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文檔簡介

1、第八章,戰(zhàn)略管理,8-1,1,8 -,學習目標,閱讀和學完本章后,你應該能夠: 解釋戰(zhàn)略管理的重要性 描述戰(zhàn)略管理過程的步驟 解釋SWOT分析 區(qū)分公司層的、事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略 解釋什么是競爭優(yōu)勢,以及為什么它對組織是重要的,8-2,2,8 -,學習目標(續(xù)),閱讀和學完本章后,你應該能夠: 描述五種競爭力量 識別各種競爭戰(zhàn)略,8-3,3,8 -,戰(zhàn)略管理的重要性,什么是戰(zhàn)略管理 是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。 戰(zhàn)略管理的目的 包含了許多重要的管理決策 具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司,其財物回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司 在營利和非營利性組織中都很重要,8-4,4,8 -

2、,戰(zhàn)略管理過程,8-5,5,8 -,戰(zhàn)略管理過程,1. 確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略 使命 - 對組織目的的陳述 在營利和非營利性組織中都很重要 確定組織當前的目標和戰(zhàn)略是重要的,8-6,6,8 -,使命陳述構成要素,8-7,7,8 -,戰(zhàn)略管理過程(續(xù)),2. 分析環(huán)境 成功的戰(zhàn)略與環(huán)境吻合 檢查具體的和一般的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化 3. 識別機會和威脅 機會 - 外部環(huán)境因素的積極趨勢 威脅 - 外部環(huán)境因素的負面趨勢,8-8,8,8 -,戰(zhàn)略管理過程(續(xù)),4. 分析組織的資源和能力 考察組織的內部 組織在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制 核心能力 - 特定的能力或資源

3、 組織主要的價值創(chuàng)造技能,組織的競爭武器,8-9,9,8 -,戰(zhàn)略管理過程(續(xù)),5. 識別優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢 - 組織擅長的活動或者專有的資源 劣勢 - 組織不擅長的活動或非專有的資源,雖然需要但組織并不獨占它 組織文化有它的優(yōu)勢和劣勢 強文化 - 新雇員能很容易地識別組織的核心能力 可能會成為接受任何變革的嚴重障礙 文化因素影響管理者對某種戰(zhàn)略的偏好 分析 - 對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析,8-10,10,8 -,識別組織的機會,組織的機會,組織的資源和能力,環(huán)境的機會,8-11,11,8 -,戰(zhàn)略管理過程(續(xù)),6. 構造戰(zhàn)略 需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立 構

4、造戰(zhàn)略需要遵循決策制定過程的步驟 7. 實施戰(zhàn)略 一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施 8. 評估結果 控制過程時對戰(zhàn)略的有效性進行評估,8-12,12,8 -,組織戰(zhàn)略的層次,8-13,13,8 -,組織戰(zhàn)略的類型,公司層戰(zhàn)略 確定 公司應該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè) 組織的方向 每一個事業(yè)部將扮演的角色 大戰(zhàn)略 穩(wěn)定性 基本不進行重大變革 對組織績效滿意 環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的 很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略,8-14,14,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),公司層戰(zhàn)略 (續(xù)) 大戰(zhàn)略 增長 尋求擴大組織的經營規(guī)模 集中方式 - 通過擴大組織的原有業(yè)務來增長 縱向一體化 后向一體化 - 成為自己的

5、供應商 前向一體化 - 成為自己的分銷商 橫向一體化 - 通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長 需要美國聯(lián)邦貿易委員會的批準,8-15,15,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),公司層戰(zhàn)略 (續(xù)) 大戰(zhàn)略 增長 (續(xù)) 相關多元化 - 通過合并或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長 “戰(zhàn)略一致性” 非相關多元化 - 通過收購和兼并不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長,8-16,16,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),公司層戰(zhàn)略 (續(xù)) 大戰(zhàn)略 增長 (續(xù)) 緊縮 - 用于處理組織的劣勢,這種劣勢導致績效的下降 有助于: 穩(wěn)定經營 激活組織的資源和能力 準備再次競爭,8-17,17,8 -,SWOT分析

6、與大戰(zhàn)略,8-18,18,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),公司層戰(zhàn)略 (續(xù)) 公司業(yè)務組合分析 - 用于當公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時 業(yè)務組合 (BCG) 矩陣 - 提供一個框架,有助于理解多元化業(yè)務 幫助管理者建立制定資源分配決策的優(yōu)先目標 業(yè)務劃分為 市場份額 預期的市場增長率,8-19,19,8 -,BCG 矩陣,明星,現(xiàn)金牛,瘦狗,問號,8-20,20,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),公司層戰(zhàn)略 (續(xù)) 矩陣 (續(xù)) 矩陣的戰(zhàn)略含義 現(xiàn)金牛 - “牛奶” 收獲現(xiàn)金投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務 明星 - 需要大量投資 最終演變?yōu)楝F(xiàn)金牛 問號 - 兩種戰(zhàn)略 投資將它們轉換為明星業(yè)務 出售 瘦狗 - 出

7、售或清算,8-21,21,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),事業(yè)層戰(zhàn)略 決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭 戰(zhàn)略事業(yè)單位 - 業(yè)務獨立,制定自己的戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢的作用 競爭優(yōu)勢 - 通過提供一個明顯的優(yōu)勢建立組織 來自組織的核心能力 不是所有組織都能將核心能力轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢 一旦創(chuàng)造必須維持,8-22,22,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),事業(yè)層次戰(zhàn)略 (續(xù)) 競爭戰(zhàn)略 邁克爾波特 - 五種競爭力量基礎上的行業(yè)分析 新加入者的威脅 - 受進入壁壘影響 替代威脅 - 受購買者的忠誠度和轉換成本影響 購買者的議價能力 - 受顧客數量、替代產品的可獲得性的影響,8-23,23,8 -,事業(yè)層次戰(zhàn)略 (續(xù)

8、) 競爭戰(zhàn)略(續(xù)) 波特的競爭力量分析 (續(xù)) 供應商的議價能力 - 受供應商的集中度的影響 現(xiàn)有的競爭者 - 受產業(yè)的增長率、公司產品或服務的需求以及產品差異的影響,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),8-24,24,8 -,現(xiàn)有競爭者,行業(yè)競爭者,產業(yè)中的各種力量,供應商,新加入者,購買者,替代者,新加入者的威脅,替代威脅,購買者的 議價能力,供應商的 議價能力,8-25,25,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),事業(yè)層次戰(zhàn)略 (續(xù)) 競爭戰(zhàn)略(續(xù)) 波特的三種一般戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 - 成為行業(yè)的低成本生產者的目標 尋求在所有運營領域中的高效率 制造費用保持在盡可能低的水平上 產品或服務在質量上必須不低于競爭對手,8-26,26,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),事業(yè)層次戰(zhàn)略 (續(xù)) 競爭戰(zhàn)略(續(xù)) 波特的三種一般戰(zhàn)略(續(xù)) 差異化戰(zhàn)略 - 提供與眾不同的產品,并得到顧客的廣泛認同 有別于競爭者,獨樹一幟 差異化的來源有質量、服務、產品設計、品牌形象 顧客必須愿意支付超過差異化所增成本的溢價,8-27,27,8 -,組織戰(zhàn)略的類型(續(xù)),事業(yè)層次戰(zhàn)略 (續(xù)) 競爭戰(zhàn)略(續(xù)) 波特的三種一般戰(zhàn)略(續(xù)) 聚焦戰(zhàn)略 - 在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢 不是試圖服務于廣闊的市場 戰(zhàn)略的可行性取決于市場區(qū)隔的規(guī)

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