績效管考核存在的問題及解決方法探析.ppt

1、績效考核存在的問題及解決方法探析,廖建橋 教授簡歷,華中科技大學管理學院教授，博導 加拿大多倫多大學博士 主持五項國家自然科學基金項目 主持三十余項企業(yè)橫向課題 發(fā)表學術論文一百余篇 出版學術專著和教材三部 獲省部級獎兩次 到企業(yè)做學術講座百余次,主要內(nèi)容,績效考核存在的問題 績效考核的基本原則 基于目標的考核方法 基于行為的考核方法 國內(nèi)外績效管理前沿介紹,一、 績效考核存在的問題,績效考核滿意度低 找不到目標 目標的標準不好定 沒有統(tǒng)一的標準 沒有定量標準 環(huán)境的作用不容易排除 打分不客觀,1、績效考核滿意度低,滿意度一般低于50% 人渴望自由，考核讓人不自由 “績效考核像安全帶，雖然有用

2、，但沒有人喜歡” 績效考核做好有客觀困難 人有自我估計過高的傾向,克服績效考核滿意度低的方法,績效考核對提高企業(yè)和個人的業(yè)績有幫助 科學的考核可以提高滿意度 采用客觀合理的標準可以提高滿意度,2、找不到標準,服務部門不好找標準 辦公室用什么指標 人力資源管理部用什么指標 維修工用什么指標 副手們用什么指標 標準不成體系，按下這個葫蘆另一個又起來了,3、目標的標準不好定,假定今年的銷售額是1000萬，明年的目標應該是多少？ 目標是應該讓90%的人能達到，還是50%的人能達到，還是只有10%的人能達到。 例：明年銷售1300萬；會議組織無差錯。,4、沒有統(tǒng)一的標準,企業(yè)是一個分工協(xié)作的組織 不同的

3、人干不同的事 績效指標是不一樣的 考核需要作橫向比較 橫向不好比較 多賣100萬與開發(fā)出一個新產(chǎn)品哪個更優(yōu)秀？,5、環(huán)境的影響,績效是人與環(huán)境互動互交的結果 績效 = F （ 環(huán)境， 個人努力） 環(huán)境很好，個人努力較小，業(yè)績可能很好 環(huán)境很差，個人努力很大，業(yè)績也可能很小 如何把環(huán)境的影響與個人的努力分開 經(jīng)濟好時,傻瓜也能賣幾棟房子 經(jīng)濟不好時,再能干的人也賣不了幾棟 把環(huán)境變化獎給被考核者是不是不公平,6、打分不客觀：有意的主觀偏差,主觀上有意不反映實際情況 惡性報復：把好說壞 官大一級壓死人 人怕出名豬怕壯 老好人思想：把壞說好 沒有人敢得罪人 人的保守性：趨中性,打分不客觀：無意的主觀

4、偏差,動機上想客觀，實際上不客觀 感覺的局限性 心理學上的感覺誤差 暈輪效應（情人眼里出西施） 定型效應（先入為主） 近因效應（近水樓臺先得月） 對比效應,二、 績效考核的基本原則,公平性 SMART原則 90度原則 從上到下 兌現(xiàn),1、考核的公平性,結果公平 公平是一個主觀的概念 有時結果本身確實不公平 程序（過程）公平 不增加滿意感 增加可接受程度 互動公平,2、SMART原則,績效標準應該做到： 明確的 (Specific) 可測量的(Measurable) 可達到的(Attainable) 相關的(Relevant) 有時間限制的(Time-bound),討論,案例1:用20年的時間,

5、把我們大學建設成為一個國內(nèi)一流,國際知名的高水平大學. 案例2:政府每一個部門都有招商引資的指標 案例3:每個博士生必須在國外的期刊上發(fā)表論文. 案例4:不得遲到早退.,3、90度原則,人事考評用360度 績效考核用90度 360考核使考核工作量成倍增加 360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降 人事考核是彈性的 績效考核是剛性的,360度考核,被考核者,上級,下級,同級同事,顧客,4、 從上到下的原則,做法 先考核部門，再考核科室，最后考核個人。 部門不優(yōu),個人得優(yōu)比例應小些或基準值給低些。 原因 越往上，與公司的目標靠得越近，考核越能保證公司總目標的完成。 越往上，越好確定定量目標。 這樣可以克服“矮子里面拔

6、將軍”的不合理現(xiàn)象,5、兌現(xiàn),兌現(xiàn)是考核的目的之一 兌現(xiàn)才能起到激勵作用 兌現(xiàn)大家就認真，可避免走形式 兌現(xiàn)可使考核逐步完善,兌現(xiàn)的案例：EMBA教學評分,兌現(xiàn),Y = 5000 X 4 Y = 5000 + （X 4） * 1000 4 X 4.5 Y = 10000 X 4.5,三、基于目標的考核,目標考核的優(yōu)缺點 如何找出考核指標 如何確定標準的高低 如何確定合理的目標 目標考核的具體方法,1、目標考核的優(yōu)點,公司的總目標有保證 考核比較有說服力 一旦目標定出，考核比較容易 目標考核使管理的重心前移,采用目標考核法需要克服的兩個問題,問題1：如何使目標全面，客觀，合理？ 問題2：有些部門

7、找不出目標怎么辦？如何確定人力資源部，財務部，行政部的考核指標？,2、如何找出考核指標,首先列出被考核部門或人員的職責，然后從下面四個方面找指標 質(zhì)量 數(shù)量 成本 時限,人力資源管理的職責,負責控制本組織的用人總量 負責完成員工招聘工作 負責完成員工的培訓工作 負責控制組織的人工成本 負責保證組織的人才競爭力,考核指標,勞動生產(chǎn)率 招聘任務完成的數(shù)量和質(zhì)量 培訓任務的數(shù)量,成本及效果 工資總額的控制 人員流失率 服務滿意度 員工滿意度 勞動合同糾紛 本部門預算完成情況,3、目標高低的確定,問題: 在制定目標時,我們是應該制定一個較高的目標,讓只有少數(shù)人能達到,還是較低的目標,讓大多數(shù)人能達到.

8、 目標太高：努力了完不成，影響士氣，也不合理 目標太低：不努力就完成，要么偷清閑，要么多給冤枉錢,使用有一定難度的目標,黃金規(guī)則很簡單 “確保你的目標夠不著,但能看到”.,三種目標尺度,優(yōu)秀目標：只有15%的可能性能達到的目標 實例:銷售額在去年的基礎上翻一番 正常目標：有50%的可能性能達到的目標 實例:去年的廢品率是1%,今年不能超過去年 基本目標：有90%的可能性能達到的目標 實例:每年教學工作量不低160小時。,使用不同尺度存在的問題,有些指標很好完成,有些指標很難完成 不同部門的考核難度很不一樣 同一部門采用多個指標時,選較松的指標完成,以獲得加分.,目標尺度建議,如果只使用一個目標

9、時，建議使用正常目標。同時要考慮,超過多少為優(yōu)秀,差多少為不合格. 如果使用兩個目標時，建議使用優(yōu)秀目標和基本目標。超過優(yōu)秀目標為優(yōu)秀,沒有達到目標為不合格，介于兩者之間為合格” 選一個或兩個考核目標不重要,所有的指標都按同樣的難度確定最重要. 建議使用兩個目標,因為兩點決定一條直線,可以較精確地算出考核結果.,使用一個目標時的問題,假定設定的一個優(yōu)秀目標是3000萬時,如果完成了2800萬,被考核者做得如何? 比較好? 有可能 一般? 有可能 比較差?有可能 很差?也有可能,使用兩個目標時,假定設定的優(yōu)秀目標是3000萬,合格目標是2750萬,實際完成是2800萬,被考核者做得如何? 比合格

10、好一點,比優(yōu)秀差得遠. 如果優(yōu)秀是5分,合格是3分,則被考核者的得分是3.4分,3、如何科學地確定目標,生命周期法 橫向比較法 圖示法 指數(shù)法 因素分析法,生命周期法,引入期,成長期,成熟期,衰退期,生命周期法,導入期：制定試行目標 成長期：目標增加值要大一些 成熟期：與自然增長速度同步 衰退期：把上一年的指標作為優(yōu)秀目標,橫向比較法（標桿法）,找一個榜樣（或競爭對手），把它的考核目標作為本公司的目標 優(yōu)點 保持公司的競爭力 比較有說服力 缺點 可能不符合實際 獲得不到相應的數(shù)據(jù) 要注意目標的難度,圖示法,指數(shù)法,移動平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3 指數(shù)平滑法：Yt = a * X

11、t + (1-a) Yt-1 這種方法適合很穩(wěn)定，只有隨機波動的指標 這種方法制定出來的是正常目標,因素分析法,Y = F（X1，X2, X3） Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,實例,經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市大型家俱的銷售額與房屋峻工數(shù)、當?shù)鼐用袷杖朐黾?、新結婚人數(shù)最為相關。經(jīng)過統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為 0.15, 15000, 0.5. 已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬套，7%，1萬對，則 Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套 本公司的市場分額應為20%，則銷售數(shù)量為：2710套。,案例,加加鈣的銷

12、售額 影響因素 公司在當?shù)貜V告投入 當?shù)鼐用袷杖?當?shù)馗偁帉κ?進入當?shù)啬陻?shù),回歸發(fā)現(xiàn),最主要因素：進入當?shù)啬陻?shù)和公司的投入 0-1年 Y = 0.8 X 2-3年 Y = 3.0X 4-5年 Y = 4.6X 6-7年 Y = 5.6 X,5、目標考核的具體方法,確定指標 確定指標的定義 確定權重 確定標準 確實標準的依據(jù) 確定數(shù)據(jù)來源方法 確定考核的周期,目標考核表,目標考核后方表,目標任務考核法（市場部）,目標考核后方表,目標任務考核法(行政部）,四、基于行為的考核方法,方法特征 打分法 排隊法 鑒定法 例外事件法,1、 基于行為考核的主要特征,并不是每個人都有單獨的可測量的業(yè)績 業(yè)績數(shù)

13、據(jù)的獲得比較困難 行為是結果的前提,是結果的保證 可應用于所有的人 考核成本比較低,基于行為考核的缺點,信度和效度較低 由局部到全局 由有限到無限 維度有限 區(qū)別度有限 經(jīng)過黑箱轉(zhuǎn)換,2、打分法,打分法：通過主觀打分來對被考核者進行考核 打分法的優(yōu)點 打分法的缺點 打分法的具體方法,打分法的優(yōu)點,把定性的變成定量的 可以比較性質(zhì)不同的事情或人 打分適用于所有工作 沒有辦法就采用打分法,打分法的缺點,打分是一種主觀方法 人主觀的數(shù)字估計并不準確 打分存在一系列問題 老好人思想 保守思想 （得分非常集中） 人與人之間尺度不一樣（部門與部門的差異）,有關打分的經(jīng)驗,“沒有辦法就采用打分法” “打分的

14、絕對值不合理，相對值比較合理” “如果做得好，打分法的可靠性可以達到80%甚至于90%”,簡單打分法,定義打分法,直接打分法與定義打分法的比較,行為,感覺,打分,行為,感覺,打分,隱性打分法,如何克服打分的老好人思想,當事人打分的問題 定值法 部門業(yè)績錨定法 計算平均值,當事人個人打分,個人一定要總結,最好是口頭的 讓別人了解考核者 對考核者是一個促進 個人打分不算數(shù) 只作參考 不加權重,定值法,假定兩個部長 老好人部長: 90, 95,100 認真的部長: 70,75,80 規(guī)定每個部門的平均得分為85分 Y = 85 * X / MEAN 老好人的部門第一個員工的得分為: Y = 85 *

15、 90 / 95 = 80.5,部門業(yè)績錨定法,按部門業(yè)績得分調(diào)整部門內(nèi)員工的得分 Y = X1 * X2 / X3 X1：部門業(yè)績考核得分 X2：部長對個人的考核得分 X3：部長給部門對每個人打分的平均值,部門業(yè)績錨定法,例1 Y = 54 * 90 / 95 = 50 例2 Y = 74 * 80 /75 = 80 優(yōu)點 部門得分最重要 克服了部分領導人手松現(xiàn)象 增加了團隊意識 缺點 連帶作用,計算打分的均值和方差,例1, 如果一個部門的得分為70分,而部長給每個人的平均得分為90分,則部長的老好人程度為20分 例2: 如果一個部門給下屬的打分為 84, 85, 86, 另一個部長給下屬的

16、打分為60, 75, 90, 顯然后一個部長敢負責.,3、排隊法,要求考核者對被考核者按某一標準從優(yōu)到劣排隊,一般不允許并列,對排隊進行統(tǒng)計,然后確定每個被考核者的考核等級.,排隊法的優(yōu)缺點,克服老好人思想(特別是不允許并列排隊時) 克服了打分的模糊性 挑起群眾斗群眾 是一種相對的方法 排隊有時不公平 排隊在前:績效好,領導,人緣好 排在后面:績效不好,人緣差,新來的,分類排隊法,討論: 強行排隊法,理論上不合理:一個人好不好,不是看別人是否比他好,而是看他能否履行崗位職責 為什么采用 克服老好人思想 鼓勵競爭 建議 建立客觀標準 頻率不要太高 與部門業(yè)績掛鉤,4、例外事件法,例外事件法:通過

17、例外事件對人進行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核 優(yōu)點 省事 有激勵和控制作用 要有明確的標準,崗位職責,例外事件法,不合格線,優(yōu)秀線,人,績效,五、國內(nèi)外績效考核前沿,國外考核現(xiàn)狀 平衡記分卡 KPI法 末位淘汰法 對知識員工的績效考核,1、績效考核在國外,97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系 一般說來，定義打分法是用得最多的考核方法。 62的小公司用定義打分法，20用鑒定，19用目標管理 51的大公司用定義打分法，23用鑒定，17用目標管理 實際上，87的公司用綜合評價方法，用打分法的通常要求對打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績等。,績效

18、考核在國外（續(xù),92的考核是由頂頭上司做的，74的考核將由更上一級檢查 7的公司用到了自我評定的方法。 99的考核結果都要告訴當事人，其中有77的公司允許當事人對考核結果進行評論。 在絕大部分公司（69）考核是按年度進行。 82的公司給考核人書面的指示，60的公司對考核人進行培訓。,2、平衡記分卡,特點 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標 非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結 財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,客戶面,內(nèi)部流程,財務性指標,非財務性指標,銷

19、售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,全自動 雙缸 單缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,學習與成長面,平衡記分卡的產(chǎn)生,平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,平衡記分卡的因果關聯(lián),學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結 果 導 向,內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,3、KPI法,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 關