供應(yīng)商管理.ppt

1、一、任務(wù)布置 任務(wù)：請(qǐng)運(yùn)用供應(yīng)商管理的方法對(duì)小組前期調(diào)查的供應(yīng)商進(jìn)行管理 要求：1. 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵(lì)的措施？ 二、小組討論 1. 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵(lì)的措施？ 三、小組匯報(bào)討論結(jié)果 四、教師點(diǎn)評(píng)、總結(jié),4.供應(yīng)商關(guān)系管理,供應(yīng)商關(guān)系管理（ SRM）,即用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制。實(shí)際上，它是一種以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工

2、程。,一、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系,即存在于客戶和供應(yīng)商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關(guān)系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利潤共享的一種企業(yè)合作關(guān)系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨(dú)立運(yùn)作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運(yùn)策略。,供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容是加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通和對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制。,(二)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的負(fù)面影響,1、關(guān)系交易容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為 2、關(guān)系交易容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn),(一)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的益處,1、有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率 2、有利于提高經(jīng)濟(jì)效益 3、有利于降低交易成本,二、供應(yīng)商關(guān)系分類與管理,供應(yīng)商關(guān)

3、系分類是供應(yīng)商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，在供應(yīng)商細(xì)分的基礎(chǔ)上，據(jù)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行不同的供應(yīng)商關(guān)系管理策略。,（一）據(jù)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的增值作用和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分類（供應(yīng)商分類矩陣圖）,增值率,低 高 競(jìng)爭(zhēng)力,高 低,低競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （有影響力的供應(yīng)商）,高競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應(yīng)商）,低競(jìng)爭(zhēng)力+低增值率 （普通供應(yīng)商）,高競(jìng)爭(zhēng)力+低增值率 （競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商）,增值率,高競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應(yīng)商）,增值率,高競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應(yīng)商）,增值率,高競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應(yīng)商）,低 高 競(jìng)爭(zhēng)力,高 低,低競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （有影響力的供應(yīng)商）,低競(jìng)爭(zhēng)力+低增

4、值率 （普通供應(yīng)商）,高競(jìng)爭(zhēng)力+低增值率 （競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商）,增值率,高競(jìng)爭(zhēng)力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應(yīng)商）,（二）模 塊 法,據(jù)供應(yīng)商對(duì)本單位的重要性和本單位對(duì)供應(yīng)商的重要性進(jìn)行矩陣分析，并據(jù)此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的一種方法。,重點(diǎn)型供應(yīng)商,優(yōu)先型供應(yīng)商,供應(yīng)商對(duì)本單 位的重要程度,本單位對(duì)供應(yīng)商的重要程度,伙伴型供應(yīng)商,商業(yè)型供應(yīng)商,供應(yīng)商有很強(qiáng)的 產(chǎn)品開發(fā)能力、 采購業(yè)務(wù)對(duì)雙方 都很重要,（三）供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種分類,即以供應(yīng)商的規(guī)模作為縱坐標(biāo)，經(jīng)營品種數(shù)量作為橫坐標(biāo)進(jìn)行矩陣分析。,經(jīng)營的品種數(shù)量,供應(yīng)商的規(guī)模,（四）供應(yīng)商的關(guān)系目標(biāo)分類,1、短期目標(biāo)型 2、長期目標(biāo)型 3、滲透型 4、聯(lián)

5、盟型 5、縱向集成型,三、供應(yīng)商準(zhǔn)入制度的完善,（一）供應(yīng)商準(zhǔn)入制度,即對(duì)供應(yīng)商的資金實(shí)力、技術(shù)條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等資格的規(guī)定，一般由采購業(yè)務(wù)部制定、采購委員會(huì)審核、總經(jīng)理簽發(fā)后實(shí)施。,（二）供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng),保證供應(yīng)商在進(jìn)場(chǎng)后的合作中有良好的表現(xiàn)，確保雙方共同利益，須嚴(yán)格制定和執(zhí)行供應(yīng)商的開發(fā)工作規(guī)范。,具體包括？,（三）供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)工作規(guī)范,尋找供應(yīng)商、評(píng)估、談判、審核、審批、實(shí)施及跟蹤等內(nèi)容；新供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)時(shí)，原則上要求其必須提供相關(guān)證件。,市調(diào)發(fā)現(xiàn)公司未經(jīng)營的新商品且決定引進(jìn)時(shí)，與其供應(yīng)商聯(lián)系希望合作； 公司原有供應(yīng)商配合度不夠，我方尋求新的供應(yīng)商； 公司發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商條件更有利，且原供

6、應(yīng)商無法達(dá)到有利條件； 當(dāng)原法定代表人發(fā)生變化時(shí)，作為新供應(yīng)商重新評(píng)估。,四、供應(yīng)商激勵(lì)、監(jiān)控、投訴,（一）供應(yīng)商激勵(lì),即企業(yè)為使供應(yīng)商按照自己設(shè)定的程序或要求進(jìn)行操作，以便取得預(yù)定的績效而對(duì)其實(shí)施的物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰措施。,有效的激勵(lì)措施 ：,1.建立供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,2.建立供應(yīng)商激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),考慮因素： 1）采購物品的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策、貨款的結(jié)算政策等； 2）供貨能力，可以提供的物品種類、數(shù)量； 3）所屬行業(yè)的進(jìn)入壁壘； 4）現(xiàn)階段供應(yīng)商最迫切的需求； 5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購政策、采購規(guī)模； 6）是否有替代品。,3激勵(lì)的方式,1）正激勵(lì),1）負(fù)激勵(lì)則,延長合作期限； 增加合

7、作份額； 增加合作的商品種類； 供應(yīng)商級(jí)別提升； 書面表揚(yáng)； 頒發(fā)證書或錦旗； 現(xiàn)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。,縮短合作期限； 減少合作份額和物品種類； 業(yè)務(wù)扣款； 降低供應(yīng)商級(jí)別； 依照法定程序?qū)?yīng)商提起訴訟； 淘汰。,4.激勵(lì)方式的選擇,在供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，按照得分多少對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。對(duì)于同類供應(yīng)商，按照數(shù)量的多少，選擇排名第一至三名的給予正激勵(lì)，排名倒數(shù)第一至三名的給予負(fù)激勵(lì)（一般被激勵(lì)的供應(yīng)商不超過同類供應(yīng)商總數(shù)的30）。,5.激勵(lì)時(shí)機(jī)的確定,1）市場(chǎng)上同類供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，而現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績不見提升時(shí)； 2）供應(yīng)商之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)，商品供應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)； 3）供應(yīng)商缺乏危機(jī)感時(shí)； 4）供應(yīng)

8、商對(duì)公司利益缺乏高度關(guān)注時(shí)； 5）供應(yīng)商業(yè)績有明顯提高，對(duì)公司效益增長貢獻(xiàn)顯著時(shí)； 6）供應(yīng)商的行為對(duì)公司利益有損害時(shí)； 7）按照合同規(guī)定，公司利益將受到影響時(shí)； 8）出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)； 9）需要提升供應(yīng)商級(jí)別時(shí)； 10）其他需要對(duì)供應(yīng)商實(shí)施激勵(lì)的情況。,6.激勵(lì)的確定與實(shí)施,激勵(lì)之后，要高度關(guān)注供應(yīng)商的行為,五、供應(yīng)商的資料管理,1.供應(yīng)商年度合同管理,目的：合理、科學(xué)、有效的管理供應(yīng)商年度合同提供標(biāo)準(zhǔn)；提高工作效率，以確保供應(yīng)商年度合同條款的有效執(zhí)行；確保供應(yīng)商年度合同的合法性、適宜性。 其適用范圍：采購部供應(yīng)商年度合同的簽署、審批、管理及執(zhí)行過程。,2.供應(yīng)商促銷合同管理,目的： 為合理、

9、科學(xué)、有效的管理供應(yīng)商促銷合同提供標(biāo)準(zhǔn)； 確保合同有效、順利執(zhí)行，促進(jìn)公司銷售指標(biāo)的完成； 確保合同的保密性。其適用于采購部供應(yīng)商促銷合同的簽署、審批、管理及執(zhí)行過程。,內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)： 內(nèi)容：促銷內(nèi)容、促銷期、促銷變價(jià)期、促銷方式、促銷費(fèi)等內(nèi)容； 促銷合同一式四聯(lián)，我司三聯(lián)，供應(yīng)商一聯(lián)，四聯(lián)具同等法律效力； 促銷合同必須在促銷活動(dòng)開始前5個(gè)工作日提交公司按審批程序?qū)徟炚拢?促銷合同的類型（見6.8表所示）： 促銷合同的執(zhí)行與監(jiān)督（見6.9表所示）。,3.供應(yīng)商的商品資料,目的：為確保供應(yīng)商商品資料內(nèi)容的完整性、準(zhǔn)確性、有效性及保密性提供依據(jù)；其適用于采購部對(duì)供應(yīng)商商品資料的新增、修改、隱含、開

10、通、刪除。,內(nèi)容：商品名稱、商品規(guī)格、商品條形碼、商品編碼、商品進(jìn)售價(jià)、商品包裝、商品訂貨單位、商品銷售組合、商品產(chǎn)地、商品所屬供應(yīng)商名稱等。 標(biāo)準(zhǔn)：商品資料項(xiàng)目內(nèi)容的修改依據(jù)、修改人、監(jiān)督人和備注。 更新：在有關(guān)采購協(xié)議審批后2個(gè)工作日內(nèi)完成。 執(zhí)行人：錄入員及采購員，監(jiān)督部門：財(cái)務(wù)部。,當(dāng)你選擇供應(yīng)商時(shí)，會(huì)心存偏見、厚此薄彼嗎？ 當(dāng)你處理采購業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)以事映射到人嗎？ 你是否相信你有足夠的辦法取得供應(yīng)商的信任？ 你和供應(yīng)商的交往中是否心存欺詐？ 交易中你是否會(huì)設(shè)身處地站在供應(yīng)商的立場(chǎng)，積極配合其辦理有關(guān)事宜？ 當(dāng)你相對(duì)供應(yīng)商處于上風(fēng)時(shí)，你會(huì)趾高氣揚(yáng)、傲慢無理嗎？ 當(dāng)你處于劣勢(shì)時(shí)，是否具有忍

11、氣吞聲、謙虛等待的修養(yǎng)？ 當(dāng)你被供應(yīng)商的威逼（如人際關(guān)系）和利誘（如回扣、紅包或禮品）所包圍時(shí)，你能以什么心來對(duì)待？, 自我測(cè)試,一、任務(wù)布置 任務(wù)：請(qǐng)運(yùn)用供應(yīng)商管理的方法對(duì)小組前期調(diào)查的供應(yīng)商進(jìn)行管理 要求：1. 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵(lì)的措施？ 二、小組討論 1. 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵(lì)的措施？ 三、小組匯報(bào)討論結(jié)果 四、教師點(diǎn)評(píng)、總結(jié),采購績效評(píng)估,一、任務(wù)布置 任務(wù)：請(qǐng)對(duì)前期合作的供應(yīng)商進(jìn)行模擬評(píng)估 要求：1.制定評(píng)估指標(biāo)及權(quán)重； 2.評(píng)分； 3.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。 二、小組討論 1.評(píng)估指標(biāo) 2.權(quán)重確定 3.分析

12、評(píng)價(jià) 三、小組匯報(bào)討論結(jié)果 四、教師點(diǎn)評(píng)、總結(jié),資料： 面對(duì)不公平的績效考核，我該如何申訴？,我們公司今年開始實(shí)行績效考核制度，每月按照績效得分發(fā)放獎(jiǎng)金。由于人員流失，這個(gè)月開始我們采購部僅剩下我和另外一個(gè)業(yè)務(wù)人員共兩名員工。 我們的績效得分是由到貨量提成每月按時(shí)到貨率制定而成，另外一位負(fù)責(zé)五家大型供應(yīng)商，我負(fù)責(zé)余下的十三家中小型供應(yīng)商。 由于公司采購資金的限制和供應(yīng)商性質(zhì)不同，她負(fù)責(zé)供應(yīng)商的采購量必須保證，僅總量就是我的一倍以上，而我的采購量就很受限制。 但這個(gè)月部門經(jīng)理居然將我們的到貨率都定在90，這種情況就相當(dāng)于兩個(gè)人都跑100米，她在50米出起跑，我從0米處起跑，這是一場(chǎng)從開始就注定不

13、公平的比賽。 要求： 面對(duì)這樣不公平的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，我決定向部門經(jīng)理和老總反映，但又不知如何才能將我的不公平得到他們的重視和認(rèn)同？,采購績效評(píng)估,一、為什么要進(jìn)行采購評(píng)估？ 學(xué)生討論，教師講解其重要意義,一、采購績效考核評(píng)價(jià)的意義,確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提供改進(jìn)績效的依據(jù),促進(jìn)各部門間的溝通與合作,作為個(gè)人或部門獎(jiǎng)懲的參考,為甄選和培訓(xùn)采購人員提供依據(jù),二、成立采購績效評(píng)估部門 包括采購主管、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、供應(yīng)商、第三方管理顧問，具體由各小組根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置；,【先行案例】宜家低價(jià)采購的優(yōu)勢(shì),除中國大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場(chǎng)，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得宜于宜家經(jīng)濟(jì)

14、的采購策略。一、以規(guī)模采購獲得低成本宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時(shí)參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠)，供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個(gè)商場(chǎng)進(jìn)行銷售。,這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價(jià)格，擠壓競(jìng)爭(zhēng)者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減

15、料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會(huì)太大，因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會(huì)太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競(jìng)爭(zhēng)。,二、因地制宜改變采購?fù)繁３指?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。宜家的亞太地區(qū)的中央倉庫設(shè)在馬來西亞，所有前往中國商場(chǎng)的產(chǎn)品必須先運(yùn)往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的成本降低。但是對(duì)于中國來說，成本較高。特別是對(duì)于家具這類體積較大的商品來說，運(yùn)費(fèi)在整個(gè)成本中會(huì)達(dá)到30%，直接影響到最終的定價(jià)。隨著亞洲市場(chǎng)特別是中國市場(chǎng)所占的比重不斷擴(kuò)大，宜家正在把越來越多的產(chǎn)品

16、或者是產(chǎn)品的部分量放在亞洲地區(qū)生產(chǎn)，這將大大降低運(yùn)費(fèi)對(duì)成本的影響。目前，宜家正在實(shí)施零售選擇計(jì)劃，即由中國商場(chǎng)選擇幾個(gè)品種，然后由中國的供貨商進(jìn)行生產(chǎn)，然后直接運(yùn)往商店的計(jì)劃。,例如，尼克折疊椅原先由泰國生產(chǎn)，運(yùn)往馬來西亞后再轉(zhuǎn)運(yùn)中國。采購價(jià)相當(dāng)于人民幣34元一把，但運(yùn)抵中國后成本已達(dá)到66元一把。再加上商場(chǎng)的運(yùn)營成本，最后定價(jià)為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃后，中國的采購價(jià)為人民幣30元一把，運(yùn)抵商店的成本增至34元一把，商場(chǎng)的零售價(jià)定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。,隨著中國房地產(chǎn)熱潮的高溫不退，家居用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，宜家在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷

17、方法以及品牌上已經(jīng)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了足夠的差異，但是這種壁壘能否足以抵擋其他家居用品商的猛烈進(jìn)攻，價(jià)格仍然是主要因素。降低采購成本后，宜家顯然正在針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體，加大本土采購力度，繼續(xù)降低成本價(jià)格，把宜家在全球的降格優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，再加上其特有的體驗(yàn)營銷、服務(wù)營銷等多種營銷手法的綜合運(yùn)用，有助其與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（來源：亞博物流） 思考與討論： 1.經(jīng)濟(jì)采購策略對(duì)宜家整體經(jīng)營狀況的影響何在？ 2.對(duì)于家具定制行業(yè)，影響采購效率的關(guān)鍵因素有哪些？,三、如何建立采購績效評(píng)估指標(biāo)體系？ （一）采購績效評(píng)估的影響因素 1.業(yè)務(wù)管理活動(dòng) 2.商業(yè)活動(dòng)因素 3.物流因素 4.經(jīng)營

18、策略因素,（二）采購績效考核評(píng)價(jià)的基本原則,采購績效考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵： 1.是選擇適用的衡量指標(biāo)； 2.是績效指標(biāo)的目標(biāo)值要設(shè)置合理； 3.是確定績效指標(biāo)要符合有關(guān)原則。 一套完整的績效考核評(píng)估體系是做好該項(xiàng)工作的必要保證。,采購績效考核評(píng)價(jià)的基本原則： （一）科學(xué)性。指標(biāo)體系的設(shè)置是否科學(xué)合理直接關(guān)系到評(píng)價(jià)的質(zhì)量。 （三）可比性。評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系各項(xiàng)指標(biāo)要量化，指標(biāo)值采用相對(duì)值，以利于不同時(shí)期企業(yè)間的對(duì)比，促進(jìn)企業(yè)采購工作的進(jìn)展。 （四）可行性和操作性。評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系建立的目的主要是在企業(yè)中得到應(yīng)用。 （五）客觀公正性 明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免摻入主觀性和感情色彩。

19、做到“用事實(shí)說話”，考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。 （六）差別性 考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，激勵(lì)員工的上 （七）反饋性 考評(píng)結(jié)果（評(píng)語）一定要反饋給被考評(píng)者本人。,四、采購績效考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容,（一）業(yè)務(wù)績效考核 1.采購成本是否降低?賣方市場(chǎng)的條件下是事維持了原有 的成本水平? 2.采購質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制? 3.供應(yīng)商的服務(wù)是否增值? 4.采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運(yùn)部門? 5.采購管理水平和技能是

20、否得到提高? （二）個(gè)人素質(zhì)考核 對(duì)個(gè)人采購能力的評(píng)價(jià)相對(duì)就會(huì)靈活一些，因?yàn)樗粌H包括現(xiàn)有的能力評(píng)價(jià)，還包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評(píng)價(jià)都是與業(yè)績的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的，主要是針對(duì)業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。,目標(biāo) 績效,五、采購績效考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),案例分析：,從下個(gè)月開始，我們將制訂一個(gè)采購目標(biāo)計(jì)劃。為了讓我們?cè)谥贫繕?biāo)的工作上更輕松，將提供若干項(xiàng)目給我們參考。在下個(gè)月結(jié)束后，請(qǐng)?zhí)岢鑫覀兾磥?2個(gè)月的采購目標(biāo)；如果有計(jì)劃去進(jìn)行檢查，公司將安排與你們每一位見面來討論計(jì)劃執(zhí)行的情況。在第二季、第三季及第

21、四季之初，希望你們給出一頁摘要，說明到目前為止目標(biāo)的進(jìn)度；而今年結(jié)束時(shí)，將和你們一起檢查一年來的成果。你們的成果將是用來評(píng)估你們一年來工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。 1降低采購商品的成本 %或 元。 2才合格供應(yīng)商名單上，要增加 家新的供應(yīng)商。 3刪除 種單一供應(yīng)的情況。 4每年存貨周轉(zhuǎn)率提高至 倍。 5改善供應(yīng)商的品質(zhì)績效 %。,6改善供應(yīng)商的交貨績效 %。 7降低供應(yīng)商的成本達(dá) 元。 8降低平均請(qǐng)購作業(yè)時(shí)間到 天。 9增加品質(zhì)認(rèn)證供應(yīng)商到 家。 10降低前置時(shí)間不足的請(qǐng)購案件 %。 11降低每一位供應(yīng)商訪問的平均時(shí)間到 分鐘。 12對(duì) 種商品做深入的市場(chǎng)調(diào)查研究。 13訪問 家供應(yīng)商的工廠。 14降低不

22、正當(dāng)采購的數(shù)目到 %。 15出席 場(chǎng)科技方面的商品展覽。,六、采購績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,（一）數(shù)量績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo) 1.儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo) 現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。 2.積壓商品處理損失指標(biāo) 處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓越多，利息及保管的費(fèi)用越大，積壓商品處理的損失也就越高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項(xiàng)數(shù)量績效，有時(shí)受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。,（二）質(zhì)量績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo),進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量若以進(jìn)料質(zhì)量控制抽樣檢

23、驗(yàn)的方式，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進(jìn)料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為高。 質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)細(xì)分起來包括： 1.商品質(zhì)量 這是采購績效最關(guān)鍵的指標(biāo)。包括批次質(zhì)量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。 2.質(zhì)量體系 包括通過ISO9000的供應(yīng)商比例、商品免檢的供應(yīng)商比例、商品免檢的價(jià)值比例、圍繞本公司的產(chǎn)品開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。,（三）價(jià)格績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo),主要的價(jià)格績效考核評(píng)價(jià)二級(jí)指標(biāo)有： 1.實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額2.實(shí)際價(jià)格與過去平均價(jià)格的差額3.比較使用時(shí)價(jià)格和采購時(shí)價(jià)格的差額4.將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購

24、價(jià)格的比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)的比率進(jìn)行比較,（四）時(shí)間績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo),時(shí)間績效考核主要是為了保障貨物按時(shí)送到指定門店的比例。這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。時(shí)間績效考核的主要指標(biāo)包括： 準(zhǔn)時(shí)送貨率=當(dāng)期按時(shí)送貨商品數(shù)目/當(dāng)期發(fā)生送貨商品總數(shù) 緊急采購費(fèi)用指標(biāo)-緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。 停工斷料損失指標(biāo)-停工其間作業(yè)人員薪資損失。,（五）地點(diǎn)績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo),這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98，最好是100。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門店向總

25、部配送中心訂貨的商品按照訂單門店地址準(zhǔn)確送到的比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購人員與供應(yīng)商的訂單對(duì)接與溝通、供應(yīng)商按照合同約定地點(diǎn)送貨準(zhǔn)確率上。為避免門店缺貨以及由于額外在途配送導(dǎo)致貨物殘損發(fā)生的概率，該指標(biāo)必須足夠重視。,（六）采購效率指標(biāo),質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格等指標(biāo)主要是衡量采購人員工作效果的指標(biāo)，而采購效率指標(biāo)通常用來衡量采購人員的個(gè)人能力。具體包括： 1.采購金額 2.采購金額占銷貨收入的百分比 3.訂購單的件數(shù) 4.采購人員數(shù)目 5.采購部門費(fèi)用 6.新供應(yīng)商開發(fā)個(gè)數(shù) 7.采購?fù)瓿陕?8.錯(cuò)誤采購次數(shù) 9.訂單處理時(shí)間 10.商品

26、淘汰率,思考：請(qǐng)同學(xué)們討論簡單列出本小組采購活動(dòng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并小組匯報(bào),七、采購績效評(píng)估的程序,1.績效計(jì)劃 2.績效實(shí)施 3.績效考核 4.績效反饋與改進(jìn),八、采購績效評(píng)價(jià)的方式與方法,（一）方式 1.定期方式： 定期評(píng)估主要適合公司年度人事考核同步進(jìn)行的對(duì)采購人員工作情況的評(píng)估。 2.不定期方式： 不定期的評(píng)估是跟蹤特定的采購項(xiàng)目，由項(xiàng)目執(zhí)行人員自己根據(jù)具體情況的變化而隨時(shí)進(jìn)行的評(píng)估。一項(xiàng)采購任務(wù)完成以后，采購人員本身就要對(duì)該項(xiàng)采購任務(wù)的完成情況有一個(gè)總結(jié)和評(píng)估。,（二）采購績效評(píng)估的方法 1.排序法 2.兩兩比較法 3.等級(jí)排序法 4.利潤中心法 5.目標(biāo)管理法,九、提升采購績效的途

27、徑,禮品公司的采購績效管理 某禮品公司是一家專門生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機(jī)構(gòu)一直是各自獨(dú)立運(yùn)作，缺乏統(tǒng)一采購的功能。在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，公司制定了采購管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)和改變采購能力的規(guī)劃，并深化采購管理績效改革，開發(fā)并實(shí)施采購績效評(píng)估。 新的采購機(jī)制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實(shí)施，提高配合優(yōu)秀供應(yīng)商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量，確定聘雇的績效類型、制定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法）指標(biāo)等，以及通過招聘、培訓(xùn)和提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ叩雀?/p>

28、善采購人員的工作績效，提高了采購部的整體績效水平。3年后，該公司節(jié)省了3200萬元的采購費(fèi)用。,九、提升采購績效的途徑,1電話 2信函 3建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及使用國際互聯(lián)網(wǎng) 4推行MRP系統(tǒng) 5使用條形碼及與供應(yīng)商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）,1與供應(yīng)商共同制定可行的成本降低計(jì)劃 2與供應(yīng)商簽訂長期的采購協(xié)議 3供應(yīng)商參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去,案例分析：,采購人員績效考核實(shí)施方案,一、目的,為貫徹企業(yè)績效考核管理制度，全面評(píng)價(jià)采購人員的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)，特制定采購人員績效考核實(shí)施方案。,二、遵循原則,（一） 明確化、公開化原則 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。 （二） 客觀考評(píng)的原則 明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實(shí)說話”，考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。 （三） 差別的原則 考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，激勵(lì)員工的上進(jìn)心。 （四） 反饋原則 當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)