生產(chǎn)運作管理

1、生產(chǎn)運作管理,授課學時：48學時 主講教師：劉友平 所屬部門：工商系,2010年2月,第一部分,生產(chǎn)運作概念與戰(zhàn)略,Ch1 緒 論,1.1 生產(chǎn)運作管理基本概念,一、生產(chǎn)運作活動,1、概念：投入一定的資源,經(jīng)過一系列多種形式的轉(zhuǎn)換,使其增值,最終以某種形式的產(chǎn)出提供給社會。 2、基本過程 投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出,價值增值過程,二、生產(chǎn)運作概念的發(fā)展 1、生產(chǎn)管理制造系統(tǒng) 2、運作管理制造+服務(wù)系統(tǒng) 實際上，無論是提供有形產(chǎn)品還是無形產(chǎn)品，本質(zhì)上都是提供滿足人們需要的服務(wù)。組織既有生產(chǎn)過程，也有服務(wù)過程，兩者融合越來越緊密。 制造商要提供的不僅僅是產(chǎn)品，還應(yīng)提供解決方案。,三、生產(chǎn)運作管理的對象 1、

2、生產(chǎn)運作過程：加工、儲存、運輸 2、生產(chǎn)運作系統(tǒng)：設(shè)備、廠房、信息 四、服務(wù)系統(tǒng)的特點 1、服務(wù)產(chǎn)品無形性 2、生產(chǎn)與消費不可分離 3、不可儲存性 4、顧客參與性,服務(wù)生產(chǎn)運作過程與管理過程與制造業(yè)的不同點： （1）運營的基本組織方式不同：以人為中心 （2）產(chǎn)品和運作系統(tǒng)的設(shè)計方式不同：服務(wù)和服務(wù)系統(tǒng)同時設(shè)計 （3）庫存在調(diào)節(jié)供需矛盾的作用不同：服務(wù)無法儲存用于應(yīng)對需求高峰 （4）顧客在運營中的作用不同：服務(wù)系統(tǒng)是開放的，顧客及時提供反饋，提供建議 （5）需求地點相關(guān)性：消費與生產(chǎn)同一地點 （6）無形性的相關(guān)影響：重視品牌，但不容易用專利保護自己,一、基本目標和基本問題 1、基本目標：在需要的

3、時候，以適宜的價格，向顧客提供具有適當質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，達到提高顧客和社會滿意度，提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益的目的。,1.2 生產(chǎn)運作管理的范圍和內(nèi)容,成本 質(zhì)量 時間 服務(wù) 柔性,顧客滿意 競爭力 經(jīng)濟效益,提高,2、基本問題 （1）產(chǎn)出要素管理：質(zhì)量、時間、成本、柔性 （2）資源要素管理：設(shè)備、物料、人員、信息 （3）環(huán)境要素管理：ISO14000 二、生產(chǎn)運作管理的職能范圍和決策內(nèi)容,生產(chǎn)運作管理決策分三個層次： （1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)什么產(chǎn)品及產(chǎn)品組合 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模決策及是否外包 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)采取什么方式生產(chǎn)（大量生產(chǎn)、小批量） 投入哪些生產(chǎn)要素（土地、資金、技術(shù)、設(shè)備）

4、 （2）生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計決策 生產(chǎn)設(shè)施規(guī)劃和設(shè)備布置 生產(chǎn)運作技術(shù)選擇（產(chǎn)品、生產(chǎn)和管理技術(shù)）,生產(chǎn)流程選擇（單件、成批、流水、連續(xù)） 生產(chǎn)能力規(guī)劃 工藝設(shè)計及選擇，生產(chǎn)技術(shù)準備 工作設(shè)計，人員安排 （3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策 生產(chǎn)計劃（年度生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃） 車間生產(chǎn)作業(yè)計劃 庫存與物資管理 作業(yè)進度計劃及控制 質(zhì)量控制,1.3 生產(chǎn)運作管理的意義和作用,一、生產(chǎn)運作是企業(yè)經(jīng)營的三大基本職能之一,二、生產(chǎn)費用占銷售收入的比重最高,三、生產(chǎn)運作是企業(yè)競爭力的源泉,企業(yè)成功要素,組織結(jié)構(gòu) 營銷策略 資本運作,人 力 技 術(shù) 資 金 社會關(guān)系,產(chǎn)品和服務(wù) 的效用,企業(yè)競爭力源泉,CH2 生產(chǎn)運

5、作戰(zhàn)略,2.1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略基本概念 一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的含義 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體 框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標的全局性的生產(chǎn)安排。 二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,三、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制訂的影響因素 1、市場需求及其變化 2、技術(shù)進步（影響新產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時影響生產(chǎn)方式） 3、供應(yīng)市場（原材料、勞動力、外購件等） 4、企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略 5、生產(chǎn)能力 6、企業(yè)的約束條件,一、產(chǎn)品決策的含義 指新產(chǎn)品開發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品改良或過時產(chǎn)品淘汰。 二、新產(chǎn)品選擇（產(chǎn)品品種決定） 1、全新產(chǎn)品：具有新原理、新技術(shù)、新工藝等 2、改進產(chǎn)品：對現(xiàn)有產(chǎn)品改進性能

6、、提高質(zhì)量 3、換代產(chǎn)品：部分采用新技術(shù)、新材料，擴大功能，提高質(zhì)量,2.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略決策與競爭重點,三、產(chǎn)品組合決策方法（1、分級加權(quán)評分）,2、利潤順序法 將各產(chǎn)品的銷售額和利潤情況分別統(tǒng)計，并排序，將其繪在產(chǎn)品收入和利潤順序圖上，據(jù)此判斷產(chǎn)品組合問題。 例題,四、生產(chǎn)規(guī)模決策,五、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 1、早進晚出（汽車、手機） 2、早進早出（合成纖維） 3、晚進晚出（競爭的重點在生產(chǎn)控制）,六、競爭優(yōu)勢的確定,2.3 生產(chǎn)運作組織方式選擇,一、生產(chǎn)類型的劃分及其特點 （一）按產(chǎn)品基本工藝特征分 1、流程式生產(chǎn)：一般通過化學作用，按工藝順序連續(xù)不斷地生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。如化工、造紙、煉油、食品飲料、

7、制藥、橡膠、紡織、陶瓷、水泥等。 2、裝配式生產(chǎn)：產(chǎn)品由許多零（部）件組成，通過物理方式按一定的原理和構(gòu)造進行裝配，可按工藝或產(chǎn)品為對象組織生產(chǎn)。如汽車制造、計算機、家具、服裝、儀器儀表、電子設(shè)備、玩具等。,（二）按產(chǎn)品批量或標準化程度分,1、大量生產(chǎn) 品種少、每一種品種產(chǎn)量很大，生產(chǎn)過程連續(xù)不斷地重復。 2、成批生產(chǎn) 品種不單一，每一個品種都有一定的批量，生產(chǎn)有一定的周期重復性。 3、單件小批量生產(chǎn) 品種多，很少重復生產(chǎn)，生產(chǎn)對象不停地變化，如大型船舶生產(chǎn)。,（三）按產(chǎn)品需求特征分,1、備貨型生產(chǎn)（Make-to-stock)(MTS) 生產(chǎn)系統(tǒng)根據(jù)對需求的預測來安排生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量和生

8、產(chǎn)時間，將其置于倉庫，通過庫存來隨時滿足需求。 2、訂貨型生產(chǎn)（Make-to-order)(MTO) 根據(jù)定單安排生產(chǎn)的品種、數(shù)量和時間。 3、訂裝型生產(chǎn)（Assemble-to-order)（ATO） 產(chǎn)品的零部件是備貨型，而最終產(chǎn)品是按定單組裝而成的。,二、生產(chǎn)運作組織方式選擇,選擇時考慮產(chǎn)量、標準化程度和加工路線！,1、決策方法,例題：克瑞愛特公司開發(fā)了一種新型的鋁鎂合金的“隱形自行車”。公司經(jīng)過廣泛論證，估算出若采用大量流水生產(chǎn)（產(chǎn)品原則），初始投資250萬美元，即固定成本CF為250萬；采用定單定制方案初始投資為50萬美元，但單位變動費用較高，采用大量定制的初始投資為100萬美元，

9、單位可變成本適中，由此可以描繪出三個方案的成本曲線，如下圖：,100 135 200,結(jié)論：銷量小于100萬量，采用定制生產(chǎn)，大于200萬輛，采用大量生產(chǎn)，在100-200萬量之間，采用大量定制生產(chǎn)。,第二部分,生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計,CH3 產(chǎn)品開發(fā)與流程設(shè)計,3.1 產(chǎn)品開發(fā)與流程設(shè)計,一、產(chǎn)品開發(fā)的重要性1、增強競爭力2、增加利潤3、獲取本行業(yè)技術(shù)標準新產(chǎn)品開發(fā)不僅要對工作原理進行變革，還需要對生產(chǎn)流程進行重大改變。,二、新產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn) 品 創(chuàng) 意,可行性研究,初步產(chǎn)品設(shè)計,原型設(shè)計,測試和試制,最終產(chǎn)品設(shè)計,工藝設(shè)計與流程選擇,市場導入,研究開發(fā) 競爭者 顧客 供應(yīng)商,概念開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)

10、,產(chǎn)品開發(fā)流程,1、概念開發(fā)：識別顧客需求，產(chǎn)生產(chǎn)品概念，即外觀、功能和特性進行描述。并對此進行可行性研究，包括市場分析、財務(wù)分析和技術(shù)分析，甚至包括環(huán)境評價。2、產(chǎn)品設(shè)計：確定產(chǎn)品的性能指標，總體結(jié)構(gòu)，各部尺寸，并確定產(chǎn)品設(shè)計原則，形成設(shè)計圖紙。（1）顧客滿意（2）可制造性（3）可靠性（4）社會責任,3、工藝設(shè)計與流程選擇解決HOW的問題，具體步驟包括：,3.2 生產(chǎn)流程設(shè)計,一、流程設(shè)計的基本因素 1、產(chǎn)量 2、顧客參與 3、價值鏈整合程度 4、資本密集度 5、流程柔性,二、生產(chǎn)流程類型 1、項目生產(chǎn)流程 2、單件小批生產(chǎn)流程 3、成批輪番生產(chǎn)流程 4、流水線生產(chǎn)流程 5、連續(xù)生產(chǎn)流程,三

11、、產(chǎn)品-流程矩陣,制造流程的最佳選擇取決于流程的批量及顧客化程度,CH4 企業(yè)選址與設(shè)備布置,4.1 選址規(guī)劃,一、選址的重要性 選址是企業(yè)的長期決策，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，影響企業(yè)的固定生產(chǎn)成本； 影響運輸和銷售 選址確定后，改變廠址難度大，作用深遠。 二、選址的基本問題 1、區(qū)位 2.定址,三、生產(chǎn)設(shè)施選址的影響因素 （一）區(qū)域影響因素 1、市場所在地 2、原材料所在地 3、運輸便利 4、協(xié)作企業(yè) 5、勞動力 6、氣候 7、政策、法規(guī),（二）地點影響因素 1、可擴展性 2、排水和土壤條件 3、供水條件 4、公用基礎(chǔ)設(shè)施 5、廢料處理 6、土地費用 7、其他（社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃、人口構(gòu)成，融

12、資條件等）,四、生產(chǎn)設(shè)施選址的一般程序,五、生產(chǎn)設(shè)施選址評價方法,1、量本利分析法 （1）固定成本：土地、廠房 （2）可變成本：運輸成本、原材料、人工費 （3）總成本：固定成本+可變成本,2.因素評分法,3.線性規(guī)劃法P77,4.2 生產(chǎn)設(shè)施布置,一、概念 設(shè)施布置是指在一個指定的范圍內(nèi)，對多個經(jīng)濟活動單元進行位置和空間安排，確定組成企業(yè)的各個部分的平面或立體位置，并相應(yīng)確定物料流程、運輸方式和路線，以確保企業(yè)內(nèi)部的工作流（材料或作業(yè)或顧客）暢通。 二、設(shè)施布置的基本問題 1、設(shè)施應(yīng)包含哪些經(jīng)濟活動單元？（產(chǎn)品、工藝、企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化形式等） 2、經(jīng)濟單元需要多大的空間？ 3、各經(jīng)濟活動單元空

13、間的形狀如何？ 4、各經(jīng)濟活動單元在設(shè)施范圍內(nèi)的位置。,三、設(shè)施布置的基本類型 （一）產(chǎn)品布置原則（直線型或U型或L型）,優(yōu)點（1）產(chǎn)量高，單位產(chǎn)品成本低 （2）工人和設(shè)備利用率高 （3）管理者管理幅度加大 （4）工藝路線和進度安排在系統(tǒng)設(shè)計時已確定,缺點（1）分工過細，使工作單調(diào) （2）系統(tǒng)對產(chǎn)量的適應(yīng)性差（柔性差） （3）個別設(shè)備故障對整個系統(tǒng)影響大 （4）需要更多的生產(chǎn)設(shè)施面積和設(shè)備 （5）與個人產(chǎn)量相聯(lián)系的激勵計劃是不可性的，導致產(chǎn)量不一，從而是工作流程不順暢。,U 形設(shè)施（設(shè)備）布置：,優(yōu)點：可以實現(xiàn)1人多機器操作，工分配彈性大，也可增進工人交流，同時節(jié)省場地。,（二）工藝原則布置

14、當企業(yè)加工或提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的品種較多，每中產(chǎn)品的產(chǎn)量不是很大時是有效的。,優(yōu)點（1）生產(chǎn)系統(tǒng)能滿足多樣化的工藝要求 （2）系統(tǒng)受個別設(shè)備故障的影響小 （3）使用通用設(shè)備，費用低且維修方便 （4）可采用個人激勵的方式 缺點（1）如果采用間歇性加工，在制品庫存大 （2）要經(jīng)常進行工藝選擇和進度安排 （3）設(shè)備利用率低 （4）物料運輸速度慢，效率低 （5）工作計劃和管理復雜，單位生產(chǎn)費用高,相關(guān)重要程度代碼及評分表,具體布置方法： 1、作業(yè)相關(guān)圖法。通過對影響設(shè)施布置的因素進行分析，確定個部門的關(guān)系和接近程度，然后將這一信息匯集到作業(yè)相關(guān)圖中，并據(jù)此進行設(shè)施布置的定性方法。,例題：有一小型企業(yè)由

15、八個部門組成，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中相互關(guān)系如圖所示，請進行廠區(qū)平面安排。,第一步：繪制作業(yè)相關(guān)圖,第二步：計算相關(guān)程度積分,第三步：布置生產(chǎn)部門的相對位置 1、積分高的部門放在中心區(qū)域 2、其他部門根據(jù)與其重要程度和關(guān)系性質(zhì)安排 3、根據(jù)面積和現(xiàn)場情況進行實質(zhì)性布置,設(shè)施初始位置安排,根據(jù)面積和現(xiàn)場要求重新安排設(shè)施平面布置：,作業(yè)相關(guān)圖確定各部門位置時可考慮多個目標，但主觀性較強，可靠性低。,2、物料運輸圖法根據(jù)生產(chǎn)單位之間的物料運輸量布置生產(chǎn)設(shè)施總圖。例題：車間之間運輸量統(tǒng)計如下表：,將上述運輸量統(tǒng)計表繪成運量圖,按運量大小進行初步布置，將車間之間運量大的安排在相鄰位置現(xiàn)按比例將草圖繪制如

16、下（可做多個草圖進行比較）,3、從至（from-to)表法 這是一種常用的生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施布置方法。適用于多品種、小批量生產(chǎn)，其基本步驟如下： （1）選擇典型零件，制定其工藝路線圖； （2）制定設(shè)備的初始布置方案，統(tǒng)計零件的移動距離； （3）確定零件在設(shè)備之間的移動次數(shù)和單位運量成本； （4）用啟發(fā)式算法確定滿意方案。,例題：一加工車間有6臺設(shè)備分別加工不同的工藝，已知其生產(chǎn)的零件品種及加工路線，并據(jù)此給出如表所示的零件在設(shè)備之間的每月移動次數(shù)和單位距離運輸成本。請用這些數(shù)據(jù)確定該車間的最佳布置方案。,單位運輸成本矩陣,每月運輸成本矩陣,每月運輸總成本矩陣,運輸成本由大到小降序排列： 1、122.

17、7 設(shè)備01-03 2、91.7 設(shè)備02-04 3、71.5 設(shè)備01-02 4、69.2 設(shè)備04-05 5、66.0 設(shè)備05-06 6、35.1 設(shè)備01-06,調(diào)整后雖然運輸次數(shù)不能減少，但能減少每次的運輸費用，從而減少總運輸費用，啟發(fā)式算法很難求得最優(yōu)解，但每次調(diào)整可以使費用得到改進。,（三）定位布置 產(chǎn)品或加工對象不動，而設(shè)備圍繞加工對象移動的生產(chǎn)設(shè)施布置方式。 1、種數(shù) 2、修橋 3、建筑 4、飛機制造 定位布置處理的是單件極小批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)對象由于重量、體積或其他因素而使移動產(chǎn)品不現(xiàn)實或難度極大，因而固定產(chǎn)品。,（四）混合布置,即存在兩種或兩種以上布置形式。工藝原則布置到產(chǎn)

18、品原則布置代表從小批量大連續(xù)生產(chǎn)的這一系列的兩個極端。工藝原則更有利于滿足顧客個性化的產(chǎn)品需求，但工藝原則布置的效率低、費用高，很多企業(yè)實質(zhì)上采取兩種方式組合的形式生產(chǎn)。,四、工作單元布置1、概念：指通過成組技術(shù)確定有相似工藝特征的零件并分成零件族，將生產(chǎn)這些零件族所需要的原先分散于各個生產(chǎn)部門的設(shè)備和人員組成一個單元，以便集中生產(chǎn)這些產(chǎn)品。,2、特點（1）一組機器完成一族相似零件所必須的工藝 （2）同組的所有零件按相同的路線進行加工 （3）單元布置實際上也是一種產(chǎn)品布置的縮影 （4）單元布置加工速度快,銑床,鉆孔床,研磨床,車床,切齒,熱處理,裝 配,1,1,1,1,1,2,2,2,2,3,

19、3,3,3,4,4,4,裝 配,1,2,3,4,車床,銑床,鉆孔床,熱處理,切齒,銑床,鉆孔床,熱處理,磨床,車床,銑床,熱處理,磨床,銑床,工藝原則與單元布置的比較,1,2,3,4,鉆孔床,切齒,五、產(chǎn)品原則布置車間設(shè)備布置方法,1、布置方法：在產(chǎn)品原則布置下，設(shè)備或工作地之間的相對位置幾乎沒有其他選擇，均按產(chǎn)品的加工路線或裝配順序排列，產(chǎn)品依次從一個工作地流向另一個工作地。通常一個工作地有一個工人，重復地進行某項作業(yè)。 2、解決的問題：使工作地的作業(yè)兩大致相等，減少或消除忙閑不均。即生產(chǎn)線平衡問題。,3、組織流水生產(chǎn)的幾個基本概念 （1）流水生產(chǎn)：又稱流水線，是指按照一定的工藝流程，順次通

20、過各個工作中心，并按一定的節(jié)拍完成作業(yè)的連續(xù)進行的一種生產(chǎn)組織形式。 （3）節(jié)拍：流水線上相繼生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時間間隔。介于工序最大作業(yè)時間和工序作業(yè)時間之和之間。,例題：某流水線計劃日產(chǎn)量為150件，采用兩班制生產(chǎn)，每班規(guī)定有21分鐘停歇時間，計劃不合格品率為2%，計算流水線節(jié)拍。,4、組織流水生產(chǎn)的步驟與方法 （1）確定流水節(jié)拍； （2）計算流水線上需要的最少工作地數(shù)；,（3）作業(yè)分配。原則如下： 確定工序之間的先后順序 合并小工序成為單獨的工作地，盡量使工作地的作業(yè)時間接近或等于節(jié)拍時間，不能大于節(jié)拍時間。合并時可采取啟發(fā)式方法： 先分配后續(xù)作業(yè)數(shù)最多的作業(yè) 先分配加工時間最長的作

21、業(yè),（4）作業(yè)分配效率評價 評價指標：時間損失系數(shù)，即生產(chǎn)線閑置率。,例題分析： 啟明公司開發(fā)了一種新款三輪童車,試銷結(jié)果表明深受顧客歡迎。公司決定建立一條裝配流水線，大批量生產(chǎn)這種童車。三輪童車裝配線的節(jié)拍為20秒/件，工序總工作時間為253秒?，F(xiàn)需對這條裝配線進行組織設(shè)計。各裝配工序及其之間的工藝關(guān)系如下圖，試組織流水裝配線，計算生產(chǎn)線的效率。,三輪童車裝配工藝圖,裝配時間共253秒,解: 已知節(jié)拍=20秒/件 (1) 所以組織流水線的最少工作地數(shù)為: 25320=13(個),(2) 組織工作地，分配作業(yè):原則是工序合并時間不大于節(jié)拍。,按照最少工作地原則共劃出了15個工作地,如上圖。,(

22、3) 計算裝配線的時間損失率: (2015-253)/2015=16%,Ch5 運作能力規(guī)劃,5.1 運作能力規(guī)劃概述,一、生產(chǎn)能力的概念 、廣義上：人員能力設(shè)備能力管理能力 、狹義上：人員能力設(shè)備能力 在資本密集型行業(yè)，尤其指設(shè)備能力。 即在一定時期和一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，通過 對各個作業(yè)環(huán)節(jié)綜合平衡后，一個生產(chǎn)系統(tǒng)或流程能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量。,二、生產(chǎn)能力的度量,、投入量與產(chǎn)出量 （）在以產(chǎn)品對象原則布置的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常以產(chǎn)出量表示生產(chǎn)能力。如流水線生產(chǎn) 具體產(chǎn)品：單一產(chǎn)品時用具體產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力； 代表產(chǎn)品：大批生產(chǎn)、品種數(shù)少時用代表產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力； 假定產(chǎn)品：對

23、于多品種用假定產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。,代表產(chǎn)品：是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。 假定產(chǎn)品：是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。,例題：設(shè)有A、B、C、D 4種產(chǎn)品，其計劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如表?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計劃年產(chǎn)量成代表產(chǎn)品產(chǎn)量：,（）在以工藝原則布置的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常用投入量表示生產(chǎn)能力。如成批或小批量生產(chǎn),、設(shè)計能力與有效能力 （）設(shè)計能力：在理想狀況下，一定時期內(nèi)一個系統(tǒng)的最大產(chǎn)出。 （）有效能力：一個系統(tǒng)在一定的產(chǎn)品組合，現(xiàn)實員工計劃、設(shè)備維修計劃和質(zhì)量標準下，可以合理地維持較長時間的最大產(chǎn)出水平。 生產(chǎn)效率實際

24、產(chǎn)出有效能力 反映管理水平，應(yīng)盡量提高 生產(chǎn)能力利用率實際產(chǎn)出設(shè)計能力 反映企業(yè)資源利用狀況，用與決定是否擴張系統(tǒng),三、規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟,生產(chǎn)能力是否可以無限制擴張？初期能呈現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，后期可能相反。,1、規(guī)模經(jīng)濟的原因 分攤固定成本 分攤研究開發(fā)費用和營銷費用 降低材料購買費用 發(fā)揮流程優(yōu)勢，簡化生產(chǎn)管理 2、規(guī)模不經(jīng)濟的原因 帶來更多的管理階層，反應(yīng)速度降低 管理層與客戶的聯(lián)系變得困難 組織不夠敏捷 組織缺乏創(chuàng)新,一個具體的生產(chǎn)系統(tǒng)，其最大產(chǎn)量究竟由什么決定？ 四、瓶頸環(huán)節(jié)與約束理論 1、瓶頸環(huán)節(jié)：一個系統(tǒng)中能力最小的作業(yè)環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)或流程的瓶頸環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)決定

25、的。 2、怎樣識別系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)？,第2個作業(yè)是瓶頸環(huán)節(jié)！生產(chǎn)能力最小,3、生產(chǎn)瓶頸發(fā)生的原因 個別工序材料供應(yīng)不及時 個別工序質(zhì)量不過關(guān) 工藝設(shè)計或圖紙跟不上 各工序生產(chǎn) 能力設(shè)計不均衡 個別工序人員數(shù)量不足 個別工序設(shè)備配置數(shù)量不足 4、如何改善瓶頸環(huán)節(jié)？ （1）瓶頸環(huán)節(jié)增加設(shè)備或（和）人員 （2）延長工作時間 （3）改變生產(chǎn)流程 （4）臨時加班 （5）臨時外包,5、約束理論TOC,(1)高德拉特博士提出70年代提出并完善 (2)既是一種管理方法也是一種管理理念,TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。 那么如何來實現(xiàn)這個目標呢？ 增加產(chǎn)銷率（Throug

26、hput，簡稱T）； 減少庫存（Inventory，簡稱I）； 減少運行費（Operating Expense，簡稱OE）。,一本小說The Goal,目標突破人生大困境的故事 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？,目標(The Goal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如

27、何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導他的部下一步步地解開約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標團聚在一起。小說里的主角羅哥（Alex Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。,企業(yè)的目標到底是什么?,約束理論認為，任何企業(yè)的目標應(yīng)該只有一個，那就是增加單位時間的利潤(產(chǎn)銷率)。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省

28、單位人工成本等手段也可能違背“賺錢”的目標，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。,是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量。,什么是TOC?,TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作“約束理論”。簡單來講，TOC就是關(guān)于如何識別約束和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素TOC稱之為約束，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。,TOC九條原則,原則1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。,追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力

29、得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。 TOC則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡.所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。,原則2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。,原則3 資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。,原則4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。,原則5 非瓶頸資源節(jié)省的

30、一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。,原則6 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。,產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額。所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。 企業(yè)的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費。這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。,原則7 運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）

31、加工批量。,根據(jù)TOC的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。,原則8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。,原則9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預定值。,在TOC中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工序為基準，

32、把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。,TOC應(yīng)用的基本程序,（1）識別系統(tǒng)或流程中的瓶頸環(huán)節(jié) （2）充分利用瓶頸資源 （3）所有其他安排都服從瓶頸環(huán)節(jié) （4）使第1步找出的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸，如果還是，應(yīng)打破瓶頸（提高瓶頸生產(chǎn)能力）。 （5）別讓惰性成為瓶頸（持續(xù)改進）,解決方案： 1、確定瓶頸做在的位置 2、分析瓶頸對系統(tǒng)的影響 3、找出產(chǎn)生瓶頸的因素 4、召開會議，對每個因素進行分析，落實措施和責任人，限期完成。 5、實施

33、與跟蹤 6、對改進后的生產(chǎn)線進行及時評估 7、持續(xù)改進,5.2 長期生產(chǎn)能力規(guī)劃,一、長期生產(chǎn)能力計劃 主要用于考慮市場需求和企業(yè)自身實力，確定未來3-10年間總體生產(chǎn)能力的規(guī)模，支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略。決策的問題包括： 1、需要何種生產(chǎn)能力？ 2、需要多大的生產(chǎn)能力？ 3、何時需要這種能力？ 4、如何滿足對生產(chǎn)能力的要求？,二、影響長期生產(chǎn)能力計劃的因素 1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 2、企業(yè)資金實力 3、長期需求預測 4、規(guī)模經(jīng)濟與不經(jīng)濟 5、學習曲線 6、產(chǎn)品生命周期,三、能力緩沖的大小,能力緩沖=100%-生產(chǎn)能力利用率,當生產(chǎn)能力利用率接近100%時，通常需要擴大生產(chǎn)能力或減少定單，否則會引起生產(chǎn)率的

34、下降，引起顧客抱怨等。 1、對于資本密集的制造業(yè)，能力緩沖10%左右 2、對于服務(wù)業(yè)，顧客需求不均勻，能力緩沖30% 3、對于未來需求不確定的制造業(yè)，也應(yīng)該有較大的能力緩沖。但緩沖太大會消耗資金。,四、能力擴張的時間和規(guī)模,1、擴張生產(chǎn)能力策略 規(guī)模較大，次數(shù)較少的能力擴張，生產(chǎn)能力大于市場需求。這種策略下，投資總費用較低，但風險較大。,？,2、等待觀望策略 規(guī)模較小，次數(shù)較多的能力擴張，生產(chǎn)能力小于市場需求。這種策略下，投資總費用較高，但風險較小。不能滿足市場需求的依靠外購或外包來滿足市場需求，,五、能力計劃決策與其他決策的關(guān)系 1、能力計劃決策與競爭重點的關(guān)系 如果競爭重點放在快速交貨，提

35、高系統(tǒng)柔性上，則應(yīng)有較大能力緩沖；如果競爭的重點是低成本、少庫存，則應(yīng)有較低的能力緩沖。 2、能力計劃決策與設(shè)施規(guī)劃的關(guān)系 能力擴大通常伴隨設(shè)施擴大或重新選址；削減生產(chǎn)能力時要考慮關(guān)閉哪些工廠。 3、能力計劃決策與日常運營決策的關(guān)系 當作業(yè)排序、人員分配變動不大，或者加強質(zhì)量控制減少廢品只需要較小的能力緩沖，,六、能力計劃決策的步驟 1、預測每條產(chǎn)品線的需求量 2、計算企業(yè)實際生產(chǎn)能力，找出當前能力與能力需求的差距。能力擴張要注意區(qū)分流程中的瓶頸環(huán)節(jié)和非瓶頸環(huán)節(jié)。 （1）流水線型企業(yè)生產(chǎn)能力計算（線生產(chǎn)能力、車間生產(chǎn)能力、廠生產(chǎn)能力） （2）成批加工型企業(yè)生產(chǎn)能力計算（單臺設(shè)備生產(chǎn)能力、車間生

36、產(chǎn)能力和工廠能力） 3、制定侯選的能力計劃方案（3-5個） 4、評價備選方案,七、能力計劃決策的輔助工具 1、決策樹（概率分析）,方案1,方案2,可能性1,可能性2,可能性3,2,可能性1,可能性2,可能性3,方案4,方案5,方案6,例題：某百貨公司準備在一個選定的新地區(qū)開設(shè)分店，有大規(guī)模和小規(guī)模兩個方案。該地區(qū)的市場需求有兩種可能，需求很大和需求一般。概率分別是0.6和0.4。總共有四種可能： （1）小規(guī)模方案，需求很大。在這種情況下還需求進一步選擇，是維持該規(guī)模還是繼續(xù)擴大規(guī)模。預計兩種選擇的經(jīng)營結(jié)果是，維持，利潤22.3萬，擴大，利潤27萬元。 （2）小規(guī)模方案，需求也小。在這種情況下，

37、沒必要選擇,預計利潤20萬. （3）大規(guī)模方案，需求很小。在這種情況下，可以聽之任之或者進行促銷。前者可獲得4萬元利潤，后者有兩種可能，反應(yīng)一般和反應(yīng)熱烈，利潤分別為2萬和22萬，概率分別為0.3和0.7。 （4）大規(guī)模方案，需求很大。預計利潤80萬.,1,小規(guī)模,大規(guī)模,小需求0.4,大需求0.6,大需求0.6,小需求0.4,2,3,維持,擴大,22.3萬,27.0萬,20.0萬,80.0萬,聽之任之,4.0萬,促銷,反應(yīng)一般0.3,反應(yīng)熱烈0.7,2.0萬,22.0萬,27.0萬,16.0=0.32+0.722,16.0萬,24.2,54.4,所以,選擇大規(guī)模方案,2、盈虧平衡分析(用于評

38、價備選方案),例題:老式果醬餅老板徐帆計劃增加一條生產(chǎn)線以擴大產(chǎn)能,這條生產(chǎn)線月租金6000元,可變成本每塊餅2元,每塊餅售價7元. (1)要達到盈虧平衡需要銷售多少塊餅? (2)每月生產(chǎn)并售出1000塊餅是盈利還是虧損? (3)要實現(xiàn)4000元贏利需要銷售多少塊餡餅?,解(1)Q=6000/(7-2)=1200塊/月 (2)P=1000*(7-2)-6000=-1000元 (3)Q=(4000+6000)/(7-2)=2000塊,思考：,生產(chǎn)能力、盈虧平衡點與市場需求能力之間的關(guān)系？,1、一般情況下，生產(chǎn)能力大于市場需求能力； 2、盈虧平衡點應(yīng)小于生產(chǎn)能力 3、盈虧平衡點應(yīng)小于市場需求能力

39、如果一個方案計算的盈虧平衡點過于接近市場需求或者生產(chǎn)能力，則這種方案在經(jīng)濟上是不合算的，投資風險較大。不同的備選方案，投資成本不一樣，因而盈虧平衡點是不一樣的。盈虧平衡點低的，效果更好，風險更小。,CH6 勞動組織設(shè)計,6.1 工作設(shè)計,一、工作設(shè)計的概念及主要內(nèi)容 1、概念：確定具體的任務(wù)和責任、工作環(huán)境以及完成任務(wù)以實現(xiàn)生產(chǎn)管理目標的組織形式。 具體來說，就是根據(jù)組織需要，并兼顧個人需要，規(guī)定每個崗位的任務(wù)、責任、權(quán)力及組織中與其他崗位的關(guān)系。,2、工作設(shè)計主要內(nèi)容 （1）明確生產(chǎn)任務(wù)的作業(yè)過程 （2）通過分工確定崗位工作內(nèi)容 （3）明確每個操作者的責任 （4）以組織的形式規(guī)定分工協(xié)調(diào),3

40、、崗位設(shè)計和分工還應(yīng)考慮以下趨勢 （1）質(zhì)量控制成為每個崗位工作的一部分 （2）培養(yǎng)多能工 （3）員工參與工作設(shè)計（容易執(zhí)行） （4）員工流動性,二、工作設(shè)計的要求,1、技術(shù)可行性 每個崗位都要將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，適當選擇過程和設(shè)備，挑選合適的員工并培訓，才能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化。 2、經(jīng)濟可行性 組織要有競爭力，完成一項工作的成本不能太高。 3、行為可行性 崗位會影響人的感受，如果員工感受到自己是組織的重要部分，可以收到激勵而努力工作。 工作還有團隊效應(yīng)，直接影響組織的業(yè)績。,三、工作設(shè)計中應(yīng)考慮的因素,1、心理因素,（1）工作擴大化-工作的橫向擴大，增加每個人工作任務(wù)的種類； 例：由單純加工零件的某

41、道工序到完成整個零件、甚至產(chǎn)品 （2）工作職務(wù)輪換-允許員工定期輪換所做的工作； （3）工作豐富化-工作的縱向擴大 例：導購員處理訂貨、退貨、投訴 工人負責機器外、檢驗產(chǎn)品、維修設(shè)備 （4）工作小組化（團隊） 2、生理因素,6.2 勞動定額,一、勞動定額概述 1、定義：企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量合格品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動消耗量的標準。 2、勞動定額的表現(xiàn)形式： （1）產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量 （2）時間定額：生產(chǎn)一個產(chǎn)品需要的時間 （3）看管定額：一個或一組工人能同時看管的機器數(shù) （4）服務(wù)定額：一名服務(wù)人員能服務(wù)的工作量,二、工時消耗及其組成,三、時間定額

42、的組成 1、批量生產(chǎn) 單件時間定額=作業(yè)時間（寬放率）+準備和結(jié)束時間/批量 2、大量生產(chǎn) 單件時間定額=作業(yè)時間（寬放率） 寬放率除考慮照管工作地和生理時間外，實際工作中還應(yīng)考慮部分非因工人因素造成的損失時間。 四、勞動定員 1、按時間定額定員 2、按按產(chǎn)量定額定員 3、按崗位定員：適用于無法計算勞動定額的工種 4、按比例定員：輔助人員 5、按業(yè)務(wù)分工定員：適用于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,CH7 庫存管理,7.1 庫存管理的基本概念,一、庫存基本概念 1、生產(chǎn)上。庫存指企業(yè)用于今后銷售或使用的儲備物料。 2、管理上。庫存指任何具有經(jīng)濟價值物品的停滯和儲存。 3、財務(wù)上。庫存指有形資產(chǎn)。 二、為

43、什么要有庫存？ 1、預防不確定性隨機需求波動 2、保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定 3、經(jīng)濟訂貨批量,三、庫存的類型,四、庫存利弊分析,質(zhì)量,供應(yīng),工人,計劃,現(xiàn)場管理,五、獨立需求庫存與相關(guān)需求庫存,外銷零件,生產(chǎn)過程中不同需求類型,7.2 獨立需求庫存的控制系統(tǒng),一、獨立需求控制的基本問題 1、應(yīng)在什么時候訂貨？ 2、應(yīng)訂購多少？ 二、獨立需求庫存監(jiān)控系統(tǒng) 1、連續(xù)觀測系統(tǒng)（Q系統(tǒng)） 2、定期觀測系統(tǒng)（P系統(tǒng)） 3、最大最小系統(tǒng),三、連續(xù)觀測系統(tǒng)（Q系統(tǒng)）,訂貨提前期（LT）：從發(fā)出訂貨到貨物到達并驗收入庫需要的時間。,固定量系統(tǒng)（Q系統(tǒng)）下，管理層可以計算： 1、經(jīng)濟訂貨批量EOQ 2、經(jīng)濟生產(chǎn)批量EP

44、Q 3、價格折扣購買量Q 4、管理層選定的其他數(shù)量標準 上述系統(tǒng)應(yīng)確定： 訂貨點：影響整個庫存的平均水平，應(yīng)保證發(fā)出訂單時的剩余庫存足以滿足提前期的需求。 訂貨量：影響服務(wù)水平，數(shù)量可用模型公式計算。,固定量（Q）系統(tǒng)需注意的問題： 1、必須每天檢查企業(yè)庫存，檢查工作量非常大，但如采取電子設(shè)備，適用于對B/C類物資庫存的控制。 2、訂貨提前期（LT）是個隨機變量，在極端情況下可能會使庫存全部用完還未到貨，但一般可認為是常數(shù)。 3、為保證訂貨到達后的庫存量大于訂貨點，每次訂貨的數(shù)量Q應(yīng)大于訂貨點RL。 4、為減少管理工作量，可采用雙倉系統(tǒng)，將同一種物資放進兩個倉，其中一個倉是固定訂貨點，當用到訂

45、貨點這個倉時就發(fā)出訂貨通知，貨物到達時填補兩倉，必須把儲存訂貨點的倉先放滿。,四、定期觀測（固定期P）系統(tǒng),t,t,t,Q1,Q2,Q3,S,時間,庫存量,再訂貨數(shù)量=目標庫存-現(xiàn)有庫存-預計到貨量+訂購提前期需求量,五、Q系統(tǒng)與P系統(tǒng)的比較 1、Q系統(tǒng)優(yōu)勢 對每種物品可采用不同的觀測頻率，節(jié)省總的訂貨成本和庫存持有成本。 較少的安全庫存，Q系統(tǒng)只要應(yīng)對訂貨提前期L的需求量，而P系統(tǒng)要應(yīng)對P+L內(nèi)的需求。 在有些情況下，固定量系統(tǒng)是合理的或是必須的。 適用于電子信息技術(shù)控制庫存及重要物資庫存控制。 2、 P系統(tǒng)優(yōu)勢 系統(tǒng)管理簡便 同一供應(yīng)商訂購多種商品可以合并訂單 只要在觀測時知道庫存水平即可

46、 適用于中小企業(yè)或手工控制庫存的企業(yè),7.3 獨立需求控制模型,一、庫存相關(guān)成本,二、需求均勻情況下訂貨批量模型 1、EOQ模型,例題：考慮一家瓶裝水分銷商，其貨物來自福建閩西山區(qū)的泉水。該分銷商每月將20千克的1000瓶水賣給東南沿海的居民。假設(shè)對于瓶裝水的全年需求是恒定的，該分銷商每次訂購2000瓶，收到訂貨的提前期是6天。成本核算部門分析了庫存成本，確定發(fā)出一份定單的成本為60元，每瓶20千克瓶裝水的年持有成本為10元。 在當前的訂貨策略下，該瓶裝水分銷商的年度總庫存成本是多少？,總成本TC=1000*10+6*60=10360元。,這是不是最好的辦法，還能改進嗎？,計算經(jīng)濟訂貨批量：,

47、取每次訂貨數(shù)量為380瓶，則年庫存總費用為：,（1）總成本=380*10/2+12000*60/380=3794.74元 （2）可節(jié)省6565.26元庫存費用 （3）訂貨次數(shù)=12000/380=32（次） （4）訂貨間隔期=365/32=11（天） （5）訂貨點ROP=dLT=6*33.3=200(瓶）,TC,（H/2）Q,（D/Q）S,380,3800,經(jīng)濟訂貨批量模型,注：TC在EOQ附近相對不敏感,批量,成 本,2、EPQ模型,對于產(chǎn)成品庫存而言，補充率不是無限大,即產(chǎn)成品不是一下就達到最高而是逐漸生產(chǎn)出來的,因此前面的經(jīng)濟訂貨批量模型適用于按批量補充庫存。不是連續(xù)生產(chǎn)或送達的物品。對

48、于生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)的庫存控制還有些不合理的地方。 現(xiàn)設(shè)p生產(chǎn)率；d為需求率；dp。TP為生產(chǎn)的時間；Imax為最大庫存量；Q為生產(chǎn)量；RL為訂貨點；LT為生產(chǎn)提前期。求最佳生產(chǎn)量和最小庫存成本。,經(jīng)濟生產(chǎn)批量假設(shè)下的庫存量變化,（1）模型示意圖,（2）模型求解,（3）例題：某公司產(chǎn)品的年市場需求量為1萬臺，該公司年工作日按250天計算，生產(chǎn)率為100臺/天，生產(chǎn)提前期7天。單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本7元，單位產(chǎn)品的儲存成本0.5元，設(shè)備調(diào)整準備費50元/次。求：經(jīng)濟生產(chǎn)批量；最大庫存水平；一個周期的生產(chǎn)時間和純使用時間；再訂貨點。,解：EPQ= 每年生產(chǎn)次數(shù)10000/1826=6(次) 最大庫存水平=1

49、826(1- d/p)=1096(臺) 生產(chǎn)時間=EPQ/P=1826/100=19(天) 純使用時間=IMAX/d=1096/40=27(天) 再訂貨點=dLT=407=280(臺),ROP=訂貨提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫存SS,三、需求不均勻情況下的庫存管理 （一）訂購數(shù)量：與前述模型相同 （二）再訂貨點：應(yīng)考慮安全庫存,例題1：記錄顯示，洗滌劑在訂貨提前期內(nèi)的需求呈正態(tài)分布，其平均需求量為250箱，且標準差為22箱。那么在服務(wù)水平為99%的條件下，應(yīng)該持有多少安全庫存？再訂貨點是多少？,解（1）正態(tài)分布下，服務(wù)水平99%對應(yīng)的z值為2.33。 安全庫存=2.3322=51.3或51（箱

50、） (2) 再訂貨點=250+51=301(箱),控制安全庫存的辦法: 降低服務(wù)水平 加強需求預測，縮小提前期內(nèi)需求標準差 縮短訂貨周期，減少供給的不穩(wěn)定性,例題2:某商店銷售一豆?jié){機,長時間受消費者青睞.假定這種商品的平均需求量為18單位/周,其標準差為5單位.提前期為2周,采取固定量系統(tǒng)管理庫存,如果管理層希望達到90%的服務(wù)水平.試確定安全庫存量及再訂貨點.,解:(1)每周需求18單位,標準差為5單位,在訂貨提前期內(nèi)的需求標準差是多少?,(2)90%服務(wù)水平對應(yīng)的z值,查表可得為1.28,所以: 安全庫存=1.287.1=9(單位) 再訂貨點=218+9=45(單位),例題3:接例題2,

51、假定這種豆?jié){機的售價為60元/單位,向供應(yīng)商下單的價格為45元.年度維持成本是其價值的25%.如果管理層希望達到90%的服務(wù)水平,并且以經(jīng)濟訂貨批量為標準來確定訂貨間隔期,試確定目標庫存量和安全庫存量.,解:1、D=1852=936單位/年 2、EOQ=75（單位） 3、觀測間隔期P=52/（93675）=4.2或4（周） 4、目標庫存量=保護間隔期平均需求+安全庫存 5、安全庫存=12.8*12=15（單位）,7.4 庫存控制方法,一、ABC分類法,A類物資庫存管理:（）進貨要勤。（）連續(xù)檢查庫存。（）與用戶密切聯(lián)系，及時了解用戶需求的動向。（）恰當選擇安全系統(tǒng)，使安全庫存量盡可能減少。（）

52、與供應(yīng)商密切聯(lián)系。,對于B類存貨的控制不必象A類那樣嚴格，但也不宜過于放松。一般是按大類來確定訂購數(shù)量和儲備金額；根據(jù)不同情況，靈活選用存貨控制方法。,C類存貨品種數(shù)量多而資金占用量大，故對其的控制可粗略一點。通常的做法是，采用定量訂貨控制法，集中采購，并適當增大儲備定額、保險儲備量和每一次的訂貨批量，相應(yīng)減少訂貨次數(shù)。在實際工作中，可采用“雙倉法” 。,二、實施ABC庫存管理應(yīng)注意的問題,1、不同的企業(yè)ABC分類的構(gòu)成不相同； 2、從生產(chǎn)的角度，每一類物資都重要；從物資儲備管理，重點管理A類物資； 3、將各類物資庫存管理處理辦法制度化、程序化，保證實施的準確性、徹底性 ； 4、如果需要的話，

53、可在倉儲部或供應(yīng)部設(shè)立一專門負責ABC分析的小組，來對各存貨項目進行ABC分析； 5、商業(yè)企業(yè)可以將顧客分為ABC各群； 6、某些情況下，某個C類物資也非常重要，使用時應(yīng)特別注意 。,CH8 生產(chǎn)計劃與控制,8.1 計劃管理概述,一、企業(yè)的不同計劃及相互關(guān)系,財務(wù)計劃,8.2 綜合生產(chǎn)計劃,一、綜合生產(chǎn)計劃概念 以需求和企業(yè)資源為輸入，通過調(diào)整生產(chǎn)率、勞動力水平、工作時間、外購量、轉(zhuǎn)包合同和其他可控變量來滿足客戶需求。 1、是企業(yè)年度整體計劃 2、是企業(yè)中期計劃 3、計劃的對象是產(chǎn)品或零部件 4、將生產(chǎn)戰(zhàn)略目標與具體作業(yè)計劃連接起來,二、綜合生產(chǎn)計劃指標 生產(chǎn)計劃的主要指標有品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、

54、產(chǎn)值和出產(chǎn)期。 (1)產(chǎn)品品種指標。是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當出產(chǎn)的產(chǎn)品品名和品種數(shù)。 (2)產(chǎn)品質(zhì)量指標。指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當達到的質(zhì)量標準。質(zhì)量指標可分為生產(chǎn)過程中的質(zhì)量指標，如鑄件廢品率，以及成品質(zhì)量指標，如產(chǎn)品平均技術(shù)性能和產(chǎn)品等級率等。 (3)產(chǎn)品產(chǎn)量指標。是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)量指標通常用實物單位計量， (4)產(chǎn)品產(chǎn)值指標。是用貨幣表示的產(chǎn)量指標，分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與工業(yè)增加值三種。,三、綜合生產(chǎn)計劃與其他計劃的層次關(guān)系,企業(yè)經(jīng)營計劃,企業(yè)資源條件,預測,生產(chǎn)計劃,產(chǎn)品出產(chǎn)預計劃,粗略能力平衡,產(chǎn)品出產(chǎn)計劃,物料需求計劃 (MRP),物料清單(BOM),庫存狀

55、態(tài)文件,生產(chǎn)作業(yè)計劃,外購件需求計劃,能力需求計劃,車間生產(chǎn)作業(yè)計劃,作業(yè)統(tǒng)計與控制,采購定單,供貨單位信息反饋,三、綜合計劃策略 （一）綜合計劃的目標 、成本最小利潤最大化 、顧客服務(wù)最大 、最小庫存 、生產(chǎn)速率穩(wěn)定 、人員變動最小 、設(shè)施、設(shè)備充分利用 （二）綜合計劃策略相關(guān)成本 、基本生產(chǎn)成本：正常生產(chǎn)工資、材料 、招聘或解雇成本 、庫存成本 、延期交貨成本 、外包成本 、加班成本,（三）綜合計劃兩種基本策略 1、改變需求策略（積極型） （1）價格與促銷策略 （2）延期交貨 （3）不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn) 2、改變供給策略（穩(wěn)妥型） （1）改變庫存水平 （2）通過招聘或解雇改變勞動力 （3）

56、通過延長或縮短工作時間改變生產(chǎn)率 （4）轉(zhuǎn)包合同 （5）使用臨時工,四、制定綜合計劃的技術(shù),（一）制定綜合計劃的步驟,（二）制定綜合計劃的非正式技術(shù),預測需求、生產(chǎn)和成本信息,1、改變工人人數(shù)使生產(chǎn)率與需求率一致,2、改變庫存以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,3、改變轉(zhuǎn)包以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,4、改變加班以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,8.4 主生產(chǎn)計劃的制定,一、綜合計劃分解 把綜合計劃分解成明確的、詳細的、能生產(chǎn)具體產(chǎn)品需求。,二、主生產(chǎn)計劃MPS 1、指明某具體時間段的某一型號產(chǎn)品的生產(chǎn)量，它同時考慮預測需求量、顧客訂貨和現(xiàn)有庫存因素制定。,31=64-max30,33,41=70+1- max30,10,2、主生

57、產(chǎn)計劃的更新,3、保持主生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性 (1)主生產(chǎn)計劃的改變會影響物料需求計劃 (2)改變計劃影響庫存 (3)保持一定時間的凍結(jié)期和穩(wěn)定期,但不是固定不變的.,8.5 粗生產(chǎn)能力計劃RCCP,一、RCCP的概念 粗能力計劃是指用于保證主生產(chǎn)計劃MPS在關(guān)鍵能力資源上不超出所需能力的計劃，所謂關(guān)鍵資源，就是指瓶頸資源，一般指能力資源經(jīng)常小于需求資源。粗能力計劃與主生產(chǎn)計劃的處理過程，是將主生產(chǎn)計劃的計劃數(shù)量轉(zhuǎn)換成相關(guān)的關(guān)鍵工作中心所需工時與關(guān)鍵資源可用能力工時之比。通常稱關(guān)鍵工作中心能力測試計算。,二、RCCP的對象與特點 1、對象：關(guān)鍵資源 瓶頸工作中心，其加工能力可能是有限的。 供應(yīng)商，

58、其供貨能力可能是有限的。 自然資源，企業(yè)可用的物料可能是有限的。 專門技能，企業(yè)必須但是缺乏的人才。 2、特點 可信度差 與實際生產(chǎn)有偏差 它無法應(yīng)用于短期作業(yè)計劃的平衡。,三、RCCP編制步驟,第一步，定義關(guān)鍵資源。 第二步，從MPS中的每種產(chǎn)品系列中選出將要進行RCCP的代表產(chǎn)品。 第三步，對每個代表產(chǎn)品確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對關(guān)鍵資源的需求量，確定依據(jù)主要包括MPS、BOM、工藝路線、定額工時以及在BOM中每個零件的平均批量等。 第四步，對每個產(chǎn)品系列，確定其MPS的計劃產(chǎn)量。 第五步，將MPS中的計劃產(chǎn)量與能力清單中的資源需求量相乘。 第六步，將沒有產(chǎn)品系列所需要的能力加起來，得到對應(yīng)計劃的總能力需求。,四、應(yīng)用舉例 某公司生產(chǎn)A、B兩種主要產(chǎn)品，A產(chǎn)品的平均存貨成本為2元/件.月。B為4元。今后六個月的初步出產(chǎn)計劃MPS如下表：,這兩組產(chǎn)品主要經(jīng)過三個車間（X、Y、Z）加工處理。每組產(chǎn)品在三個車間的定額工時（小時）在下表中給出：,X車間的可用工時1880