)動(dòng)人的潛力的強(qiáng)度。 V （Valence）：某項(xiàng)工作或目標(biāo)滿足個(gè)人需要價(jià)值的大小，或目標(biāo)對(duì)于個(gè)人的效用、意義、價(jià)值、重要性等。 E （Expectancy）：個(gè)人依據(jù)一定的經(jīng)驗(yàn)，判斷通過(guò)某種行為達(dá)到某種目標(biāo)的主觀概率。,效價(jià)與期望值的不同結(jié)合，會(huì)有不同的力量。 E高V高M(jìn)高 E中V中M中 E低V低M低 E高V低M低 E低V高M(jìn)低,2. VIE模式,Vroom根據(jù)人的行為目標(biāo)的層次性

23、，將期望分為兩類： 1.通過(guò)努力達(dá)到一定工作成績(jī)（第一層目標(biāo)）的可能性，稱為第一類期望（E1或E）。 2.達(dá)到一定工作成績(jī)后同他想要獲取適當(dāng)報(bào)償（第二層目標(biāo)）的關(guān)聯(lián)性或可能性，稱為第二類期望（E2），也稱為工具性或關(guān)聯(lián)性（I）。 在通常情況下，人們?cè)谶_(dá)到一定工作成績(jī)后所獲得的報(bào)償不止一種，每種報(bào)償對(duì)滿足人們需求不同，即人們會(huì)有多種效價(jià)（Vi），且這種效價(jià)可以是正值，也可以是負(fù)值，因而人們也相應(yīng)地有多種工具性（Ii）。 激勵(lì)或動(dòng)機(jī)水平M時(shí)V、I、E三者的函數(shù)，即： M=V I E,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)勵(lì),個(gè)人目標(biāo)或需求,組織目標(biāo),努力-績(jī)效,M,E,I,V,績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì),吸引力,3.期望理論

24、的三個(gè)關(guān)系,a.努力與績(jī)效的關(guān)系：?jiǎn)T工通過(guò)努力工作而達(dá)到 工作績(jī)效的可能性。通過(guò)期望值變量反映出來(lái)。 b.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：?jiǎn)T工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī) 效后即可獲得理想的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度。 c.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提 下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的重要性程度。后兩個(gè)變 量由效價(jià)反映。,4.期望理論的管理學(xué)意義,激勵(lì)的效應(yīng)在于個(gè)人對(duì)激勵(lì)的評(píng)價(jià)，因此管理者應(yīng)針對(duì)不同的人采用不同的“激勵(lì)物”。管理者要摸清員工最期望得到的獎(jiǎng)勵(lì)是什么。 員工對(duì)績(jī)效的期望可以通過(guò)培訓(xùn)、指導(dǎo)而改變，管理者應(yīng)通過(guò)指導(dǎo)、組織技術(shù)培訓(xùn)等方式提高員工對(duì)績(jī)效的期望，從而激發(fā)其工作積極性。 員工對(duì)績(jī)效的期望還取決于個(gè)人的工作能力

25、、技術(shù)和信心，管理者應(yīng)組織好相應(yīng)的培訓(xùn)，以幫助提高對(duì)績(jī)效的期望。 制定報(bào)償與績(jī)效掛鉤制度。,5.期望理論在實(shí)際中應(yīng)用,期望理論地核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)勵(lì)，因此在實(shí)踐中，管理者應(yīng)該主動(dòng)出擊，使激勵(lì)水平達(dá)到最大。 管理人員要主動(dòng)了解員工希望通過(guò)努力工作達(dá)到的績(jī)效期望，如與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃及進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)。 管理者要考察員工與工作之間的相稱性，在工作分配方面，可以使工作能力的要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際工作能力，目標(biāo)不宜設(shè)置得太難，以免員工產(chǎn)生危懼心理，放棄努力。 獎(jiǎng)勵(lì)要因人而異，滿足不同人的意愿。 管理者要主動(dòng)和員工就任任務(wù)分配、工作目標(biāo)和職業(yè)偏好等進(jìn)行商談，幫助員工

26、制定職業(yè)生涯計(jì)劃。 上述激勵(lì)理論為我們有效實(shí)施激勵(lì)提供了較好得理論指導(dǎo)，但這些理論都是就激勵(lì)的某一個(gè)方面，側(cè)重強(qiáng)調(diào)員工某一方面而提出的，帶有一定程度的片面性。因此，在實(shí)施操作中，應(yīng)注意這些理論的適用條件，不可以照搬照抄。,二、公平理論（亞當(dāng)斯J.Adams）,（一）基本觀點(diǎn) （二）消除不公平感的方式 （三）公平理論的應(yīng)用,1.公平理論的基本觀點(diǎn),人是通過(guò)尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績(jī)效相稱合理）而被激勵(lì)的。當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積

27、極性。,人們總是要將自己所得的報(bào)酬（如薪水水平、提升、認(rèn)可）與所作的貢獻(xiàn)或投入（如時(shí)間、努力、經(jīng)歷、教育、能力）之比同他人所得的報(bào)酬與所作的貢獻(xiàn)之比進(jìn)行比較，也要將自己現(xiàn)在所得的報(bào)酬與所作的貢獻(xiàn)之比與自己的過(guò)去的歷史比較。如果比值相等，則產(chǎn)生公平感，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。 OA / IA =OB / IB O（Outcome）報(bào)酬、輸出：個(gè)人對(duì)自己或他人所獲報(bào)酬的感覺。 I（Input）貢獻(xiàn)、投入：個(gè)人對(duì)自己或他人所作貢獻(xiàn)的感覺。,員工對(duì)報(bào)酬的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。員工可以使用四種參照比較。 自我內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗(yàn) 自我外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情景中的經(jīng)驗(yàn)

28、 他人內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織內(nèi)部的其他個(gè)體 他人外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他個(gè)體 員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與他人收入的比較）的影響。 個(gè)人需要保持分配上的公平感。只有感到公平時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用；若產(chǎn)生不公平感，則會(huì)產(chǎn)生心理不平衡，工作積極性下降、工作效率降低。,2.消除不公平感的方式,當(dāng)OA / IA OB / IB 時(shí)： 設(shè)法增加自己的報(bào)酬（增加自己的產(chǎn)量但降低質(zhì)量） 設(shè)法減少別人的報(bào)酬 設(shè)法減少自己的投入（不再向以前那樣努力） 設(shè)法增加別人的投入 更換比較對(duì)象，獲得主觀上的公平感 自我安慰，通過(guò)曲解自己和他人的收支狀況，主觀上造成公平假

29、象 發(fā)泄不滿（攻擊性行為） 另?yè)Q一個(gè)組織,當(dāng)OA / IA OB / IB 時(shí)： 若是計(jì)時(shí)工資，則會(huì)提高產(chǎn)量，改進(jìn)質(zhì)量，即增加投入。 若是計(jì)件工資，則會(huì)改進(jìn)質(zhì)量，不會(huì)再增加產(chǎn)量。,3.公平理論的應(yīng)用,對(duì)組織內(nèi)的所有員工都應(yīng)一視同仁，給予他們公正的報(bào)酬和待遇，體現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)價(jià)。 引導(dǎo)員工正確對(duì)待公平。 引導(dǎo)員工準(zhǔn)確選定“參照人”。 要從組織的全局來(lái)給予員工報(bào)酬，激勵(lì)員工。,4.管理工作中，如何克服職工的不公平感,正視不公平感，認(rèn)識(shí)到不公平的產(chǎn)生是無(wú)法避免的，不要刻意地打擊或一味地企圖消除，作為管理者首先員工去了解員工的不公平感，以便對(duì)癥下藥； 建立科學(xué)透明的賞罰制度，避免

30、暗箱操作等不良行為的表現(xiàn)； 對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)盡量量化，并及時(shí)反饋，讓員工心服口服，減少猜測(cè)； 要對(duì)員工進(jìn)行必須的思想教育，引導(dǎo)員工全面客觀地看待問題。 報(bào)酬的發(fā)放應(yīng)尋求靈活和有效的方法,三、波特勞勒模式,1968年，波特和勞勒在期望激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)更加完善的激勵(lì)過(guò)程理論。這個(gè)理論認(rèn)為：人之所以被激勵(lì)，是因?yàn)楦鶕?jù)過(guò)去的習(xí)得經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來(lái)報(bào)酬有某種愿望。即：過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴人們，目前的工作與未來(lái)的報(bào)酬之間存在著某種因果關(guān)系，根據(jù)對(duì)這種因果關(guān)系的認(rèn)識(shí)，人們?cè)诂F(xiàn)在的工作中表現(xiàn)出一定的努力程度。,波特一勞勒模式的基本觀點(diǎn)是：一個(gè)人的努力程度由工作獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值（獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）和個(gè)人覺察的努

31、力以及獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率所決定。一個(gè)人的工作績(jī)效不僅依賴于努力程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人能力、個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度）以及所處環(huán)境的限制。,第一，個(gè)人是否努力以及努力程度取決于激勵(lì)力的大小。激勵(lì)力源于兩個(gè)方面：一是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的主觀判斷；二是覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率。 第二，工作績(jī)效不僅取決于努力程度，還取決于個(gè)人能力以及對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度。 第三，獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值應(yīng)以工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。 第四，一個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)滿意與否以及滿意程度取決于他對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是否公平的判斷。 第五，一個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)滿意與否以及滿意程度將影響下一次承擔(dān)目標(biāo)任務(wù)的行為。,獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)未必能收到預(yù)期

32、的效果；激勵(lì)作用的發(fā)揮，還必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列綜合因素，考慮到滿意程度反饋對(duì)努力程度的重要影響。,第四節(jié) 行為改造型激勵(lì)理論,行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。 該理論認(rèn)為：當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，行為則會(huì)削弱或消退。 這種理論主要有強(qiáng)化理論和歸因理論。,思考題：,在教學(xué)中： A教師：僅僅在課程結(jié)束的最后進(jìn)行一次期末考試； B教師：在一學(xué)期內(nèi)進(jìn)行四次考試，每次考試的前一天通知大家； C教師：在一學(xué)期中進(jìn)行大量的小測(cè)驗(yàn)，每一次都不事先通知，學(xué)生的分?jǐn)?shù)以小測(cè)驗(yàn)的平均分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)。 學(xué)生的行為在這

33、三種情況下會(huì)有什么不同？,一、強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。 所謂強(qiáng)化，是對(duì)某種行為的肯定或否定的后果（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰），它在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和消退四種不同的類型。,斯金納 （Burrhus Frederic Skinner） (19041990) 美國(guó)教育心理學(xué)家 行為科學(xué)家,1.強(qiáng)化類型,令人愉快的行為發(fā)生表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)行為重復(fù)發(fā)生（正強(qiáng)化或積極強(qiáng)化） 令人愉快的行為發(fā)生輕視、不予理睬行為淡化（消退） 令人不快的行為發(fā)生強(qiáng)制、威脅、懲罰行為消失（懲罰） 令人不快的行為發(fā)生否

34、定為逃避懲罰而增強(qiáng)某種行為（負(fù)強(qiáng)化或消極強(qiáng)化）,2.強(qiáng)化的程序,3.強(qiáng)化的原則,設(shè)立目標(biāo)體系 快速反饋，及時(shí)強(qiáng)化 獎(jiǎng)罰結(jié)合，以獎(jiǎng)為主 獎(jiǎng)人所需，形式多變 多用不定期獎(jiǎng)勵(lì),設(shè)立目標(biāo)體系,對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。 要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。 目標(biāo)要切實(shí)可行。目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。,快速反饋，及時(shí)強(qiáng)化,人們的積極行為發(fā)生后

35、，通過(guò)快速反饋，及時(shí)使組織領(lǐng)導(dǎo)者予以關(guān)注，也能發(fā)揮正強(qiáng)化的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者視而不見，這種行為發(fā)生的可能性就會(huì)減少以致消失。 人們的消極行為并未引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意，這種行為將得到強(qiáng)化，發(fā)生的頻率趨于提高。及時(shí)強(qiáng)化使人們隨時(shí)知道行為結(jié)果，或獎(jiǎng)或罰，獎(jiǎng)勵(lì)的多少，懲罰的輕重，便于增進(jìn)強(qiáng)化的時(shí)效性。,獎(jiǎng)罰結(jié)合，以獎(jiǎng)為主,強(qiáng)化必須有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化人的積極行為，促使人更加努力地工作，同時(shí)也使他人受到鼓勵(lì)和鞭策。懲罰使人吸取教訓(xùn)，也使周圍的人受到教育，發(fā)揮警戒作用。只獎(jiǎng)不罰，對(duì)消極行為是一種默許、縱容；只罰不獎(jiǎng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)人們的行為積極性。 以獎(jiǎng)為主，是因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)是正面積極的鼓勵(lì)、引導(dǎo)，利于形成和諧的組

36、織氛圍。相反，懲罰只是一種負(fù)面抑制，它只能告訴人們不該做什么，而不回答應(yīng)該做什么。而且，懲罰還容易使人產(chǎn)生挫折感，損害人的自尊心和自信心，嚴(yán)重的還會(huì)形成逆反心理，甚至失去理性，產(chǎn)生攻擊性行為。,獎(jiǎng)人所需，形式多變,人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。,多用不定期獎(jiǎng)勵(lì),定期的獎(jiǎng)勵(lì)在人們的預(yù)料之中，是一種“必然”、“必須”，其強(qiáng)化作用成遞減趨勢(shì)。不定期獎(jiǎng)勵(lì)的非預(yù)料性、間歇性，使人感到意外、驚喜，其效果更為明顯。,4.強(qiáng)化理論的應(yīng)用,以正強(qiáng)化為主。正強(qiáng)化對(duì)于影響行為來(lái)說(shuō)是最省力和最有效的

37、工具，因?yàn)樗龠M(jìn)了員工有效行為的發(fā)生。因此，在管理中，要以正面引導(dǎo)為主，以表?yè)P(yáng)為主。 管理人員在選擇強(qiáng)化的時(shí)間間隔與頻率上要精心設(shè)計(jì)。在行為塑造的最初階段，為了鞏固其效果，保證其重復(fù)率，強(qiáng)化的次數(shù)多一些是比較有效的，但隨后，應(yīng)該改用可變強(qiáng)化，才能取得更良好的效果?？勺兎绞降膹?qiáng)化會(huì)產(chǎn)生更高的反應(yīng)機(jī)率和更穩(wěn)定一致的行為，因?yàn)樵谶@種方式中，包含著相當(dāng)多的不確定性和難以預(yù)料的因素，個(gè)體為了獲取獎(jiǎng)勵(lì)，就必須時(shí)刻保持著警覺性。,因人而異，形式多樣。要根據(jù)不同的對(duì)象，采取不同的強(qiáng)化因素。各人的心理特點(diǎn)不一樣，對(duì)正負(fù)強(qiáng)化的反應(yīng)也不一樣。比如，某廠團(tuán)委針對(duì)不同對(duì)象的不同心理特征，采用不同的批評(píng)方法： 對(duì)于惰性大

38、、依賴心理強(qiáng)的人，采用“觸動(dòng)式”批評(píng)。這是一種用詞明確、尖銳的批評(píng)方式。 對(duì)于自尊心強(qiáng)的人，采用“漸進(jìn)式”批評(píng)，逐步深入。 對(duì)于反應(yīng)快、脾氣急的人，采用“商討式”批評(píng)。 對(duì)于性情機(jī)敏、疑心重的人，采用“提醒式”批評(píng)，即用暗示的方法提醒、啟發(fā)對(duì)方。 對(duì)于不肯承認(rèn)錯(cuò)誤而事后又愛為自己辯解的人，采用“即時(shí)式批評(píng)”，根據(jù)事實(shí)，當(dāng)場(chǎng)指出問題，沖破其心理防線。 對(duì)于那些經(jīng)歷少、不成熟的人，采用“參照式批評(píng)”，即借助于他人他事，運(yùn)用對(duì)比，使他認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤。 對(duì)性格內(nèi)向、善于思考、比較成熟的人，采用“發(fā)問式批評(píng)”，通過(guò)比較婉轉(zhuǎn)的提問，啟發(fā)對(duì)方思考，去認(rèn)識(shí)是非。,及時(shí)反饋。就是人們通過(guò)某種途徑或形式，及時(shí)了

39、解自己行為的結(jié)果。反饋，就是知道結(jié)果，它本身就有強(qiáng)化作用，能夠給人以獎(jiǎng)勵(lì)，鞭策他繼續(xù)努力。 實(shí)事求是。正負(fù)強(qiáng)化都必須注意準(zhǔn)確性。表?yè)P(yáng)、批評(píng)都必須在調(diào)查的基礎(chǔ)上，做到實(shí)事求是、恰如其分，力求準(zhǔn)確。,二、歸因理論,美國(guó)行為科學(xué)家和心理學(xué)家凱利和韋納等人提出的歸因理論，近年來(lái)受到了廣泛重視，成為工作激勵(lì)的重要理論依據(jù)。 歸因是心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，是指依據(jù)人的外部表現(xiàn)或行為特征對(duì)其心理狀態(tài)作出解釋和推斷。 歸因理論的研究?jī)?nèi)容集中在以下三方面：一是人員行為的歸因，即依據(jù)人們的外在行為和表現(xiàn)，對(duì)其心理活動(dòng)作出推論；二是人員心理活動(dòng)的歸因，即研究人們心理傾向的形成及心理活動(dòng)展開的影響因素；三是對(duì)未來(lái)行為的預(yù)測(cè)，即依

40、據(jù)人們的心理活動(dòng)規(guī)律和習(xí)慣化的行為表現(xiàn)，對(duì)他們?cè)谖磥?lái)一定環(huán)境條件下可能發(fā)生的行為作出評(píng)估、判斷。,歸因理論所要解決的主要問題就是通過(guò)分析人們的認(rèn)識(shí)過(guò)程，揭示內(nèi)在力量和外在力量（內(nèi)因與外因）與人們的行為之間的相互關(guān)系。,歸因理論研究的兩方面,人們行為的內(nèi)部原因或外部原因 成功或失敗的歸因傾向,人們行為的內(nèi)部原因或外部原因,人的行為可歸結(jié)于內(nèi)部原因和外部原因。 內(nèi)部原因是知覺者本人的特點(diǎn)；外部原因是知覺者對(duì)象的特點(diǎn)、知覺者和知覺對(duì)象交往時(shí)所處的情境。 歸結(jié)為內(nèi)部原因和外部原因的標(biāo)準(zhǔn)： 一貫性標(biāo)準(zhǔn)化，即人們的行為在不同的時(shí)間、地點(diǎn)是否統(tǒng)一，是否保持一致； 普遍性標(biāo)準(zhǔn)化，即知覺對(duì)象在其他人身上是否引起

41、了相同的反應(yīng)； 差異性標(biāo)準(zhǔn)化，知覺者對(duì)其他知覺對(duì)象是否以同樣的方式作出反應(yīng)。,成功或失敗的歸因傾向,韋納認(rèn)為人們的行為獲得成功或遭到失敗主要?dú)w因于努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇等。 可以從三方面來(lái)認(rèn)識(shí)：其一是內(nèi)因或外因。努力和能力屬于內(nèi)部原因，機(jī)遇和任務(wù)難度屬于外部原因。其二是穩(wěn)定性。能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素。其三是可控性。機(jī)遇和任務(wù)難度是不可控因素，努力屬于可控因素，能力在某種條件下是可控的，在另一種條件下可以是不可控因素。,第五節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù),一、激勵(lì)的一般形式 1.工作激勵(lì)：通過(guò)分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。 2.成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工

42、以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。 3.批評(píng)激勵(lì)：通過(guò)批評(píng)來(lái)激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。 4.培訓(xùn)激勵(lì)：通過(guò)灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。,二、激勵(lì)實(shí)務(wù) 1.用目標(biāo)點(diǎn)燃員工的激情 2.用培訓(xùn)激勵(lì)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的重視 3.尊重員工 4.注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展 5.重視薪酬激勵(lì) 6.員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制,1.用目標(biāo)點(diǎn)燃員工的激情,目標(biāo)是一種刺激，它本身就具有誘發(fā)、導(dǎo)向的功能。如何運(yùn)用目標(biāo)動(dòng)力去激發(fā)員工的積極性，是一種管理的藝術(shù)。管理學(xué)家洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，其模式如圖所示。,目標(biāo)難易度,目標(biāo)明確性,激勵(lì)效果,有目標(biāo)比沒目標(biāo)要

43、更具有激勵(lì)力，而有一定難度的目標(biāo)會(huì)比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)帶來(lái)更高的激勵(lì)水平。 一般來(lái)說(shuō)，可以把目標(biāo)設(shè)置為4個(gè)步驟：高層管理者預(yù)定目標(biāo)；根據(jù)目標(biāo)重新審議組織的結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；確定下級(jí)的目標(biāo)，確定分到分目標(biāo)的每一層員工對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)；上下級(jí)之間的溝通，保證目標(biāo)分配到位，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并繪制出目標(biāo)圖。,目標(biāo)設(shè)置并分配到位之后就面臨著目標(biāo)管理的問題，管理者不僅要設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，更要在目標(biāo)管理的過(guò)程中注意對(duì)員工的激勵(lì)。 組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)想統(tǒng)一。 讓員工感受到樂趣。 員工自我管理。,2.用培訓(xùn)激勵(lì)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的重視,在學(xué)習(xí)能力成為個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的獲得就成為一種資源。作為企業(yè)，能夠

44、給員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，就是很重要的激勵(lì)手段。,3.尊重員工,尊重員工的意見。員工提出意見本身就說(shuō)明員工對(duì)該事的重視與參與，就算員工的意見可能不成熟，上級(jí)也不應(yīng)該輕視或置若罔聞，當(dāng)員工覺得自己的意見被重視，無(wú)論采納與否，都會(huì)以更大的熱情投入工作之中。 給員工面子。這點(diǎn)很重要，尤其是員工做錯(cuò)事時(shí)，自己已經(jīng)覺得內(nèi)疚和失落時(shí)，作為管理者還要無(wú)情地斥責(zé)他，當(dāng)眾對(duì)其進(jìn)行羞辱，會(huì)大大損傷他的自尊。因此，管理者要學(xué)會(huì)冷靜處理事件的方法，盡量給員工保留面子，就算要批評(píng)，也應(yīng)該在私下里進(jìn)行，而且根據(jù)對(duì)方的性格決定批評(píng)的程度。,用建議的口吻下達(dá)任務(wù)，如“你看這樣怎么辦”、“這樣有困難嗎”等。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)

45、考驗(yàn)，雖然讓管理者用命令式的語(yǔ)氣下達(dá)任務(wù)是天經(jīng)地義的，但是如果愿意嘗試改變一下，用建議或商量的口吻去下達(dá)命令，就會(huì)讓員工頓時(shí)感到自己受到了上級(jí)的尊重和重視。 將員工的名字掛在嘴邊。當(dāng)你和一個(gè)有過(guò)幾次交道的人見面時(shí)，他支支吾吾喊不出你的名字，你一定會(huì)產(chǎn)生不快；相反，當(dāng)你和員工不僅見過(guò)一次面的人在相處時(shí)，他一口說(shuō)出你的名字，你一定會(huì)覺得很愉快。尤其是當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)和你見面時(shí)，不是用“嗨”、“喂”之類的招呼語(yǔ)，而是直呼你的名字，你一定會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)格外重視自己。特別是在一些大公司，一個(gè)經(jīng)理很快記住員工的名字，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是員工莫大的鼓舞。,4.關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,“職業(yè)不僅提供了員工謀生的手段，而且創(chuàng)造了

46、迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的大好機(jī)會(huì)和廣闊空間”，對(duì)如此重要的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃理所當(dāng)然是十分重要的。成功的職業(yè)規(guī)劃具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工的激勵(lì)作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 職業(yè)生涯規(guī)劃有利于員工更加深刻了解自己、彌補(bǔ)自己知識(shí)上的缺陷及發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。 職業(yè)生涯規(guī)劃能使自己的行為在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中得到不斷的指導(dǎo)與更正。 在遇到困難時(shí)，職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)即美好的“愿景”會(huì)給我們以信心和力量。,實(shí)踐中的管理：華為公司基于不同職業(yè)生涯階段研發(fā)人員的激勵(lì),（一）華為公司第一階段（實(shí)現(xiàn)期）的激勵(lì)策略 華為在該階段針對(duì)研發(fā)人員采用的激勵(lì)策略為：首選是薪酬策略，次選是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，備選是環(huán)境激勵(lì)、決策

47、參與。 華為在研究中發(fā)現(xiàn)，處于實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，偏重于用貨幣性薪酬衡量自身的價(jià)值，并和其他同學(xué)做比較。因此，華為提出“高薪聘用優(yōu)秀畢業(yè)生”的激勵(lì)策略，計(jì)算機(jī)本科生進(jìn)入華為的每月基本薪金5500員，這在整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)中是最高的。除了薪酬的誘人，華為還為處在實(shí)現(xiàn)期的研發(fā)人員通過(guò)了有助于個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，以便為他們?nèi)蘸鬂摿Φ陌l(fā)揮做鋪墊。,（二）華為公司第二階段（過(guò)渡期）的激勵(lì)策略 華為公司在研發(fā)人員過(guò)渡期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋簜€(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、決策參與激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。 在華為公司處于過(guò)渡期的研發(fā)人員一般正在考慮自

48、身未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)于今后到底是從事代碼編寫、安全測(cè)試、結(jié)構(gòu)分析、還是從事系統(tǒng)設(shè)計(jì)、行政管理和技術(shù)服務(wù)工作，必須做出明確的選擇，并接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。鑒于此，華為公司首選能夠大力推動(dòng)員工個(gè)人快速成長(zhǎng)與發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)策略，而且還建立了完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)系體，如認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家等。同時(shí)，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵(lì)策略，從而極大地調(diào)動(dòng)了處在過(guò)渡期的研發(fā)人員的積極性和學(xué)習(xí)動(dòng)力。,（三）華為公司第三階段（發(fā)展期）的激勵(lì)策略 華為公司在研發(fā)人員發(fā)展期采用的激勵(lì)策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序?yàn)椋涵h(huán)境激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、決策參與策略、薪酬激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。 華為公司處于發(fā)展期階段的研發(fā)人員基本上已經(jīng)接受了相當(dāng)完善的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，他們具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握著企業(yè)當(dāng)前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設(shè)備與條件，并且渴望公司能夠激勵(lì)他們開展風(fēng)險(xiǎn)性研發(fā)活動(dòng)，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過(guò)職位晉升以求更大的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。鑒于此，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵(lì)