目標管理課件(PPT_45頁)

1、目標管理的相關(guān)概念,目標 管理 目標管理,什么是目標,這就是目標？ 目標目的+標準,橫渡加州海峽,1952年7月4日43歲的費羅倫絲查德威克在海岸以西21英里的卡塔林納島橫渡15小時差半英里后失敗。 兩個月之后，她成功地游過同一個海峽 失敗的原因是什么？這給你什么啟示？,目標決定成功,人生也是這樣，你有目標嗎？你的目標正確、清晰嗎？你一定要有個目標，就像大海中航行的船只沒有方向只能隨風(fēng)漂流一樣，沒有目的地，你就永遠無法到達,管理的實質(zhì),管人管理人的態(tài)度+管理人的技能 理事梳理事情+梳理流程+梳理做法,目標管理的工作流程,目標管理的特點,通過目標連鎖體系，使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除

2、“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。 通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。 通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。 總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。,兩種主要的目標管理法,提高業(yè)績型目標管理 提高能力型目標管理 制定

3、目標的七個步驟,提高業(yè)績型目標管理,1.提高業(yè)績型目標管理的定義 提高業(yè)績型目標管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。 2.正確理解提高業(yè)績型目標管理 正確理解提高業(yè)績型目標管理，要抓住三點： (1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； (2)自上而下逐級制定目標； (3)建立目標之間的鏈鎖，各級目標環(huán)環(huán)相扣，形成體系。 案例解析,如何運用提高業(yè)績型目標管理法,1.提高業(yè)績型目標管理法的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點 目標易于制定； 只要總目標

4、正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)； 形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。 （2）缺點 下級制定目標時，易被上級干涉，自主權(quán)會受到限制； 如果總目標錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果； 由于是目標鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身。,如何運用提高業(yè)績型目標管理法,2.提高業(yè)績型目標管理的技巧 提高制定總目標的正確度； 中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作，保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性； 保證下屬對上級目標的知情權(quán)和制定個人目標的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標，必須與下屬溝通、討論； 目標實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點放在目標鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強關(guān)聯(lián)部門間

5、的合作； 員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強對員工能力的培養(yǎng)。可以采用漸進的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進，直到每一個員工。 運用提高業(yè)績型目標管理法時，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實施目標的自主性。,開發(fā)個人能力型的目標管理,1.開發(fā)能力型目標管理的定義 它是以提高個人能力為中心任務(wù)，由員工自主、自發(fā)設(shè)置個人目標并通過實施目標來激發(fā)員工潛力，從而改進工作質(zhì)量的一種管理方式。 2.正確理解開發(fā)能力型目標管理 正確理解開發(fā)能力型目

6、標管理要抓住四點： 開發(fā)能力型目標管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作，進而為企業(yè)的經(jīng)營目標（業(yè)績目標）服務(wù)； 業(yè)績型目標管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行模_發(fā)能力型目標管理以個人為中心，強調(diào)員工制定目標的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的； 業(yè)績型目標管理是自上而下逐級制定目標，并形成目標鏈鎖體系，注重目標之間的整體性；而開發(fā)能力型目標管理不需要建立目標體系，員工也不需要以上級目標來指導(dǎo)個人目標的制定，完全可以憑改進個人工作的需要來設(shè)置目標，而企業(yè)整體目標和上級目標也不一定與個人目標有關(guān)聯(lián)； 在下屬制定目標時，開發(fā)能力型目

7、標管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標。,如何正確運用個人能力型目標管理法,1.個人能力型目標管理的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點 目標是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標的熱情高、動力大； 自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； 對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 （2）缺點 目標之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導(dǎo)致忽視全公司目標； 以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差； 因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可

8、能； 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。,如何正確運用個人能力型目標管理法,2.運用個人能力型目標管理法的要領(lǐng) 運用個人能力型目標管理法，總的要領(lǐng)是揚長避短： 員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。為此要加強目標之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是。 加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標指明方向。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把

9、公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目標的一部分。 通過個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強對個人目標實施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進合作，施加影響。,如何制定目標,為什么沒有好目標 好目標的特征 制定目標的七個步驟,為什么沒有好目標,沒有制定好目標，一般有以下幾個原因：, 目的和目標混淆 定量目標和定性目標的問題 多重目標的問題 目標的沖突問題 不了解好目標的特征,目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字

10、和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。,【事例】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。 為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進

11、行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。,定量目標和定性目標的問題,1.定量目標 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。,定量目標 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 ,2.定性目標 定性目

12、標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。,定性目標 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）,3.對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點,（1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。,【事例】 人力資源部經(jīng)理的

13、目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不

14、再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負責(zé)為其制定工作目標和標準。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。,（2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。,【事例】 公司前臺接待員的工作職責(zé)是：

15、 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。,多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責(zé)某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整

16、。,解決多重目標的原則是：,1.分清主目標和次目標 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。,2.目標不要過多 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。,提示 管理者需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應(yīng)該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次目標的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達到什么標準，如何進行自己的績效評估。,目標間的沖突 在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。,不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，應(yīng)如何

17、對之進行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。,因此，作為主管必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突：,提示 評估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。 如果必須在沖突目標中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標。 如果目標發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助

18、。,此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。,好目標的特征,特征一：與高層一致 特征二：符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：,S明確具體的(Specific) 目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。,M可衡量的(Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因

19、為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。,A可接受的(Acceptable) 目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就

20、扣吧?！?R現(xiàn)實可行的(Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。,T有時間限制的(Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東

21、西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。,2.根據(jù)SMART原則制定的目標形式 根據(jù)SMART原則制定的目標符合下面的形式：,3.根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價,特征三 具有挑戰(zhàn)性,如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當挑戰(zhàn)性的目標應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬

22、“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。,制定目標的七個步驟,列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步,檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 第三步,正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步,確定目標完成的日期 第七步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法。 第四步,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 第五步,目標管理工具,A.剝洋蔥法 方法大意：實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的；但是設(shè)定目標的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。,設(shè)定目標,實現(xiàn)目標,剝洋蔥圖,B、目標體系圖,總目標,經(jīng)理目標 科長目標 員工目標,與組織目標直接 相關(guān)程度高 與組織目標直接 相關(guān)程度低 為間接目標 ,C.進度表(甘特圖),目標名稱：,D.目標檢查進度表,目標名稱：,E.目標任務(wù)書,目標名稱：在 時間(在 條件下)，達到 結(jié)果。 目標標準：,如何去達成目標,化整為零，分步實施 抓住現(xiàn)在每一天， “千里之行，始于足下。”