第9講_關鍵鏈項目管理.ppt

1、第9講 關鍵鏈項目管理 Critical Chain Project Management,1、項目管理概述 2、關鍵鏈 3、緩沖與計劃調(diào)度 4、項目調(diào)度方法,工程項目：在規(guī)定時間內(nèi)，由專門組織起來的人員共同完成的、有明確目標的一次性工作。從生產(chǎn)管理的角度看，工程項目屬于單件生產(chǎn)。 項目管理：對工程項目進行計劃、組織和控制。工程項目建設往往需要多學科、多部門、多地區(qū)、多技術協(xié)調(diào)，使得項目管理十分復雜。 項目管理目標：保證質(zhì)量，控制成本，確保進度。,1、項目管理概述,常用的項目管理方法-計劃方法： 甘特圖：用線條表示各項作業(yè)的延續(xù)時間和起止時間。它不能表示活動間的相互關系。 網(wǎng)絡計劃技術：用網(wǎng)絡

2、圖表示各項作業(yè)間的先后次序和相互關系，通過計算，找出影響全局的關鍵活動和關鍵路線，對工程項目進行統(tǒng)籌安排和調(diào)度。有關鍵路線法（CPM）和計劃評審術（PERT）。,應用CPM的步驟： 分解任務（Work Breakdown StructureWBS）; 確定作業(yè)之間的關系，編制作業(yè)清單； 估計作業(yè)時間； 繪制網(wǎng)絡圖； 計算網(wǎng)絡參數(shù)，確定關鍵路線； 網(wǎng)絡優(yōu)化； 執(zhí)行、監(jiān)控； 調(diào)整。,作業(yè)時間估計方法： 單一時間估計法：每項作業(yè)僅確定一個具體的時間值； 三種時間估計法：最樂觀時間（a）、最可能時間（m）、最悲觀時間（b）。 平均時間：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=（b-a）/6 2,項目管

3、理普遍存在的問題： 太多的變動性（設計改動、預算變更、計劃變動、環(huán)境因素的不確定性）； 資源不夠； 爭奪優(yōu)先級； 不能按期完工； 超過預算。,為什么？,甲乙二位工程師的效率很好，30天的工作分別在28天與29天做完； 但甲乙二位工程師仍然損失11天的時間； 項目延遲4天完工。,一個例子：,關于作業(yè)時間的估計：,如果完成某一作業(yè)時，存在有不確定性因素，你會對作業(yè)時間給出怎樣的估計？ ABP還是HP？或是HP+？ 我們在估計作業(yè)時間時，會加入相當程度的安全時間？,假如大部分工程師會給出HP的估計時間，那么，應當有足夠的時間可以應對不確定性因素的影響。但是，由于項目參與人員的如下行為： 學生癥候狀（

4、Student Syndrome）； 帕金森定律（Parkinsons Law ）：提早完成不報告 。 會將應對不確定性的安全時間浪費掉，使得工程項目仍然不能按期完工。,這些因素對項目的執(zhí)行與控制有什么影響呢？ 通過項目的執(zhí)行與控制模擬游戲來驗證。,參與項目的人認為，各個作業(yè)準時完成是整個項目準時完工的前提。為了保證各個作業(yè)準時完成，在預估作業(yè)時間時會加入安全時間。但是，由于帕金森定律和學生癥候狀，造成安全時間浪費掉，項目延遲。 在多項目環(huán)境下，項目經(jīng)理為了確保其負責的項目盡早完成，產(chǎn)生項目間的競爭，導致爭搶資源，造成不良的多任務行為，造成項目延誤。,所以：,看來，項目管理要有新思路。,2、關

5、鍵鏈,Goldratt將約束理論應用于項目管理領域，于1997年出版了著作關鍵鏈，提出了關鍵鏈項目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 與已有的項目管理方法相比，它強調(diào)在制定項目計劃時考慮資源的約束，在項目執(zhí)行過程中進行動態(tài)管理。 關鍵鏈與緩沖是其二個重要的概念。,只考慮項目活動的緊前關系，構建網(wǎng)絡圖，得到的最長路徑-關鍵路徑； 既考慮項目活動的緊前關系，又考慮資源沖突，構建網(wǎng)絡圖，得到的最長路徑-關鍵鏈； 關鍵鏈決定了項目工期。,W16,B10,M16,C20,G10,M16,56天,例如：某項目有6個活動，要用到5種設備，每種設備只有一

6、臺，估計的每個活動的時間及活動之間的緊前關系如下圖所示。,則關鍵路徑的長度為56天，也就是項目工期估計為56天。,考慮活動相依和資源沖突后：,則關鍵鏈的長度為68天，它決定項目工期。,3、緩沖與計劃調(diào)度,TOC認為，由于在項目實際執(zhí)行過程中，存在學生癥候狀、提早完工不報告等情況，人們在估計活動時間時，通常包含了大量的安全時間。 而存在于每個活動中的安全時間，并不能很好地保護整個項目工期。,TOC認為，應當去掉存在于每個活動中的安全時間，而將安全時間放在能最有效地保護項目工期的地方。 TOC提出了緩沖的概念，用來應付項目執(zhí)行環(huán)境的不確定性： 項目緩沖(Project Buffer)：放在關鍵鏈后

7、面； 匯入緩沖（ Feeding Buffer ）：放在非關鍵鏈與關鍵鏈的交匯處。,確定緩沖大小與項目計劃： 把有50%可能性完成的活動執(zhí)行時間作為該活動的估計時間（即取原估計的活動執(zhí)行時間的1/2），同時考慮活動的緊前關系和資源約束，構建網(wǎng)絡圖，將最長的路徑作為關鍵鏈； 將關鍵鏈長度的1/2作為項目緩沖的大小，放在關鍵鏈后面； 將非關鍵鏈到關鍵鏈入口處的長度的1/2作為匯入緩沖的大小，放在非關鍵鏈與關鍵鏈的交匯處。,多項目環(huán)境中的CCB,CCB,多項目關鍵鏈排程模擬游戲,關鍵鏈管理方法將存在于各活動中的安全時間取出來，匯總到各種時間緩沖中，來保證整個項目而非個別活動的如期完成，體現(xiàn)了重點關注

8、全局而非局部的思想。通過設定和插入緩沖來消除不確定因素對項目計劃執(zhí)行的影響。,4、基于TOC的項目調(diào)度方法,識別瓶頸資源，設定各個項目的優(yōu)先級； 消除多任務，以項目工期最短、在制品最小為目標； 針對每一個項目： 以50%可能完成的概率，重新估計活動執(zhí)行時間。 同時考慮活動的緊前關系和資源約束，構建網(wǎng)絡圖，按活動最晚開始時間制定項目基準計劃（Baseline Schedule），將最長的路徑作為關鍵鏈。關鍵鏈制約了整個項目的工期。 估計緩沖大小，在網(wǎng)絡圖中插入緩沖，通過緩沖來應對項目執(zhí)行環(huán)境的不確定性，保持項目基準計劃的穩(wěn)定。 如果是多項目，則依據(jù)瓶頸資源，錯開各個項目的開工時間。 在項目執(zhí)行過

9、程中，建立基于緩沖消耗的預警機制，實施項目控制，以保證整個項目按期完工。,項目經(jīng)理：負責整個項目的工期，監(jiān)控緩沖 工程是： 工作做完立即傳給下一道工序 有任務就加緊做，無任務就停 經(jīng)常報告項目進度,FB5,PROJECT BUFFER,PB 17,W8,B5,M8,C10,G5,M8,W11,PB 17,關鍵鏈中的緩沖管理,Buffer Management,Managing the Project,Buffer Management 根據(jù)項目緩沖被侵蝕的狀態(tài)來采取相應的措施：什么時間采取什么樣的行動，要用到什么人,Critical Chain,5、相關的研究問題,緩沖大小的確定：項目緩沖、匯

10、入緩沖、資源緩沖、成本緩沖、“鼓”緩沖、能力約束緩沖等； 關鍵鏈項目管理項目調(diào)度算法：找到關鍵鏈、設定緩沖、調(diào)度各個任務； 多項目關鍵鏈研究； 緩沖管理，保證項目按計劃執(zhí)行：根據(jù)緩沖的消耗情況，設定各個任務的優(yōu)先級； 設計、開發(fā)相關聯(lián)的關鍵鏈項目管理系統(tǒng) 。,緩沖管理方法值得研究的問題,與傳統(tǒng)資源受限項目管理方法不同，CCPM引入了緩沖的概念，通過插入緩沖來吸收項目中的不確定性以保護關鍵鏈，保持項目基準計劃的穩(wěn)定。同時，通過對緩沖的管理來監(jiān)控和管理項目的執(zhí)行。 在一個項目中，特別是在具有高度不確定性的項目環(huán)境中，緩沖的估計、設置和控制對于成功應用CCPM，確保項目按時完工和提高項目管理績效，都至關重要。因此，緩沖管理成為CCPM最核心的內(nèi)容之一 。,1）緩沖大小計算方法研究 緩沖大小表示了管理者對項目執(zhí)行環(huán)境不確定性大小的估計。 所以，緩沖大小的計算應綜合考慮項目網(wǎng)絡復雜性、所需資源的使用程度、人的行為因素和影響項目執(zhí)行的外部不確定性因素等情況。,2）關鍵鏈計劃重排方法研究 關鍵鏈是由項目活動緊前關系和資源約束關系共同決定的網(wǎng)絡圖中最長的路徑，它是制約整個項目工期的一個任務集。 插入輸入緩沖后有可能重新引起資源約束關系和活動緊前關系的沖突，并可能出現(xiàn)以下情況： 關鍵